2.4 组织客户关系：“面势共进”创未来

组织客户关系是华为客户关系模式演进的第三阶段（2004～2011年），这是华为整体走向世界的阶段，在这个阶段，华为追求的目标是成为世界级的行业领袖。华为实施的组织客户关系是“面势共进”创未来，这里的“面”是指企业整体组织，“势”是指华为与客户的共同持续的发展趋势，这是华为客户关系的最高级模式。在关键客户关系与普遍客户关系模式的基础上，组织客户关系模式也就成为华为这一时期的必然选择。组织客户关系的概念与理论于2000年前后通过IBM（国际商业机器公司）的咨询引进，但华为在学习与实践中不断创新，逐渐探索出独具特色的华为组织客户关系模式。华为模式的关键点主要分为三步，第一步是对客户群“清晰分级、清楚内涵、理性评估”，第二步是与战略客户“频度互动、深度结盟、高度共识”，第三步是建立“一五一”系统工程管理体系。

华为组织客户关系模式的第一步是：对客户群“清晰分级、清楚内涵、理性评估”。华为是一家战略目标导向极强的公司，任正非深知，要成为世界级的行业领袖，必须清晰选择客户的原则，而“客户层次与结构”将决定华为的层次与未来。华为根据标准，将客户分为S、A、B、C共四类，S类客户是战略客户，A类客户是伙伴型客户，这两类客户都是公司的重点客户，B、C类客户属于现金流客户。对客户分类后，华为对战略客户和伙伴型客户会深入洞察，从原来只看项目、看机会的商业角度，转到以经营与管理专家的视角去了解客户的行业、业务类型、商业模式、运营效率、组织特点与管理水平，综合判断客户的发展潜力。关键客户关系使华为与客户合作成功，组织客户关系帮助华为不断增长与盈利，而组织客户关系是为了双方在中长期的共同有效增长与发展，这就要求通过高层团队的交流使得双方在经营理念、战略方向、主流业务、商业模式、组织管理与企业文化上，能够找到更多的契合点，逐渐建立与最终达成更多的共识。当然这也对华为管理与营销团队提出了更高的要求，在这个问题的把控上，华为采取的是“理性评估、绝不妥协”，例如，必须清晰分析客户未来3～5年的战略方向，假如客户企业未来的发展战略与华为不匹配，甚至背离的话，即使这家客户对营收贡献再大也会被定义为现金流客户，华为对其的关注和投资也会逐步收缩，在这一点上华为绝不含糊。

华为组织客户关系模式的第二步是：与战略客户“频度互动、深度结盟、高度共识”。“频度互动”是指华为与其战略客户会建立起定期与不定期的高层互访制度，通过展会、年会、公司参观等方式进行互访，华为注重公司参观，高层互访一年要做到2次以上。“深度结盟”包括商务与研发技术两个方面，在商务方面是争取签订战略合作协议，帮助关键客户高层降低决策与采购难度，或通过框架协议，圈定未来两年的重点项目，最好形成独家合作，并减少中间环节，省去招投标的过程，以便给客户提供更有价值与更高层次的服务；在研发技术方面，尝试与客户成立联合创新中心，帮助客户在技术上突破，好处是与客户技术团队沟通紧密、协同默契，还可与客户进行知识产权的共享，联合进行行业创新申报，让战略客户取得领先的行业地位。“高度共识”体现在由双方高层共同参加的战略对标会，通过每年1～2次的战略对标会，对双方之后的务实合作具有潜移默化的推动作用。通过战略对标会，华为不仅能全面了解客户未来的战略、投资领域、业务范围、商业模式、运营特点等，还能将自己对行业技术趋势、商业模式创新、运营效率提升、组织变革与管理创新的经验赋能给其战略客户，高度引导客户持续性地共同成长。华为与其战略客户的“三度”活动，不仅强化了双方的长期战略性关系，华为在助力客户增长的前提下自身也得到了持续地高速增长。

华为组织客户关系模式的第三步是：建立“一五一”系统工程管理体系，即打造一支营销队伍，采用五种方式，包括参观样板点、展览会、技术交流、管理和经营交流，以及参观公司，建立一个资料库。华为设立了营销管理委会员，下设的客户关系管理部专门负责研究、评估并督促客户关系的建立和改善，率先将关系营销从利用关系、请吃饭、降价等手段，发展为帮助运营商发展业务，创建与有实力、有价值的战略客户和伙伴型客户的新型关系，在实践的摸索中，逐步系统化、科学化、标准化、规范化、流程化。比如，为了增强战略客户对华为的感知，华为会热情邀请客户到公司考察，整个考察过程的流程都非常规范，细心周到。在客户来公司考察的前两天，华为客户关系管理部的工作人员会先与客户电话沟通考察的安排，并征求客户的意见，了解需求，必要时调整接待内容。在当天的考察活动中，华为会派出礼宾车提前在车站、机场等处接待，全程陪同，对礼宾车司机会精心挑选，对其驾驶技术、形象气质、着装礼仪等都会进行精心培训，其西装也是私人定制，价格不菲。第一站一般先带领客户参观产品展厅和企业展厅，展厅内会显出欢迎的电子标识牌，设有专业人员讲解产品与服务，现场设有互动和体验区，增进客户对华为的感性认知，并会安排全体来访人员合影。在客户离开展厅前往别的区域参观时，每名来访人员会收到合影的相框。然后，华为会安排客户参观立体物流基地、华为大学、华为百草园等处，每处都有专业人员给予讲解。整个接待流程规范、专业，密切加深与客户的关系和感情，细节周到，让客户印象深刻。对于国外的客户，华为不仅让其近距离感知华为公司，还会安排其感知我国，一般设计沿两条线路参观考察，一条是北京—上海—深圳—香港；另一条是香港—深圳—上海—北京，整个参观考察过程规范有序，以此增进客户对公司乃至我国环境的全方位感性认知。

企业在发展过程中，需要持续选择战略客户。华为以5～10年为战略周期来分析和创建客户关系，以年度为单位进行关系评价和动态调整。每年年底，都会对比分析客户关系，评估年初的预期与实际结果之间的差距，如有偏离，是什么原因导致的？是否能被接受？是否需要调整？是否有新崛起或衰落的客户？客户的业务和战略是否有调整？客户是否有新的可选择的战略伙伴？与客户的关系是增强了还是减弱了？客户的满意度方面出现了什么问题？通过客户的反馈确定下一年度改进客户关系的方向，并将客户的意见及提高客户满意度列为年度工作规划中的十大重点任务。对每个战略客户，华为经过3～5年的努力就会形成相对完善的客户档案和供应商档案。客户档案会客观地记录客户的基本情况，展现客户的发展前景，对华为的价值关系等，这是华为将自己当成客户，来反观对象企业，以此研判双方的合作前景。供应商档案记录的是客户的多家供应商的基本情况，这是把华为当作客户的一个供应商，掌握客户对华为及其他供应商（即竞争对手）的评价，明确自己与竞争对手的竞争态势。“知彼知己，百战不殆”，这两个档案资料的不断完善，战略客户的不断创造和调整，构成了华为战略客户关系营销管理螺旋式上升的完整流程，引领着华为牢牢掌握着市场的主动权，不断攻城略地，开疆拓土。