致中国读者

在2000年，我与迈克尔·古尔德合著了一本书，并于2001年出版，这本书就是原书的中文翻译版。原书基于迈克尔和我在20世纪90年代末所做的研究。现在虽有略微改动，但原书的理念仍然像20年前一样强有力且与实践密切相关。事实上，由于它们已经经受了时间的考验，在组织和咨询公司中广泛使用，并在商学院教授，这些理念如今变得更为强大。在中文版序中，我将强调随着时间推移而变得更占主导地位的理念。

由于我和迈克尔花了20年时间研究集团型多业务公司的战略[见我们的合著书1995年版《公司层面战略》（Corporate-level Strategy）和1987年版《战略与风格》（Strategies and Styles）]，本书的研究将聚焦于多业务公司。随后，我们在2014年版的《公司层面战略》中更新了对公司层面战略的思考，其中整合了本书的一些理念。当然，组织设计是比本书的重点大得多的话题，涉及如何定义业务单元、如何将业务单元归入业务部门、如何设计公司和部门层面的支持职能。我在后记中解释了本书的理念如何应用于职能设计、公共部门的组织设计和慈善机构设计。后记还列出了其他文章，解释本书中的工具如何演变，以解决更为广泛的设计挑战。

这本书最持久的理念可能是组织设计应着眼于为客户提供价值，这在《商业模式新生代》（Business Model Generation）《价值主张设计》（Value Proposition Design）和《运营模式画布》（ Operating Model Canvas）等书籍中都得到了强调。这一理念在设计业务单元时不言而喻。业务单元有客户，其战略（产品/市场战略）是为客户提供比竞争对手更多的价值。其组织设计应满足这一点。但是，在设计公司总部或公司职能（如财务）时，这一点就不那么明显。在设计政府部门或慈善机构时，这一点也不太明显。不仅经常不清楚客户是谁，而且往往难以清晰阐明所要实现的价值。

基于在公司层面战略方面的研究，我们十分清楚，如果公司总部不为其负责的业务单元和业务部门增加价值，就失去了存在的必要性。公司总部的客户便是业务单元！明确总部打算如何为业务单元增加价值，是其组织设计的重要输入。总部无论是打算通过严格控制成本来增加价值，还是打算通过促进新领域的业务增长来增加价值，都需要相匹配的能力和流程。“组织结构遵循战略”这一理念已经存在多年，但大多数关于组织设计的文献是研究组织行为的教授所写，而非战略教授。结果，“如何以有利于组织设计的方式定义战略”的问题未能得到足够的重视。

在本书中，与母合优势测试相关的术语是“增值来源”。这出自我们在企业战略工作中所用的短语“母合主张”。在其著作《商业模式新一代》中，亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）使用了“价值主张”一词，思考了“如何以有利于组织设计的方式定义战略”的问题。事实证明，这种措辞既有用，可广泛适用于企业、政府部门、职能部门或慈善机构，而且从管理角度出发也很容易理解。后记将进一步阐述这点。

认为总部必须增加价值，以及厘清总部打算如何增加价值，是进行组织设计的重要输入。与这一理念相关的另外一个理念是，同样的道理适用于层级结构中的每一个层级。每位老板都要为向自己汇报的下属增加价值。老板的角色如何为组织增值，将定义其工作设计和所需能力，这是冗余层级测试的基础。多年来，我们已经知道，层级制度可能对组织不利。在处理这个问题上，组织一直倡导授权、去层级化甚至设置相应的限制，比如将层级限制在七个以内。但在本书出版之前，在判断组织结构中某一层级的必要性上，领导者并没有一个强有力的理性决策方法。在帮助领导者设计合适的层级上，冗余层级测试提供了逻辑和方法论。

本书中经得起时间考验的另一个理念是人员测试。许多关于组织设计的教科书和许多由顾问主导的设计流程，都鼓励领导者关注业务而非人员，鼓励领导者开发一种能够产生业务成果的组织设计方案，然后寻求合适的人选来填充设计。但我和迈克尔·古尔德都认识到，这种方法忽视了组织中人员的重要性和独特技能。我们在教学中经常指出，如果你的足球队里有罗纳尔多或梅西，你会调整球队阵型，来利用自己的好运。如果你的门将能力弱，你也会调整阵型，来照顾现实。组织也是如此。人是独一无二的，设计后的组织应帮助人们实现最佳表现。我认为，良好的组织设计是“有能力的人聚焦于最重要的事情，协同合作”，换句话说，使人的能力与所任用的岗位相匹配。这可以通过设计角色，然后找到有能力担任角色的人，或者先了解一个人的能力，再设计一个与之匹配的角色。良好的组织设计涉及这两种方法。

我和迈克尔很幸运，我们得出了这一与人的重要性相关的启示。我们在研究总部的职能时，发现总部中有影响力的人往往处于职业生涯的晚期，并具有独特的优势和弱点。显然，如果这些人要留在团队里，组织设计应该考虑到他们的作用。令人振奋的是，这一理念现在得到广泛接受，大家普遍认为，该理念不仅与组织高层的设计相关，而且与所有层级都相关，在这些层级中，个人绩效有着重要作用。

本书的最后一个理念随着时间推移越发重要，那就是单元角色分类方法。我会在后记中多谈一谈。组织结构图中的方框具有不同的角色。业务单元应为客户提供服务并获取利润。共享服务单元应向其他单位提供服务。叠加单元将说服业务单元去注意可能忽略的事情。这一理念认为，团队的不同成员、向老板汇报的不同直接下属，并非平起平坐，角色也各不相同，他们需要大小不等的权力，需要以不同的方式互动，接受领导的方式也不同。这一理念一直阻止组织走向平等，成为“一个团队”，建立一套适用于所有人的规则。我们在生活里有着不同的关系，如与父母的关系、与兄弟姐妹的关系、与岳父母的关系、与最好的朋友间的关系等，类似的，我们在工作中也有着不同的关系，要准备对应的行为。设计角色与设计关系相同。在生活里，知道某人是你的岳父母，而不是你的兄弟姐妹，会显著地改变你的行为。组织内部也需要同样的清晰度。

过去20年，有一个理念一直默默无闻，那便是“结构化网络”。当初写这本书时，“网络化组织”一词风靡于世。我们动心了，便用这个词来表达关系的重要性：即良好的设计是关于角色的设计，从而也是设计组织中不同部门的协同工作方式。我们曾在《哈佛商业评论》发表题为“你的组织设计完美了吗？”的文章，文中已经认识到“结构化网络”一词对我们的看法毫无裨益，因此，我们又重新使用更简单的表达“完美设计的组织”。

此时，你可能会想直接翻到后记。不过，我想你会发现，首先阅读前面的章节更好。后记将基于你所获取的知识，带你重走我过去20年的历程。

安德鲁·坎贝尔

2021年7月