第二章 | 建筑企业战略转型的理论基础

第一节　竞争战略与竞争优势理论

一、竞争战略理论的提出及类型

（一）竞争战略理论的提出

企业战略是指企业面对变化的环境，结合自身资源和实力，选择适合自身发展的方向，并通过差异化策略在众多竞争者中脱颖而出。而竞争战略仅是企业战略体系的一部分。

20世纪80年代，哈佛大学商学院教授波特提出竞争战略。许多企业以此为理论指导，为了占领市场，采取了对抗性的方式来建立自己的竞争优势。但此方式并未使企业得到良好的发展，大多数企业反而出现亏损，甚至有许多企业在竞争中被迫退出市场。

竞争战略是在企业总体战略制约下，确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系的行动和计划，目的是奠定和维持本企业在市场中的特定地位。无论企业是从生产成本或性价比出发，还是根据波特思维去改善产品的差异性，都需重视企业的优势整合，从产品和市场两个方面提高企业竞争力。目前，随着经济全球化的不断发展，大部分中小型企业亟须从经济全球化中获得战略优势，以此应对瞬息万变的竞争环境。波特认为，应当从企业、消费者、竞争对手间的关系去构建竞争战略，因此需要企业将产品的供需变化尽可能地维持在一个动态可控的平衡之中，才能使其稳定地发展 。

（二）竞争战略理论的类型

波特将竞争战略分为“五力模型”、三大战略、价值链、钻石理论模型、产业集群五个部分。

1．“五力模型”

在《竞争战略》一书中，波特深入探究了影响企业竞争的诸多因素，通过分析市场各类主体的关系网络，提出了“五力模型”。在确定企业未来发展战略之前，企业高层应当结合行业大数据来制定提高产品竞争力的竞争法则。根据“五力模型”，应当从供应商的议价能力、买方的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争者的竞争程度五个方面对竞争关系进行分析，五力模型如图2-1所示。

（1）供应商的议价能力

供应商对企业竞争力的影响主要表现在企业生产成本及质量两个方面，物资、设备、服务等生产要素的供应价格提高会增加企业的生产成本，产品质量降低会导致企业竞争力下降。供应商对企业竞争力产生的影响强度取决于该生产要素对于企业的重要程度，如果该生产要素对于企业产品很关键，甚至难以找到替代的供应商，或者对于产品的质量影响较大，此时供应商在谈判中就具有话语权，将不利于企业的市场竞争。

（2）买方的议价能力

买方通常会寻求更低的产品价格，或者要求以同等价格获得更多产品及服务，对企业产品生产和销售产生影响。当购买者较多而提供同类产品的企业较少时，形成卖方市场，企业可以从中获取更多利润，占据主动权并拥有较强的竞争优势；当企业较多而购买者较少时，企业为了维持在市场中的竞争力，需要合理调整竞争战略，降低企业的盈利水平，此时企业的竞争环境处于不利状态。

（3）潜在进入者的威胁

潜在进入者对市场已有企业的盈利能力、资源供应等方面造成挤压，影响已有企业的竞争力。潜在进入者对已有企业的影响程度主要是通过行业的准入难度和现有企业对潜在进入者采取的态度两方面予以体现的。

（4）替代品的威胁

替代品的出现会降低现有企业的盈利能力，因为顾客可能会选择更便于接受的替代品而降低对原产品的依赖程度。替代品对现有企业在竞争上的影响主要取决于替代品的价格及产品质量。替代品的性价比越高，对现有企业造成的竞争压力将会越大。为此，企业应当采取提高产品质量、降低产品价格，或者提供差异化的产品的策略来维持既有的竞争力，否则企业的竞争优势将会被削弱。

（5）同行业竞争者的竞争程度

行业内的各企业之间必然存在着利益的竞争，企业经营的主要目的是在市场谋求利益最大化，并在同一行业内部形成自身竞争优势。同一行业内部企业之间的竞争方式主要包括相同或者类似产品的定价、质量、推广程度、售后及服务的提供等方面，竞争强度是由多种因素共同决定的。

2．三大战略

波特认为，企业盈利的影响因素众多，无论是来自市场对手的竞争，还是来自供需双方形成的压力，企业都需要在其中保持平衡，制定合理的发展战略以维持成本相对优势和产品相对差异化。从成本和产品两个角度，波特提出了维持竞争优势的三大战略：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。

（1）总成本领先战略

总成本领先战略是指企业利用自身优势，降低企业运营成本，从而以较竞争对手更低的价格来赢得市场。因此，企业需要在产品质量及成本管理上高度重视，建立高效率的生产线，在保证质量的同时严格控制相关成本费用，提高产品竞争力。

企业一般会在多个领域为相关产业部门提供对应服务，具有跨度大、范围广等特点。同时，企业的经营质量对成本优势的影响因素较多，如规模经济、技术优势、资源优势等。企业在寻求降低生产成本的路径时，就必须寻找和探索成本优势的来源，包括先进生产技术、生产设备、先进管理手段等。

成本控制应围绕企业的竞争优势展开，如严格控制生产过程中的资源浪费，在一定程度上能节约生产成本；低的生产成本意味着企业较竞争者能够承受更低的商品定价，消费者能以低的价格获得商品，增加企业的市场份额，从而拥有市场竞争优势。在企业运营管理上，员工的综合素质、专业技能、管理能力以及对市场的把握等都与成本管控密切相关。企业运营的一系列生产活动需要调动全员，充分发挥员工在成本控制方面的主观能动性，在生产运营中应让全员都树立成本意识及整体意识。

（2）差异化战略

差异化战略是指企业在竞争中为了突出自己的特色，提高产品的个性化，为顾客提供定制化的服务体验，或者树立特有的企业外部形象而形成的战略，以此凸显自己在行业中或者在产品上所特有的竞争优势。

差异化战略的类型主要有：产品差异化、服务差异化和人事差异化。产品差异化主要体现在企业的产品类别、功能、质量等方面，是企业向市场消费者提供与竞争对手不同的产品所采取的战略。服务差异化是指企业在提供服务时，采取与竞争对手不同的战略，为顾客提供更新颖的服务内容来突出自己的特征，获得比竞争对手更高的顾客选择度。人事差异化主要是指通过聘用和培训比竞争者更优秀的人员来获取一定的差别优势。

差异化战略并不适用于所有企业，企业维持竞争优势主要取决于产品的差异成本、同行业竞争对手的策略、市场中消费者的需求等因素。如果企业为了寻求差异而投入大量的资源，会导致成本的上升，若产品或服务的差异并不能很好地体现，消费者可能会选择性价比更高的产品。此外，随着生产技术的不断成熟，竞争对手会生产同样或者类似的产品。因此，差异化战略的实施需要企业结合自身及市场的情况综合考虑。

（3）专一化战略

专一化战略是指主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。与前两种战略相比，总成本领先战略和差异化战略所面向的是企业经营范围的所有目标市场，而专一化战略是以市场特定的消费群体或者是以特定的产品为目标引导企业的生产和运营管理，使之为特定群体或特定区域提供更好的产品及服务。

专一化战略通常根据地理位置、时间、消费群体的情况来确定经营范围，例如，为了提高销售业绩，一般把商场设置在人流量较大的区域。如果竞争对手过于强大，或者企业的发展空间有限，采取专一化战略会提高企业在行业的竞争优势。

但是，采取专一化竞争战略限定了消费群体和消费区域，会在提供专业服务和失去部分市场两者间产生矛盾。此外，进行专一化战略的企业通常依靠特定的市场生存发展，如果市场环境发生变化，顾客的需求降低，企业将面临失去仅有的市场份额的风险。

3．价值链

竞争战略的提出将企业生产经营理念推向了一个新的阶段，为企业管理与战略发展领域提供了更为先进的思想。在《竞争战略》一书中，波特创造性地将竞争战略的制定与实施有机结合，认为竞争优势是企业发展战略的关键，而战略制定的最终目的是赢得竞争优势。企业主要通过产品设计、生产过程、营销手段等路径获取竞争优势。

寻求和维持企业竞争优势是企业制定竞争战略的主要目的，需要采用科学的方法分析获取竞争优势的途径，以此规范企业活动。为此，波特提出了“价值链”的概念帮助企业获取竞争优势。

波特将价值链定义为从原材料的选取到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。价值链是依据企业经营活动间的逻辑关系分析其中的价值传递过程，以此进行竞争优势来源的分析。虽然生产过程由独立的环节构成，但是在价值传递上它们具有明确的逻辑联系，企业应从自身的组织结构及价值链构成出发，构建与外部贸易渠道有价值联系的逻辑关系，再以此协调自身的发展战略。

通过对具有战略意义的价值环节进行分析，“价值链”理论能够有效地识别企业竞争优势的来源，在关键环节抢占先机，为企业竞争优势的建立奠定基础。对于企业来说，无论是在企业内部的生产活动之间，还是与企业生产相关联的其他产业之间，同样都存在着价值关系。每一项生产活动创造的价值，都直接影响企业的整个价值链运行，进而对企业竞争力产生影响。根据价值链理论，波特认为，消费者对产品价值的认识在于产品生产过程中物质与技术的价值。因此，企业产品的竞争行为其实是企业多个生产环节的竞争，而不是某一过程的竞争行为。

4．钻石理论模型

波特在《国家竞争优势》一书中将企业竞争的影响上升到了国家层面，在“五力模型”的基础上提出了“钻石理论模型”，并且认为，决定一个国家某种产业竞争力的因素有以下四个：生产要素，国内需求市场，相关及支持产业，企业战略、结构和同行业竞争的表现。这四个要素具有双向作用，形成的钻石体系如图2-2所示。

波特认为，除四大要素之外还存在政府与机会两大变数。其中，机会随时存在，并且无法人为控制其对产业竞争发展的影响；同时，政府的影响也是重要的因素。

（1）生产要素

生产要素可以分为初级生产要素和高级生产要素。其中，初级生产要素是指自然资源、地理位置、气候、非技术工人、资金等；高级生产要素是指现代通信、信息交通等基础设施、从事技术生产的高级专业人才等。波特认为在企业竞争优势构成中，随着竞争的不断加剧，初级生产要素重要程度逐渐降低，而高级生产要素对获得竞争优势具有重要作用，但是其获取难度更大，需要企业在人力和资本上持续投入。

（2）国内市场需求

由于我国多数建筑企业的经营市场大部分在国内，相对于国际市场，企业从国内获取客户需求数据的能力远高于国外。虽然经济贸易逐渐趋于全球化，但是国内市场需求对企业发展的推动作用持续增强，满足国内市场消费者的需求仍是关键因素。如果国内需求市场的消费者对产品及服务品质有着较高的要求，那么企业在促进产品质量提升的同时，面向国际市场竞争也形成了一定的优势。

（3）相关及支持产业

在国际市场具有影响力的相关优势产业能够相互聚集，形成“产业集群”现象。例如，德国印刷机雄霸全球，占领了绝大多数的印刷机消费市场，这与造纸业、油墨业、机械制造业强势发展有关；美国、德国、日本的汽车工业在全球范围具有很强的竞争优势，这离不开其国内的钢铁、机械加工等行业的支持。因此，有竞争力的优势产业会带动关联产业竞争力的发展。

（4）企业战略、结构和同行业竞争

企业战略、结构和同业竞争指的是国际市场需求的拉力与国内竞争对手的推力。波特指出，推进企业走向国际化，竞争的动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造保持产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。波特认为最佳的国内市场状态是有2~3家企业独大，用规模经济和外商抗衡，并促进内部运作的效率化。波特还指出，在其研究的10个国家中，强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业。在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是企业竞争力的延伸。

（5）机会

机会可以直接影响生产要素、国内需求市场、相关及支持产业和企业战略结构四个要素发生变化，并使新的竞争者建立优势，同时可能使原有的竞争者失去优势，例如新技术的发明与应用必然使采用传统生产技术的企业处于竞争劣势的状态。

（6）政府

政府在钻石理论体系中扮演着调控者的角色，为企业创造新的机会，以此维护和改善产业发展的外部环境。

5．产业集群

产业集群是指某一行业内的竞争企业以及关联产业、供应商、技术服务提供机构等形成空间上的聚集，是工业化进程中的普遍现象，许多产业集群还延伸至销售渠道、顾客、辅助产品制造商。产业集群能够为辐射空间范围的企业提供良好的发展环境，其范围内的企业之间存在相互学习的行为，在竞争压力的驱使下推动企业创新，促进区域性经济协调发展。

二、竞争优势理论

（一）竞争优势理论的理解

竞争是一种综合实力，竞争优势只是一系列独特优势所表现的结果。例如，具有强大的创新能力的公司其产品研发速度会更快；具有独特魅力品牌的公司可以吸引更多的客户，更容易打开市场 。因此，竞争优势是拥有与其他竞争对手不同的独特特色，并通过企业间的竞争活动得以充分体现。

竞争优势可以在一定的时间段保持相对的稳定性，但是企业的转型所需要的时间可能更长。在相对稳定的环境下，保持竞争优势的企业在市场尽力创造一种平衡状态，让其他企业也存在生存发展空间，此时的竞争整体状态是平和稳定的。

但在过度竞争的环境下难以保持这种平衡。成功的企业需要采取适当的竞争战略来获得持续性优势，与此同时打破市场平衡，形成新的竞争态势。企业转型与发展的成功取决于其从一种优势迅速转变为另一种优势的能力。加剧的竞争性环境迫使其他企业要么接受竞争，要么被竞争淘汰。因此，要实现和保持竞争优势，需要企业的不懈努力。

（二）互联网环境下建筑企业竞争优势的类别

竞争优势主要来自四个方面：不同维度的成本（成本优势）、企业拥有的专业知识及技术支持（技术优势）、企业自身价值及市场影响力（价值优势）、借助更多的资源或更大的投入在市场挤压竞争对手（资源优势）。以下结合建筑企业战略转型的实际情况简述上述四种竞争优势。

1．成本优势

建筑企业战略转型过程中，互联网对企业成本优势造成的影响可以从创新成本、生产成本、管理成本、信息成本四个角度进行分析。

1）创新成本。在企业获取新的竞争优势过程中，创新作为重要元素发挥着关键的作用。对企业创新投入以及创新成本的优化研究，将作为竞争优势研究的主要方向。

2）生产成本。生产成本是考察企业盈利能力的基本指标，建筑企业在进行战略转型的同时，应利用互联网技术最大限度地提升生产成本的管控能力。

3）管理成本。与生产成本类似，管理成本是企业基本运维的成本之一。企业良好的管理能力会提高其效率，进而降低其管理成本，是支撑企业实现良好运作的关键因素之一。互联网环境要求建筑企业利用互联网技术及思维，转变管理理念，实现企业优化运维管理。

4）信息成本。建筑企业通过对互联网技术的应用，对信息的把控能力得到提升，如获得信息的能力、信息传递的效率与可信度的提高等。利用互联网可以实现建筑产品生产过程中对信息传递的高效管理。

2．技术优势

在战略转型过程中，互联网对建筑企业技术优势造成的影响体现在信息响应速度、创新效率、产品品质、设备优势、工艺技术优势五个方面。

1）信息响应速度。信息响应速度是指建筑企业利用互联网技术实现企业部门之间、企业间、企业与市场之间的快速信息反馈。互联网为个体及组织之间的高效沟通创造了条件，但对企业的信息响应速度将会有更高的要求。

2）创新效率。创新效率主要是指企业的科研效率。建筑企业对于科研创新的重视程度普遍偏低，激烈的市场竞争要求建筑企业转变思路，利用互联网技术实现生产创新、管理创新，以提高企业竞争水平。

3）产品品质。产品品质主要是指建筑企业劳动产出的建筑产品、提供的服务等有形及无形的价值产品的质量。利用互联网提升企业自身产品的质量，从而获得竞争优势。

4）设备优势。自动化程度低是建筑企业当前生产过程中亟待解决的问题，互联网技术的应用使得建筑企业生产设备的自动化程度和利用率逐渐提高，进而提高生产效率，以此来获得竞争优势。

5）工艺技术优势。工艺技术优势是指建筑企业利用新的工艺技术提供更优质的建筑产品。依托互联网技术，促进企业内部资源及管理模式的变化，提高企业组织学习及资源管理等能力，使企业快速掌握新的工艺技术。

3．价值优势

建筑企业在战略转型过程中，互联网对企业价值优势产生的影响表现在价值链、市场占有率、投资回报率、企业利润、企业社会知名度五个方面。

1）价值链。价值链是企业从事生产、销售等活动的集合体，是构成企业价值创造的动态过程。互联网技术应用是针对整个价值链统筹安排，旨在提高企业生产价值的过程。

2）市场占有率。影响建筑企业市场占有率的因素有很多，在互联网环境的影响下，传统建筑企业需要转变市场发展思路，通过利用互联网优化产品内容，提升企业市场占有率。

3）投资回报率。投资回报率是指企业通过投资反馈获取的价值，即企业从一项投资活动中所得到的利润回报。建筑产品具有较长的投资回收期，企业投资回报率较低。利用互联网技术可以通过优化企业生产流程，提高投资回报的反馈速度，进而提高企业对投资的控制能力。

4）企业利润。传统模式下建筑企业的利润获取形式较为单一，主要是由于企业提供的产品或服务类别单一。互联网技术为建筑企业探索新的获利方式提供了便捷的途径，帮助企业拓展发展空间，从而提高企业经营利润。

5）企业社会知名度。企业口碑是通过提供优质的建筑产品服务而形成的，结合电子商务中的O2O模式，通过提高建筑产品供需双方的互动能力、创新水平和服务水平等方式提升企业社会知名度。

4．资源优势

建筑企业在战略转型过程中，互联网对企业资源优势产生的影响可表现在资源认知度、资源利用率、资源稳定性、资源管理四个方面。

1）资源认知度。随着信息技术的发展、企业之间竞争的加剧，虚拟组织、战略联盟、网络化组织等大量新型企业战略方式的出现，导致企业综合管理日益复杂。越来越多的战略要素被纳入企业资源管理的范畴。企业对资源要素认知的提升，是互联网化的重要结果，同时说明企业资源管理需要互联网元素的介入。

2）资源利用率。并不是所有的资源都具有同样高的战略价值，而企业参与市场竞争时所掌握的资源是否有足够突出的价值，或者说企业能否提升价值资源的利用效率，是研究企业资源优势的一个方向。

3）资源稳定性。企业是资源的集合体，所谓资源的稳定性，是指企业资源的价值性、稀缺性、难以模仿性和发展性。在互联网时代的大背景下，资源优势具有迭代更新快的特点，企业是否具有持续性的资源优势，是确定互联网环境下企业资源优势的重要指标。

4）资源管理。管理能力对维持企业资源优势具有重要的作用，可从企业运维成本、流程、服务等角度评价企业的经营能力，进而论证企业运维的管理能力 。通过互联网技术解决企业管理优化的问题，是处理企业资源多线程管理的主要手段。