专业化分工而不分家

中国建材是由联合重组发展起来的企业，独立核算单位有上千家。这么多企业怎么管理呢？怎样杜绝所属企业乱投资呢？其实不难，只要找到一套适应企业经营发展的管控模式就可以了。什么叫管控？所谓“管”，就是用好制度；所谓“控”，就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含在其中。

根除“两乱”

无论是大型企业、中型企业还是小型企业，随着企业的发展，都会面临管控的问题，就像一只鸟，可以飞翔，但不能无控制、无限度地飞。企业在各个发展阶段都有必要进行管控。自然界中的各种动物和植物都有免疫力，在第一次受到侵害后产生抗体，形成防御系统以免除今后的类似侵害。但是，企业天生缺乏免疫力，靠一次次失败来形成免疫力太难，而且只要人一换，就可能重复犯错。免疫力的形成归根结底还是要靠管控制度，靠完善管控措施和风险应对措施。企业有强大的管控体系，面临大风险时，才有能力转危为安。纵观中国改革开放的历程，许多企业曾在不同时期辉煌至极，但很快就消失了。研究它们的兴衰史，不难发现，除了和旧体制有关的一些客观因素外，问题主要出在管控上。

具体来说，根源在于“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的；二是投资乱，投资决策不能高度集中。所以，管控说复杂也复杂，说简单也简单，管住了“两乱”，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营。同时，从经营的角度来讲，日常经营活动也需要有管控。除了创新、发展所创造的效益外，通过管控严防“跑冒滴漏”等方面的问题，也能间接出效益。当然只管住还不行，企业还要经营发展，还要有效益，要做到管而不死，放而不乱。

管控模式多种多样，而中国建材的办法是进行“格子化管控”。所谓“格子化管控”，指的是把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。就像盒装的巧克力一样会用隔板隔开，防止巧克力黏到一起，企业也是如此。

格子化管控包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化。这五点解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，并为实施科学管理和集团式企业文化融合提供了具体方法。

·治理规范化，指的是按照《公司法》建立规范的法人治理结构，包括董事会、监事会、管理层在内的一整套规范的治理体系。

·职能层级化，指的是实施分层次的目标管理，把投资中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。

·平台专业化，指的是集团的业务公司都应该是专业化的平台公司，控制业务幅度，而集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。

·管理数字化，指的是强化精细管理，要让管理者习惯用数字思考问题，用数字说话。

·文化一体化，指的是一家企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。

实践证明，格子化管控是一套行之有效的管控方法。如果一个企业有一套严谨规范的管控模式、一面指引企业发展方向的战略旗帜、一个能够凝聚员工的企业文化，这样的企业基本上就不会出大乱子。

破除谷仓效应

“格子化管控”解决了大企业集团纵向管控的问题，那么横向沟通协作如何开展呢？怎样杜绝企业部门之间互相掣肘和下属企业恶性竞争的问题呢？美国《金融时报》专栏作家吉莲·邰蒂提出的建议值得重视，她在《谷仓效应》一书中将社会组织中的一些各自为政、缺乏协调的小组织称为谷仓，把这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。我国正在进入大企业时代，避免谷仓林立，破除谷仓效应，对我国企业提高内部协同能力和外部市场竞争力十分重要。

现代社会是个专业细分的社会，企业里更是如此，有的企业不仅设有各个不同的部门，还设有不同的分公司、子公司和所属工厂等。这些分工带来了巨大的效率，但也是以协调成本的增加为代价的。组织内由此形成了一个个小单元，这些小单元往往自成体系，对外比较封闭，也就是所谓的谷仓，而谷仓之间的鸿沟和纷争就是谷仓效应。

谷仓效应有点像我们常讲的山头主义和本位主义，后者更关注传统的行为动机和权力平衡，而谷仓效应则是从现代信息经济学角度对大企业病的诊治提出了新的视角。比如，谷仓只有垂直性管理，而没有水平性协同。即使垂直性管理，也常因看不清谷仓内部情况而忽视问题，一旦打开谷仓发现问题，已悔之晚矣。试想，如果一个大型企业集团的各个组织单元都是在一个个封闭的谷仓里运作，坚固高耸的谷仓隔断了内外联系，大家彼此看不到，也不知别人在做什么，这样各自为政往往会造成资源的巨大浪费和风险。

谷仓效应影响人们的全局观，削弱企业的整体效益，甚至会引发组织溃散。日本索尼公司是一家声名赫赫的卓越企业，但曾经因为分工过于精细，部门协调性和技术横向应用性不强，在随身听等产品开发上，几个独立的开发部门推出了互不相关的创新产品，引起了市场认知混乱。我国集团企业下面也有部分谷仓企业，不但在国内市场自相残杀，还跑到国际市场上互相压价、恶性竞争，带来不好的影响，给国家和企业造成了经济损失。

谷仓效应有它形成的客观性，这就是细致的分工。现代大型企业的规模使我们很难想象，如果不进行深入细致的分工，如何才能稳定和高效地运转。但由于制度上缺乏协调性，跨部门问题无人负责，人们存在“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的心理，以致出现“分工容易而合作难”的现象。既然分工无法避免，那么，如何破除谷仓效应，处理好科学分工与良好合作的关系，做到分工而不分家呢？

破除谷仓效应首先要解决认知问题，应从战略层面认识谷仓存在的客观性和危害性。企业在经营中，既要看到部门的局部利益，又要看到企业的整体利益，树立为全局利益甘愿牺牲局部利益的大局观。

破除谷仓效应还要在企业制度层面精心设计。在战略布局和组织设计中，要取得集团统一管控与所属单元保持自治活力的最佳平衡；要通过强化垂直纽带和关键部位来确保集团必要的战略控制和信息掌握；各单元间要归并联合相关业务，减少部门间过度分工，通过部门业务适度交叉和分工合作体制建设来降低复杂度，增加协同性。此外，还要加强横向协同机制和信息共享平台建设，以减少信息壁垒和消极竞争。

破除谷仓效应的最佳办法是建立强大的企业合作文化。例如，Facebook采用开放式办公和网上沟通，使不同部门、不同员工之间的融合度大大增强。大型企业集团要重点加强管理层的团队意识，通过团队学习、人员交流、机制建设，强化各单元的文化纽带。中国建材每年举办所属企业干部培训班，增进了集团企业间干部们的交流和友谊，培训班同学微信群的建立对于破除谷仓效应是十分有效的。另外，人员适当流动，换换谷仓，也有利于大家转换角度，增强企业的协同效应。

文化认同

企业是个组织，一个组织要想运作好必须有统一的意志，不然就无法生存下去，当然就更谈不上创造效益了。中国建材一路走来主要是靠联合重组发展起来的，能不能让新进来的企业迅速融合非常重要。在联合重组过程中，被重组进来的企业一切都好商量，但是必须认同中国建材的文化，在文化一致的问题上没有商量的余地。因为如果“各吹各的号，各唱各的调”，那么中国建材就无法凝聚力量来实现协同效应。

中国建材相当于一个移民集团，企业文化相当于移民文化，在这里没有土著，大家都是在不同背景下、从不同地方加入的，大家共同拥有一个集团，而且它是开放的，会不停地有新成员进入。因此，我们提出了以融合为特质的“三宽三力”文化，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、亲和力、凝聚力。兼容并蓄，吸收他人有益的东西，大家相互融合、共同发展，这就是对这种文化的诠释。“三宽三力”的内容既不复杂也不深奥，但很适合联合重组的特点和要求。重组了那么多企业、那么多人员，不讲包容融合、不讲和谐发展肯定不行。

在“三宽”文化中，待人宽厚、处事宽容是对个人行为的约束，环境宽松是对企业环境的要求。“宽”不是没有原则，而是“宽而有度，和而不同”，实现个性与共性、和谐与规范的统一。在“三力”文化中，向心力是指子公司对母公司要有向心力；亲和力是指单位之间、员工之间要和睦相处，团结一心；凝聚力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力。“三宽三力”不是排斥性、灌输性的，而是不断扩展、不断进步、不断融合的。这种融合也不是强迫新进入者只接受集团原有文化，而是让每一个新进入者的优点得到发挥，并在发展中不断进行优势互补和再造。也就是说，“三宽三力”的文化是由大家共同积累和创造的，从中可以看到众多加盟者的缩影。这就解释了为什么新进入者会如此认同集团文化，甚至在第一天进入时就产生了归属感。因为他们进入中国建材，不仅是出于对集团的认同，更多的是出于对自己的认同。

企业文化是大家在企业经营实践中共同总结出来的，反映了大家的诉求，是企业的集体记忆。中国建材的企业文化是“创新、绩效、和谐、责任”，行为准则是“敬畏、感恩、谦恭、得体”。这些文化和准则一直实施了好多年，干部员工都了然于胸，并落实在日常工作和生活中。记得有一次中共中央宣传部（简称中宣部）组织新闻媒体到中国建材进行深度报道，有位新华社记者对我说，中国建材所属的这些企业挺有意思，无论问到哪个企业，都是讲一样的话。我对这位记者说，那就对了，说明我们的企业文化还是深入人心的。

国药的企业文化也是在不断重组整合中凝练而成的。在国药工作的5年里，很多人认为我的最大贡献是带领国药跻身《财富》世界500强行列，但我认为是在集团的战略定位中加上“健康”两个字，明确了国药要打造医药健康产业平台的发展目标。按照这个思路，国药的业务空间一下子增大了。在美国，医药业的GDP只有3000亿美元，整个医疗健康业却有3万亿美元。而在我国，药品行业的GDP目前也达到万亿级，而且每年还在以20%的速度成长，但健康产业是药品行业GDP十倍级别的大产业。

国药原来并不是一个制药集团，而是一家以医药流通为主营业务的企业。美国的医药分销、配送市场完全由三家企业覆盖，而中国有上万家卖药的公司，医药的物流分销体系存在多、散、乱的情况。时任国务院总理温家宝同志在《政府工作报告》中提到过，要推进基本药物集中采购和统一配送。可见，国家很希望建设一个国家级医药配送系统。国药可以承担起这个使命。

2009年9月国药控股股份有限公司（简称国药控股）在香港成功上市，在资本市场融资60多亿港元，之后利用融到的资金启动了全国大规模的联合重组，开始了国药网的建设，在全国先后收购了600多家医药企业，覆盖全国290个地级市，很快形成了遍布全国的药品物流分销配送网络。之后，国药用终端业务撬动上游产业，先后完成与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司的“四合一”重组，进入医药产业链的研发制药等上游环节。国资委评价这场重组为“合心、合力、合作”的典范，实现了资产上的联合、管理上的整合、文化上的融合。

在不断地重组整合和强化管理中，国药确立了“关爱生命、呵护健康”的企业理念，全面倡导“学习、和谐、责任”的中央企业责任文化，达到“国药一家”的观念融合、组织融合、工作融合，营造了国药合心、合作、合力、融合、联合、整合的良好环境，形成了聚精会神抓整合、一心一意谋发展、“新国药、新跨越、新气象”的良好氛围。

在我调研过的上市公司中，楚天科技股份有限公司（以下简称楚天科技）也是非常注重文化认同的一家公司。它成立于2000年，2014年在创业板挂牌上市。公司主营业务是制药装备相关产品和技术，致力于为制药企业提供专业化、个性化的制药装备解决方案及打造制药工业4.0智慧工厂，现已成为世界医药装备行业的主要企业之一。楚天科技也为这次新冠灭活疫苗的生产线供应了不少设备。

2017年，楚天科技联合控股股东楚天投资等斥资人民币11亿多元并购了世界著名医药装备企业——德国ROMACO集团。楚天科技在水剂类制药装备领域拥有强大的力量，而ROMACO集团在固体制剂领域拥有无与伦比的优势，这次并购合作大步推动了楚天科技一纵一横一平台发展战略的落地和产业链的完善。

楚天科技非常重视并购之后在文化、管理和品牌等方面进一步产生的融合效应。这种融合是双向的交流，楚天科技会派工程师到ROMACO集团学习、研究和深造，而ROMACO集团的很多工程师也会到楚天科技进行指导，这是一种深度的融合。另外，ROMACO集团将部分零部件委托楚天科技进行加工，这种双向合作不但促进了技术的提高，还促进了文化的融合，更促进了整个制药装备，特别是我国制药装备在生产技术水平上的提升。