前言　战略思维决定成败

“战略思维决定成败”，这不是一句故弄玄虚的空话。在笔者及周掌柜战略咨询团队的战略咨询实践中，笔者深刻地感受到：越是成功的企业家，越重视战略思维的定义和养成，大企业家都是战略家。

本书的很多重要理念，并不是为了写书凭空拼凑的，准确地说是在为中国多家顶尖企业提供战略咨询研究服务的过程中沉淀下来，也是受到认可和好评的经典战略思维。比如关于“战略视角”问题，2016 年很多消费电子公司的高层倡导全公司学习笔者的专栏文章《OPPO 和 vivo 的“人民战争”》，这是一篇典型的“基层视角”的战略管理研究文章。再如，中国平安董事长马明哲也非常看重战略思维的表达，在 2019 年，他曾针对周掌柜战略咨询团队的中国平安相关研究写过 2000 多字读后感，还通过邮件群发并号召全公司 20 多万人阅读和学习。据悉，研究中体现的“系统论”和“生态论”等多种战略思维也在各级管理者中得到应用。此外，德国博世及百度、OPPO 和荣耀等公司曾积极评价和应用本书中的一些重要理念。换句话说，本书内容都经过实战检验以及读者检验，不是笔者刻意为之的大道理和大理论。

战略思维决定领导力

毫不夸张地说，战略思维是支撑企业家领导力的第一要素。战略思维对于普通人来说也许是一种抽象的概念，每个人都有理由沉浸于感受生活表层的美好以及现象的多变，要求每个人都用超级理性看世界本质是一种苛求。但对于企业家而言，超级理性是这个职业的“副产品”之一，战略思维是公司成功的生命线，企业家和管理者必须有超乎寻常人的洞察力和战略思维框架，在某种程度上，独特的战略思维也是领导力的必修课。

从相反角度看，在领导力方面缺少战略思维的企业可能有三种最直观的糟糕表现，这三种表现对于企业长远发展都很致命。

其一就是在非战略性机会点空耗战略性力量。很多公司经常出现的反复折腾、犹豫不决、错失机会等问题，主要源于企业家和管理者的战略误判。战略误判究其根源一般是领导者的思维局限，直白地说，就是缺少想清楚问题的战略思维，或者受到太多“杂音”的误导和羁绊。

我们经常会看到，有些企业在走向衰落的时候，管理层和员工反而更加忙碌，口号震天响，工作时间增长却未见效益增长。这是一种很普遍的现象，背后的深层次问题就是“战略不清，累死三军”，其实就是“在非战略性机会点空耗战略性力量”。这个时候领导者也往往会表现得急躁和多变，此时的严格管理和情绪激励更多是领导者的自我心理安慰，并不是以清晰战略指引组织时的必需动作。

其二是成功时刻的过分骄傲和失败时刻的过分悲观。做企业不免有波峰波谷，这本来是自然成长周期的客观现象。从战略逻辑看，“波峰”就是最大的“战略悬崖”，因为极致成就之后最大的可能是原地踏步或走向衰落；“波谷”则可能蕴藏真实的战略机会，因为利空出尽之后的选择反而可能更加清晰，也能让行动有效的可能性增大。这种辩证思考本身就是高维度战略思维的体现，是企业家必须具备的超越常人的认知方式。但缺少战略思维的领导力往往表现为波峰的时候骄纵张扬、盲目扩张，波谷的时候士气低落、急功近利，这势必影响团队情绪，最后导致的结果就是企业无法长期抗周期地稳健发展，有一点风吹草动，企业经营就出现剧烈波动。而且，从情绪层面看，绝大多数企业中的领导者的情绪和企业情绪会产生共振，可见领导者保持高水平的战略思维认知多么重要。

其三是制定战略具有随意性和跟随性。当前，国内不在少数的企业家形成了跟随政策性机会的条件反射，也就是一切都追随政策调整，而且习惯性钻营于对政策红利的最大化攫取。这种热衷政策导向的行为虽然在世界上任何国家都存在市场，一般也会有一些成功样板激励这种行为，但确实忽略了市场本身和公司治理的客观性规律。

从企业战略管理的一般规律而言，很难有抵抗市场巨大趋势的力量，市场是企业家天然的盟友和力量之源。很多政策也往往是基于市场逻辑做出的论断，甚至可能是后项指标（滞后反映结果的指标）。所以，与其钻营于走捷径，不如沉下心来研究市场和用户需求，抓住本质和永恒不变的市场化要素逻辑，跟随科学管理精神稳健经营。无论外界如何风云变幻，公司战略本身的独立自主、以不变应万变的价值主张和基本战略思维不能变。

但在现实中我们往往看到，缺少战略思维的公司，其领导往往从众，很多人愿意通过参加各种企业家聚会来寻找验证自己固有想法的机会，个别企业家不愿意革新自己、容易陷入以被吹捧获得自信的怪圈。久而久之，从众思维、麻木自大掩盖了战略思维的缺失。最终，战略思维的缺失带给公司难以弥补的长期伤害。这也从反面印证了企业家保持开放学习心态的重要性。

以上三种情况实际上非常普遍地发生在企业家群体里。有时候我们必须承认，每个人的理性都是有限的，每个人都不可避免地受到环境和他人情绪的影响，保持理性的战略思维需要长期的科学管理修炼。在这方面，需要强调的是，掌管中国乃至世界顶尖科技公司的大企业家们往往是最具有战略思维的群体。周掌柜战略咨询团队长期投入资源调研苹果、三星、微软和亚马逊等全球巨头的战略走向与全球化战略，也跟踪研究马斯克、乔布斯、任正非、马明哲、李彦宏、李东生和张一鸣等企业领袖的战略决策，包括在项目研究和交流过程中，也深切地感受到了大企业家大格局的战略思维方式确实独树一帜。比如，李彦宏向高管团队解释营销投入较少的原因时说了这样一句话：“我们技术投入那么大，就要有所取舍。”应该说，这也是一个非常有战略性的客观判断，完全不是“既要……又要……”的思维。幸运的是，我们从华为、中国平安、百度、OPPO、TCL 甚至德国博世等国内外成功企业的历史故事和成功案例之中，学到了很多独到的战略思维，这也是本书力求融入并呈现给读者的独特价值之一。在某种程度上，这是一本向伟大企业家致敬的战略思维合集。

有时候，笔者甚至相信在战略咨询实践中，企业家群体对笔者的影响远远大于过去服务美国顶级咨询公司的项目经历带给笔者的影响，当然也大于从书本上获得的知识。略显武断地说，顶尖的战略思维不在商学院，也不在一般意义上循规蹈矩的咨询公司，而是在顶尖公司的战略实践中和优秀企业家九死一生淬炼的头脑里，这也是本书整理提炼这些高维认知的价值之所在。

战略思维源自科学管理实践

那么，实践如此重要，是否从书本和商学院学到的东西就完全没用呢？当然不是，书本，特别是教科书，是获取知识的重要渠道，商学院的氛围价值在于开启思考和对话。但客观地说，战略思维往往首先来自对企业实践的洞察和沉淀，也是超越企业家领导力思想层面的组织思想。

这背后还有一个极其重要的逻辑——战略思维本身是科学管理的一部分，也必然源自科学管理实践，是属于客观存在的认知规律，我们当然可以从管理书，尤其是管理学家的著作中获得关于战略思维的真知灼见。区别在于，眼前真实的企业实践往往更具体、更有时代感，传统的管理学经典展现的基本规律则需要在现代实践中得到新的诠释。过去 3 年里，笔者曾带领团队对全球 100 位顶级管理学家的思想做了系统学习和梳理，对这些经典管理思想的呈现也是本书的一个重要内容价值。研读经典也是一个致敬科学管理、寻找中国战略管理创新方向的过程。有意思的是，回顾经典的过程往往也会与当下成功的企业战略和企业家思维形成对比印证。

有一点必须承认的是，中国的战略管理学底层理论研究略显薄弱，认知到这个不足对于企业家非常重要：企业家需要超越中西文化对立的偏见，坦诚接受普适性的科学管理认知。可以肯定地说，科学管理是战略思维的基础，而且科学管理在世界范围内并没有本质差别，以下就此强调几点笔者和团队的研究心得。

首先，不应该认为有纯粹的中国式管理，管理是世界性的普适社会科学。我们整理了 100 位世界公认管理大师的国籍，其中美国人 67 位，欧洲人 21 位，亚洲人中 3 位来自日本，1 位来自印度，还有几位不太好确定具体国籍或来自世界其他区域。另外，来自哈佛大学的有 13 位，麻省理工学院 7 位，斯坦福大学 6 位，密歇根大学 5 位，剑桥大学 3 位，耶鲁大学 2 位，哥伦比亚大学 2 位，还有很多来自其他西方名校。也就是说，核心管理学家来自美国，来自美国的大学。这些都是原创理论大师，他们的理论其实早已融入中国先进公司的血液。所以，管理学是“美式咖啡”，这也是一个客观事实，中国企业的成功实践也验证了这一点，华为、中国平安等在管理上比较科学的公司基本上都有着长期和美国咨询公司合作的传统。用笔者的老师、管理学者田涛先生的话说：“华为正是开放地对标学习西式、中式，多元融合，非中非西，才走到今天的地位。”

其次，我们发现每一位知名管理学家理论的背后往往有一名修订者，还有一名反对者，总体来看，西方管理学是一个不断积累演进和碰撞交汇的系统。需要反思的是，有时候不是管理学教条，而是我们应用得教条。换句话说，现代全球战略管理领域是一个具有巨大包容性的进化系统，每个管理学理论在新时代、新场景都会被最新创新实践赋予全新内涵，我们不能完全照搬单一理论，但在科学管理内核上需要有准确的把握。最常见的现象是，企业家往往看到一个理论就以为找到了独门绝学，却由此失去了看到更大的战略管理系统的机会，殊不知每个大的系统都是由很多辩证甚至对立的观点组成的。

再次，科学方法论尤其重要，特别是模型思维和量化思维。背后的逻辑是，由于当代社会科学建构在数学、统计学、心理学和组织行为学等基础学科之上，所以现代战略管理体系具有模型化和量化的特征，而量化的基础是建模，和 AI 的模型训练逻辑是类似的。国内这方面的基础研究略显薄弱，而且国内企业界和研究者有用格言警句呈现战略逻辑的现象，这种简单化可能会给超大型组织的管理带来灾难。不过，倒也不需要矫枉过正，这在个别情况下确实也是一种优势，因为中国哲学思想往往用简洁思辨判断复杂问题，有时候这确实也是企业家必不可少的认知支撑，这种带有文化特质的管理思维有其特定环境下的价值，只是不能夸大，或一叶障目。

最后需要指出的是，在本书中，我们力求把战略管理之中相对欧美化的“科学管理思维”“复杂性科学思维”（欧美战略咨询公司的基本方法论往往来自物理、数学、生物学、社会学和宇宙学等学科的原理）和中国哲学的简洁思辨结合起来，这也是本书的初衷：用读者容易理解的语言把世界管理学前沿的理论研究表达出来，以应用于实践和指导实践。

战略思维需要方法论和实践相统一

综上所述，战略思维源自企业实践，深刻影响企业家的领导力发挥，并且在战略管理经典理论和著作中有很系统的展现。回到本书的视角，我们希望为企业家创造的价值既不是那种对有着炫目光环的成就的照搬照抄，也不是对高深的学术论著的教条式模仿和诠释，更不是动辄模型和数学推理的复杂方法论，而是大道至简和科学管理的结合，是抽象出成功企业和企业家的大逻辑并因地制宜地加以应用。概括起来说，本书是结合了全球前沿实践、科学管理、中国哲学和实战总结的通俗化战略管理通用框架，这实现起来势必很难，却是笔者和写作顾问团队的自我挑战。

书中会有很多比较接地气的实用内容。比如，我们在战略管理研究中和客户经常分享一个“多维框架”。从战略分析的角度，企业挑战是分维度的，一维就是“要素挑战”，包括多少、前后、轻重等判断，是一个和数量相关且可以简单线性判断价值的挑战。像现金流不足、增产不增收，就都属于要素挑战。二维是“平衡挑战”，也就是不是绝对的好坏取舍问题，而是平衡要素，形成新状态的问题。企业战略管理中很多命题的真谛是平衡，像“员工应该工作和生活平衡”就是一例，不能夸大 996的作用，也不能完全否定奋斗精神。三维是“系统挑战”，当我们将企业看作一个系统论里的所谓“复杂性系统”时，就需要深刻了解复杂性系统的变化逻辑，哪些会造成系统紊乱，哪些决策不利于系统稳定态出现，等等。在超大型企业的战略管理决策中，管理者遇到的“系统挑战”往往比较多。这里分享的就是一个很能代表本书特点的战略模型，它很简单，不教条，但是植入思维中会非常有价值，可以提高解决问题的效率。

再如，我们概括企业文化的顶层设计的框架是“理想主义”“实用主义”和“拿来主义”，这也是田涛先生分享过的一个框架。他认为这“三个主义”严格来说是美国文化范式，华为就是向美国学习了这一范式。这个概括在中国语境下比较容易理解，或者说是一种维度很高的抽象和概括。而我们对比来看，在欧美经典的战略管理理论中评估企业文化，一般用以荷兰著名心理学家、管理学家吉尔特·霍夫斯泰德 教授的名字命名的“霍夫斯泰德文化评估模型”。霍夫斯泰德提到了 6 个维度：个人主义和集体主义（individualism vs. collectivism）、权力距离（power distance）、不确定性规避（uncertainty avoidance）、男性气质和女性气质（masculinity vs. femininity）、长期导向与短期导向（long-term orientation vs. short-term orientation）、放任与约束（indulgence vs. self-restraint）。他认为，企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的。他曾经称其为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在 5 年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。这也是在中国超大型公司管理实践中经常用到的咨询模型。

不过，这个模型在一般企业的企业文化应用中存在很大弊端，其一是对于“个人主义”“集体主义”这种词语，其精确定义很难被广泛接受，其二是过于抽象的逻辑表达对于没有受过西方管理学系统训练的人来说，理解起来难度很高，也容易杂糅自身的判断。或者略显武断地说，这种模型有专业价值却不具备广泛的战略指导意义。

而本书分享的“理想主义、实用主义、拿来主义”应该是更符合中国语境的全球性共识，且容易理解，也高度抽象概括了企业文化的三种情况。所谓理想主义，就是构建一种为了目标而极致拼搏的乐观向上的英雄驱动文化；实用主义就是基于市场判断准确分析决策并形成理性、务实、精细化决策的研讨氛围；拿来主义就是通过内外部对标形成可参考和借鉴的标杆，并进一步指导公司的战略决策等多个方面。如果一定要解构这三者的科学性，实际上也符合物理学中热力学系统的“信息、能量、干涉”等要素，同样具有一定的科学性。而且对于在儒家思想基础上快速发展起来的中国而言，这三个词都是容易理解和共识的。

以上，笔者描述了本书的定位和写作出发点，希望对于读者理解本书的内容有一定启发。笔者也希望我们的经典研究、实践总结和他山之石的引用，能切实帮助企业家和管理者。在每一家成功企业的背后，我们看到的不仅仅是个人的荣光和辉煌，更是成千上万个家庭的成功和社会的进步。我们期待本书为这些成功和进步贡献力量！

任何意见和反馈都可以发送到周掌柜的邮箱：30044503@qq.com。欢迎不吝赐教！