第二节　透过案例学习商业模式

一、智能车载OBD盒子

（一）案例背景

2015年，我接到了一个做汽车后市场老板的需求，其公司是做智能家居和智能汽车后市场生意的，但都亏损了。细问之下，了解到其主要是做汽车App，将一个小盒子安装在汽车上，就可以通过手机App远程控制汽车空调的开关（图1-2）。使用场景包括，夏天提前对车内环境进行制冷、远程定位、远程启动引擎、汽车报警等。

产品是找其他公司进行代加工，其公司主要是做软件程序的开发。最初的商业模式是传统的经销代理制，产品软硬件成本大概在800元，通过在各省市找一、二级代理商，由二级代理商开发所在区域的汽车4S店、汽车修理店等。层层发展下来，最终的市场价为4800元一套。

由于前期缺乏推广，没有品牌效益，大部分代理商只是顺带卖一卖，导致几个月只有几百套的销售额。在这个过程中，公司自身团队建设也不专业，加上对汽车后市场的不了解，导致公司一度处在生死存亡的边缘。

（二）商业模式策划思路与步骤

1.分析及思路整理

面对这种情况，我制订了四步走战略，从公司最大的痛点着手。创业公司最关注的三个因素是什么？客户、团队、现金流！

公司刚起步的时候，最重要的就是客户。没有客户的时候，发愁找客户；有了客户，又发愁自己没有团队；而让人一直发愁的就是现金流。

这个老板最大的问题就是没有现金流！投资、贷款都不合适，因为没有好的项目，投资商没有理由投钱；去银行贷款，难度大周期长，而且不一定能审核通过。唯一的办法就是从顾客身上赚钱。

那么，既然要从顾客身上赚钱，就要分析顾客需求——制作消费者画像。分析哪种消费群体才是汽车智能盒子的顾客？他们具有怎样的消费者行为、消费者习惯？

通过分析，我们可以得出：高档车不是目标客户群体，因为系统本身自带这些功能；而中低档车主，消费观念往往偏理性，也不是这个产品的主要消费人群。

再结合对杭州、嘉兴、湖州、宁波、台州、温州、吴锡、常州、苏州这九个城市的抽样调查，我们发现消费者对这个产品其实是有需求的，但他们认为近5000块钱的价格有一点不划算，因为这款产品并不是刚需。

2.策划步骤实施

步骤一：分期付款。

首先，把原来一套4800块的线下销售模式改为互联网销售，去掉中间的代理商和经销商，将产品价格降至2000元左右，直接通过4S店、洗车店把产品安装到顾客车上。

然后，进行分期付款，就是把2000多块钱分三年付，第一年3元钱一天，第二年2元钱一天，第三年1元钱一天，等于第一年只要付1095元就可以了，而且支持信用卡付款。

如此一来，大大降低了中低档车主选择这个产品的门槛。同时公司还承诺，如果安装后使用效果不满意，可以直接拆掉。短短一个月，在目标城市杭州和宁波就安装了1万套。为什么会出现这种局面？因为首先，一个智能盒子让普通车变成智能车，这个概念就很有吸引力。其次，车主在使用过程中，发现手机摇控汽车确实比钥匙开汽车有意思很多。

步骤二：平台模式。

一套产品才1090元，意味着公司存在资金缺口，于是，第二步就要开启平台模式。类似微信的钱包功能，打开可以直接进入京东、大众点评、话费充值的界面，这时微信就成了其他平台的入口。

那么，我们的App是否也可以借鉴这种模式呢？虽然目前App的用户数量只有一万多人，但都是有日活量的有效用户，于是我们开始尝试引进其他汽车后市场的平台。

首先合作的是一个做汽车保险销售的平台，确定双方合作方式：对方提供100万元的项目资金，我们将平台用户数据开放给对方，且每一位购买保险的车主都收取10元/位的流量费。双方达成一致后，开始进行宣传。

没想到，平台模式启动后，吸引了多个汽车后市场平台加入，不仅解决了公司资金缺口，也给公司团队带来了很大的鼓励和启发！

互联网环境下，企业的生存之道除了专业化，还有另一个商业模式，即平台化。

步骤三：众筹裂变。

到了第三步的时候，给公司做代加工的厂家看到这款产品的商机，于是开始进行模仿，因为工厂掌握着产品的大部分专利。至此，且不论这家工厂的行为是否符合道义，但须知，做生意，有时候不仅拼资本，更拼门槛，即“市场门槛”。

于是我们开启了分公司众筹模式。

在17个城市成立17家分公司，母公司占各地分公司法人单位51%的股权，剩下的49%给当地城市股东，这个股东可以是自然人，也可以是法人！但要想成为股东需满足2个条件：一是以产品成本价一次性购买200套货；二是在一个月之内，把这200个盒子安装到所在城市的汽车上面。众筹说起来容易，做起来难。如何做陌生人的股权众筹，首先要解决的问题就是：信任。

陌生人之间达成交易的核心就在于信任，那么如何解决信任问题？

分两步：

第一，在上海股权交易所挂新四板，成为一家有股票代码的公众公司。虽然新四板不具备交易流动性的价值，但这是由政府背书的，具有一定的公信力。

第二，借助名人效应。中小企业联盟在2015年开展全国走访活动，前联合国秘书长安南也参与了当时浙江的一场活动。于是，有个老板交了5万元入场费，带着自家产品与安南拍了一张合照。有了世界名人做背书，在之后的城市招商会现场对此进行合理应用，强化消费者信任。

有了政府和名人的背书，依托众筹模式，公司在一个月内又售出一万套产品。那么，这一万套真正的价值在哪里？那就是品牌广告价值！

步骤四：增值服务。

众所周知，在细分领域，拥有10万以上的粉丝基数且有一定日活量的App并不多。进入这个阶段，我们开始着手第四步，商品销售平台的打造。

将App打造成汽车后市场产品的综合性销售平台，采用积分+部分现金的售卖方式，建立三级分销体系。那么，可能有读者会问，大家为什么要到这个平台来买东西？原因有二：一是跳转成本，大家之所以选择微信缴费，是因为顺手，玩微信的同时就把话费交了，不用特意退出微信也无须跳转页面。同理，当用户打开App发现正好有自己需要的产品，也会顺手就买了。二是共享经济，消费者既是产品的使用者，也是利益的分享者。借助三级分销体系，消费者通过买和卖，既买到了东西，又分到了钱，何乐而不为呢？

总结这个案例，可用一句话概括：

同样的产品，不同的商业模式，经营业绩截然不同。

二、智能床毯

（一）案例背景

众所周知，电热毯是一个走下坡路的市场。因为在深圳、广州等城市，由于天气太热，大家都不用电热毯；而在北方城市，又家家有暖气，电热毯使用率也很低。只有在中部城市，例如浙江等地，人们才会使用。

据调查，电热毯的市场份额一年不到40亿元，做得最大的成都彩虹电器市场份额也只有8亿元，而且不仅是电热毯，还包括类似暖手垫、暖脚垫等延伸产品。目前数据显示，国内做电热毯的品牌已经有二十多个，更勿论电热毯的山寨基地，电热毯售价仅为30～50元。

当时有个客户做到了一亿的销售额，但都是外贸，给加拿大、美国最大的电热毯品牌商做OEM。但他无意中得知，这个品牌同时还在广东等多家企业做代加工，考虑到以后的发展，他觉得一定要建立自己的品牌和市场体系。

（二）项目分析及策划思路

首先是市场调研报告，分析当下的电热毯行业发展情况。

其次是商业模式测试报告，对电热毯重新定位为智能床品，在电热的基础功能外增加了9个功能。按照商业发展规划，智能床品将发展为三代产品：

第一代是感应类的，通过各种传感器实现。使用场景包括：压力传感器，适合分居夫妻和孩子睡觉监测；血压传感器，可实时监控父母血压情况；等等。

第二代是介入类，灵感来自打呼噜的介入式治疗。在枕头里加入声音传感器，在不吵醒人的前提下调整睡觉的姿势。实验证明，侧卧是有助于减轻打呼噜症状的。

第三代是社交类，如果智能床品可以收集人体数据，例如睡眠、血压、体重等数据，通过分析就可以进行延伸产品的精准营销，形成企业营销闭环或者直接转型做销售数据的平台。社交的意义则体现在睡眠数据及平台的共享上，亲友可实时在平台上进行交流互动。

引导产品更迭的原因，不是互联网，也不是技术，而是消费人群价值观的变化。而在初版的商业模式规划中，第一步是做京东众筹，因为其智能的定位符合京东的理念；第二步是做品牌旗舰店加微商引流的模式。

在项目落地过程中，客户内部还制订了一条规则：在公司内部，不能再叫电热毯，而是智能床品。如果违反规则，第一次罚款，第二次全厂通报批评，第三次直接开除！

从电热毯到智能床品，实际上是创造了一个新的品类，最大的好处就是突破了原有的空间和时间限制，将产品市场变成一个没有边界、充满想象力的市场空间，自然也会受到消费者、投资者以及政府的青睐！