宏图集团管理变革的大幕拉开。咨询公司团队20多人正式进驻，宏图集团也安排50多人与之配合。
业界对宏图集团这次行动均感到诧异不已。这刚上市就开始内部整顿调整，是不是有些卸磨杀驴的感觉。
不少已经离职的高管也在外面煽风点火。
尤其是号称1年就完成整个管理咨询和变革项目，更合让企业咨询界大感诧异。
与宏图集团合作的阳光咨询服务公司，是世界前十的行业翘楚。尤其在零售业中享有盛誉，这也是宏图集团选择他们的原因。
由于在业务蓝图规划子项目上，双方意见统一，所以工作进展顺利。不过阳光咨询服务公司的顾问们也发现了一些异常。
“唐总，这次的宏图集团项目和我们以前的咨询项目太不相同了。其他的集团都是尽可能地让我们干活，自己坐享其成。而宏图集团则倾向于自己整理方案，提出问题，让我们解答。对待我们提出的方案，还会专题讨论，大有不辩论清楚不放手的感觉。我看，咱们的知识都快要被他们榨干了。”
“王顾问，这就是宏图集团的可贵之处。他们从开始就打算要自己全盘掌控项目，他们懂得越多，就能自己实施得越多。看来我们如果不能拿出点干货，第二阶段的任务能分到的就很少了。”
“唐总，那不是很好吗？项目难度越小，成功率不就更高吗？而且，宏图集团给咱们的咨询费用也不少，虽然总额不多，咱们这个项目人均毛利率还是很不错的。”
“越是这样的项目，我是越不愿意放手。你们想想，我们在国内打响名声靠的是什么？是毛利率吗？”
“哎呀！我明白了。您是不想放弃这个标杆客户呀！实施的东西越多，周期越长，取得的成效越大，在业界的名气也就越大。我们争取其他同类型客户的机会，就会越大。”
“不错。我们现在还盯着下都家电和京都家电的咨询项目。他们两家早一步上市，内部变革却是零敲碎打，没有多大成效，现在的市场占有率被宏图家电这个后起之秀迎头赶上。如果我们在这里的项目取得成功，而且完全是由我们主导的。那么极有可能争取到这两家企业的合作订单。”
“唐总真是高瞻远瞩，实在令我们佩服。那就按照您所说的，我们也竭尽所能，拿出看家的本领，让宏图集团看到我们的诚意和实力，争取拿到下一阶段项目的更大份额。”
“好！有兄弟们的支持，我们一定马到成功。”
宏图集团的项目组在汪明霞的带领下，各个部门的流程和管理制度进行梳理，财务部还有专项组调研全国主要地区的财税政策以及主要来往银行的信息对接方案。
陈兰香作为汪明霞的左膀右臂，担任项目的实际负责人。
“汪总，经过2个月的调研和方案规划，业务蓝图的初步方案已经完成。这笔预计的时间和提前了2周。您看一下方案。”
“陈总，这两个月辛苦了。”
“不辛苦了。跟着咨询公司，我们也学到了不少东西，对我们自己也是大有裨益的。”
“能够这么想，才是对的。我们也只有不断提高自己，才能在竞争中立于不败之地。”
陈兰香虽然是汪明霞的心腹，从新星集团到如今已经近5年的时间，深得汪明霞的信任。但是，她也知道除了老板，公司没有哪一个人没有不被替换的可能。
前不久，和她差不多资历的两位老臣，也被以管理优化的名义送去培训。都因为学不进去或者不想吊在一棵树上，都选择了离去。
结果这两位，现在找到的工作和薪资大不如从前。
这也给她敲响了警钟。在项目中严格要求自己，千万不可掉队。
“汪总，我们在方案研讨中，有几处地方与咨询团队存在分歧，您看怎么解决？”
“有哪些？你说说。”
“首先是规则的建立。按规矩办事，这是我们都认同的。但是我们集团仍然会有一些特事特办的情况。，我们提出了特事流程，在保障合理的情况下，加快办理速度。但是顾问认为这不合规，将会是管理的漏洞，不同意设置这样的流程。”
“噢！这个问题，我正好和宋总进行了讨论。我们认为规范不能涵括所有的情况，我们不能拿规矩死搬硬套地执行，而是要有弹性和可行性。比如房租都是我们先付钱，房主才给我们发票。这和普通的报销流程就不相符，需要我们区别对待。所以我们不能在电脑系统中设置太过死板，需要单独设置一个先付款后报销的流程。不知道我说的，是否对应你们的问题？”
“太对了。我就是感觉顾问的思维太固化了。他们拿来标杆企业的范例，认为这就是最佳实践，我们应该跟着学习。却对我们的问题，不做细致分析。”
“呵呵！其实就像我现在读MBA的教授们，基本都是学院派出身，在实际的企业中的经验少的可怜，但是讲起管理方法来一套一套的，当我问到公司的一些难点时，也都是含糊其辞。所以我就明白了，方法是前人根据当时的情况总结而成的，如果没有实际的操作和体验，是不可能提出真正符合现实的解决方案。这一点，我们都要跟宋总好好学一下。”
“是呀！据说顾问们都很佩服宋总，都说这个项目把他们的看家本领都拿出来了。”
“是吗？我当初也是不理解，宋总为什么不放心把任务都压在咨询公司，而是要我们自己承担主要任务。后来我才理解，求人不如求己。既然我们这次的管理变革是提升我们自己，为什么我们自己却不积极承担责任呢？而且咨询公司的顾问们难道比我们这些和公司一起打拼的管理者更懂得我们自己吗？显然不是。所以，陈总，你们要保持主人翁的精神，完善我们自己的管理制度，提出合理化建议，这才是根本解决之道。而且，我们虽然提到的是一年内完成管理变革。但是并不代表以后不再继续变革。所以，大家不要有太重的思想包袱，工作既要做到客观全面，又要勇于承认自己的不足。我们要做到改正错误的速度要大于犯错误的速度，那才是我们真正的目的。”
“汪总，我明白了。下面的事情我知道怎么办了。”
“咦，陈总，你不是说还有一些分歧吗？说说看。”
“哦！比方说，顾问推荐的方案是，既然规则都设置到系统中了，那就应该让系统自动运行，减少人为干预，这样才能提升效率，避免人为错误。按照咱们刚才的思路，我们想，按照这样的规则设置，系统也是刚开始运行，难道系统就不会犯错吗？如果没有人为干预，系统出错了，怎么办？”
“这个问题好。那顾问怎么说？”
“顾问说，系统是最可靠的，只要我们做好测试，保证每一个场景都进行了验证。就应该相信系统。”
“那你们怎么想的？”
“那自然是，测试也是人工负责的的，怎么保障这一环节不出问题呢？何况所谓的每一个场景都进行测试，那怎么保障我们提出测试样例能覆盖所有场景呢？”
“所以你们现在谁也说服不了谁？”
“是啊！顾问告诉我们，他们的经验说明系统出错的几率远远小于人工。所以建议自动化管理的模式。我们没有同意。”
“很好！其实这里还有一个悖论，那就是保证事情从开始就合乎规范。但是我们集团除了高管的素质比较高以外，骨干和员工的教育水平大都只有初中文化。怎么保障员工从开始的填写表单就是真实有效的。相信你还记得，我们在统计以前员工报销填单的问题时，50%以上的单据都被打回重新填写，不是科目不正确，就是明细不清楚，员工出差连住宿、餐饮、交通都分不清楚。如果没有我们财务人员的耐心帮助，估计这些员工都要跳脚了。”
“是呀！汪总您说的太对了。其实不止跳脚，还有的大妈还在办公室撒泼呢？我当时都被吓傻了，要不是保安过来，几个财务小妹妹都要在拉扯中破相了。后来，我们采取代理人录单的方法，才帮助这些不会操作系统或者填单的人，解决这个问题。如果流程全部自动化，那出现这样的问题，麻烦可就大了。”
“是呀。流程自动化是一种好的理想，但在现有的状况下，还不适合实行。而且，宋总不是说了吗？三级两审的制度不能被取消。这点，你们一定要坚持。”
“好的，我明白怎么办了。其他的问题类似，我看还是顾问没有很好的研究我们管理的现状，照搬经验导致的。我们一定好好和他们掰次掰次。”
“呵呵！好呀！不过一定要注意沟通的技巧，不要搞得关系弄僵了。如果相互不服，可以把问题先放一边。集中一起，我们也参与讨论。”
“好勒！这下我心里也有底了。”