2.4.4 如何做好供应链协同

想要做好供应链协同，我们可以从以下4个方面着手。

● 供应链上下游协同

● 组织内部协同

● 流程协同

● 信息系统协同

（1）供应链上下游协同

上下游企业的相关人员保持开放心态，彼此信任，摒弃短期利益，从长远出发，以共赢心态共建协同链路，减少计划、采购、制造、交付、回收等环节的孤岛阻碍，保证物流、信息流、资金流的高效通畅。通过资源共享、战略合作、系统对接等方式使整体绩效最优。企业之间的协同，可以从以下几个方面开展。

① 资源共享。协同合作的上下游企业应该发挥各自的企业优势，相互赋能、资源互补。例如，供应商资源、商品资源、仓储资源、配送资源等。几年前京东与海尔开展协同业务，利用京东的电商平台引流和海尔的三四线城市的网点布局，客户直接在京东平台下单，海尔仓库发货，不仅增加了海尔的销量，也成功地将京东大家电的渠道下沉到了三四线城市，同时也减少了采购过程中实物的物流浪费。

② 长期深度合作。通过长期合作来建立更稳定的协同关系，而不仅仅追求短期利益。例如，戴尔可以在24小时内完成从客户下单到产品组装、运输的全过程，并且其库存周转次数达到 90 多次/年。原因是戴尔仅与少数几个核心供应商建立长期稳定的合作，这几个供应商在戴尔工厂周围建立仓库，可及时将零部件送到戴尔工厂。

③ 系统对接。上下游企业通过 SDK、API 等方式将系统打通，可以实现信息的实时交互。例如，供应商在送货之前，先通过预约系统向下游企业告知送货时间和货物品种及数量，下游企业就可以提前对仓库内的人员及设施进行安排。同时，通过系统的对接，也可以减少收货环节的很多录入工作，可谓一举多得。

当然，企业之间的实力有强有弱，其目标和认知各有不同，在以逐利为基础的合作中，大家都不希望因为协同损害自身利益。例如，因为要实现与下游企业的协同而需要自身在短期内投入更多，以进行信息化建设，这势必会给资本薄弱的企业带来额外的预算支出，这时就需要上下游共同协作了。如果从长远来看大家都是受益者，那么短期的合理性投入是值得的，可以采取信息共建，或者大型企业为小微企业搭建商家系统等方式达到协同的目的。

（2）组织内部协同

企业内部因为采购部、销售部、质管部、技术部、物流部、财务部等多个部门的责任和立场不同，经常会出现企业内部沟通比外部沟通更困难的情况，所以企业内部各部门之间的协同，比企业间的协同更加复杂和重要。组织内部的协同，可以从以下几个方面开展。

① 建立沟通机制。要想在企业内部建立起良好的沟通机制，需要自上而下的战略同步、自下而上的执行汇报，以及横向跨部门沟通的标准化流程。在大目标步调一致的前提下，打破组织内部壁垒，遇事不推诿，及时沟通，群策群力，解决问题。同时，在标准流程之外，需要有灵活应变的方式来应对紧急情况。

② 明确职责边界。各部门应该有明确的职责分工，不要相互推诿，更不能越俎代庖。只有这样，在执行供应链流程的过程中，相关人员才能做到各司其职，及时完成分内之事，遇到问题也能在最短的时间内找到对应的责任人。

③ 完善系统建设。线下沟通难免会出现遗漏，借助系统处理流程是不二选择。在内部协同过程中，应该打通采购、销售、库存、物流、财务等核心供应链系统，保证信息的及时同步，各部门使用对应权限的操作角色完成自己的工作，尽量避免口头上的交流。同时，建立工单体系，有协同问题及时发起工单和处理工单，阻塞节点清晰可见，超时问题及时预警，让协同工作透明化、数字化，避免不必要的纷争。

一切的工具和方式只是辅助，协同的最终目的是打破组织内部的壁垒，让供应链更高效通畅。而打破壁垒最重要的是需要各部门建立起对组织目标的认知一致性，以及齐心协力达成目标的开放合作心态。

（3）流程协同

供应链中涉及的流程很多，包括商品建档、采购入库、销售出库、商品存储、客户退货、退供应商、调拨、库内移库、盘点等，每个流程之间也不是孤立存在的，而是相互依存的。所以在设计业务流程时，也需要考虑到协同。流程的协同，最好遵循如下原则。

① 统一性。在设计一个新的业务流程的时候，要从全局考虑，符合统一性原则。新的流程应该与已有流程相融合，且不能破坏现有的流程规则。例如，某公司新来了一个组套加工业务，在规划新业务的时候，相关人员要考虑到商品建档、仓库存储、销售出库等其他相关业务的影响，能复用尽量复用，而不是摒弃现有的、已经运行良好的机制，重新建立一套机制增加浪费。

② 通用性。企业内部的供应链流程从整体上来看就像是一台高速运转的机器，每个子流程就是机器中的一个零部件，就像一台电脑，键盘负责输入，显示器负责输出。新的流程要考虑通用性，能够兼容未来的业务场景，就像主板上的螺母一样，在丰富电脑配置的同时，未来还能用作他用，不至于因为业务调整而废弃。

③ 开放性。业务是动态变化和发展的，业务流程的设计也要具备开放性，如在设计自营业务的同时，需要考虑到兼容三方业务的需求。

（4）信息系统协同

信息系统是辅助协同的强有力工具，没有信息系统的支持的供应链协调是很难建立起来的。如何借助信息化建设提高协同性，是企业内外部供应链流程均需要思考的。信息系统的协同可以从以下方面来思考。

① 基础数据规范统一。站在组织内部的系统建设角度，所有的基础数据（如商品、供应商、物流公司、仓储数据、配送数据等）应该统一管理，统一出入口，以免各业务系统各自为政，形成孤岛；站在企业间协同的角度，上下游企业协同的基础数据需要有唯一的对应关系，以免出现信息匹配出错的乱象。

② 微服务思想。无论从需求设计，还是从系统架构设计来讲，都要具备微服务的思想，将某些可以共用的功能独立出来变为公共组件供其他系统调用。例如，订单取消服务，可以变为一个单独的服务，任何需要取消订单的业务都可以来调用，不用再为不同场景设计不同的取消逻辑。

③ 业务数据互补。不同业务部门可能会使用不同的业务系统和系统权限（如采购部门操作采购管理系统，销售部门操作订单履约中心），但站在公司层面，底层业务数据应该共享，相互流动，及时同步，不应该受到系统的制约。例如，采购需要提取销售出库数据来分析订货点和订货量；销售上架商品和下单时需要及时加减库存；采购入库和销售出库都需要及时变更可销售库存数量。

总之，供应链协同是一个靠上下游企业相互协作，企业内部彼此互通，从全局考虑，以追求长远利益、深度合作和共赢为目标，构建良性运转体系的方法论，用以清除供应链条中的阻碍，保证各方的投入产出比最优。