目标管理是分层次的

职能是指人、事物、机构所应有的职责与功能。从人的角度来看，职能一般指的是职责，就是处于一定岗位的人完成自身任务的能力；从事物的角度来看，职能通常是指事物的功能；从机构的角度来看，职能一般是指机构所承担的任务、职责和权力、作用等。

企业的发展离不开人，尤其还要把合适的人放在合适的岗位上。有的人喜欢讨论投资等决策问题，就安排在集团总部层面工作；有的人善于经营优化，就安排在业务平台公司工作；有的人擅长控制成本，就安排在工厂工作。这就是有关层级的问题。

从企业层级的视角，不同的企业可以明确划分为投资中心、利润中心、成本中心，它们分别承担不同的任务，具有不同的职责和权力，发挥不同的作用等。投资中心，一般由集团总部担当这个角色，不从事具体的生产经营性活动，只负责战略管理、资源整合、投资等决策，目标是成为“决策高手”。利润中心，通常是由具有区域性（比如水泥这样“短腿”产品市场下的南方水泥、中联水泥等）或单一产品线（比如家电市场的空调产品线、冰箱产品线等）的业务平台担当这个角色，负责市场开拓、集采集销、经营优化等，目标是成为“市场能手”。成本中心，一般是由从事生产或制造性活动的工厂担任这个角色，它们的任务主要是在生产或制造过程中要保证产品和服务的质量，把成本控制在合理的范围内，以及保证产品和服务全过程的安全环保等，目标是成为“成本杀手”。

职能层级化，是指不同层级企业履行不同的职责和实现不同的功能。其实，这些企业虽然层层都是有限责任公司，层层都有董事会，但不同层级的企业在经营过程中要担当不同的角色，实现整体性的协同效应。中国建材实施分层次的目标管理，把投资中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。

当然，上述三个职能层级之间也不是完全分开而没有联系的。投资中心的一些决策建议往往来自成本中心，比如一个水泥厂可能有新的改造计划或扩张计划，就会逐级报上来，最后由投资中心来决定是做还是不做，主要关注点是资金能力、成本中心和利润中心的业务规划。这有什么好处？投资要由总部来控制，否则很难控制，因为每个分部或成员企业不知道整个公司总体有多少钱，如果大家都去投资，那么公司总体的资产负债率就会控制不住。利润中心的集采集销和每个工厂也都是连在一起的，这里有一些内部的沟通和协同。

中国建材集团总部就是一个投资中心，不从事像水泥厂这样的直接生产经营活动，只负责战略管理、资源管理和投资决策。中国建材旗下的南方水泥、中联水泥等业务平台都是利润中心，它们的任务是把握市场，及时掌握产品的变化、价格的走向，积极促进市场稳定，提高市场的话语权和控制力，推动产品更新换代，协调公共关系，实现利润最大化。业务平台所属的工厂是成本中心，它们的任务是在保证质量的情况下探索生产或制造过程中的成本最小化。这三个层次分得越清晰越好，不要让它们之间有过多的交叉，比如工厂是成本中心，不要让它参与到市场中去卖产品、定价格，而是在工厂里研究成本、品质、合格率、消耗等。企业管理要有一些原则和立场，三个职能层级就是原则和立场，要切分得很清晰，只能做这个，不能商量，也不允许存在某种灰度，否则，就很容易打乱仗。