1.1.3　经验的具体类型

一般来说，我们可以将工作中的经验分成三种类型：个人经验、团队经验和组织经验（见图1-1）。

个人经验是指技术专家、高绩效者、优秀管理者等在工作中积累的实践经验，如员工个人掌握的销售技巧、设备维修方法、方案策划要点等。

刘爱群长期坚守维修岗位，积累了丰富的维修经验。他常常将这种经验分享给他人，为整个维修团队和公司创造了许多价值。

在他看来，维修人员的大部分经验都在自己的脑子里，而维修分析过程和问题表现没有保留下来，如果某个岗位的人员流失，这些针对具体产品的特定经验也会随之流失。因而，刘爱群在日常的维修过程中，每次遇到故障就会花一两分钟的时间详细记录诊断过程，并定期把这些工作习惯总结成维修定位记录总结模板，建立故障品“病历档案”。这些档案为自己和他人在今后遇到同类问题时提供了参考思路。

团队经验是指由一个部门或小组共同完成的实践经验，如跨部门团队完成某个项目、部门对某项工作流程的优化、质量小组开展的创新活动等。

星期五是华为南研新员工报到的日子。服务前台负责接待的秘书一到九点，就开始为新来的员工介绍入职流程了。在带领大家参观的同时，秘书也为大家送上了一份“入职锦囊”，其中包含了领取办公用机的步骤、IP电话的拨打方法、秘书的联系方式、租房信息，等等，包罗万象。

以前的新员工接待工作与现在完全不一样。那时候的新员工接待工作是各部门分开做的，每个部门各自预订会议室，向新入职的员工讲解公司的规章制度及工作流程等。这种重复的工作不仅浪费了许多人的时间，也导致有人经常因为工作冲突而影响接待。

为了改善工作，秘书们借鉴了其他公司的经验，设立了一个文秘服务台，专门负责新员工的接待工作。此后，每当有新员工入职时，只需要一位秘书就能完成整个接待流程。这样一来，不仅减少了大家的重复劳动，节省了时间，提高了工作效率，而且新入职的员工也不用到处找部门了。

相比个人总结，公司更需要的是团队层面的集体总结，所以任正非要求华为大学牵头，以包含重大经验教训的项目为对象，开发一些案例，如知名的“马电案例”“广东C网案例”等，并且在全球每个项目组进行研讨学习，推动公司在管理流程、员工行为等方面进行改进。

组织经验是指一个企业或组织在生产经营过程中沉淀下来的管理经验，如摩托罗拉创建的六西格玛管理方式、日本京瓷公司的阿米巴经营方式、丰田公司的丰田式生产体系等。

在京瓷公司取得快速发展、规模不断扩大的过程中，稻盛和夫非常渴望获得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是，他把公司细分成多个称为“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

阿米巴的设立有三个条件：阿米巴是一个独立核算单位；阿米巴是一个独立完成业务的单位；能够把组织划分成执行公司目的与方针的各单位。

每个阿米巴都有一个领导，他们是阿米巴的经营者。各个阿米巴是在同一个经营理念的指引下，在同一个公司内共同运转的、有着共同命运的“零部件”。与此同时，支撑阿米巴经营的经营管理部门必须搞好确保阿米巴经营正常运转的基础建设，包括业务体系和规章制度的设计，当然还要确保经营信息的准确传递和及时反馈，并且要对公司资产进行健全的管理。

阿米巴经营方式在京瓷公司取得了巨大的成功，因此，它也被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。

曾经担任麦肯锡董事长兼总裁的弗莱德·格拉克说：“无论工作中遇到什么问题，都不要一个劲儿地反复去试图独立解决它，简单地尝试后如果无效，就应该立刻想到求助，因为，无论是什么问题，你的同事或前辈们都可能在某个地方已经对类似的情况做出过研究和讨论了。既然一句提问便可以解决，为什么还要去反复地浪费时间呢？”不管是自己的经验，还是他人的经验，这些经验可以让我们减少很多不必要的探索时间，从而提高工作效率。