文化冲击：不安源自负面的事情

在经营中领悟“此时，此地，此人”

那么，我现在就详细说明一下，这个改变了船桥屋的共情管理到底是什么。

理解这个概念的大前提，就是要明白“这样就挺好”，也就是说，必须了解Being Life。

共情管理是组织者在了解了Being Life的基础上所实施的组织运营活动。所以，一旦错误理解了Being Life，就无法掌握共情管理法。

在本章中，我会从多个侧面介绍Being Life，以帮助大家认识到它的重要性。

当然，想要达到Being的境界，就要像我在前言里说的那样，与内在的自我建立深度连接。虽然我说了很多，但我毕竟不是你，因而这个东西还要你自己去体会。

不过，通过我的讲述，你会获得一种印象。

这是比较简单的，但我还是希望大家参考一下我在直面自我的过程中所采取的做法。

那么，我，渡边雅司，是通过怎样的一种契机成功地进行了自我觉知呢？在我深度挖掘自身，追忆往昔的时候，我找到了引发我轻微违和感（诸如迷惑与不安等）的根源。在这个过程中，我领悟到了以下三点：

此时，此地，此人。

既不要纠结于过去，也不要过分注重未来，而是将你的心放在此时，立足于此地，然后面对一个崭新的此人（自己），这样一来，你就会自然而然地了解进步之道了。

我得承认，这是一种属于Being Life的思考方式，但是，这并不是某个人教给我的，而是我通过对船桥屋的经营自己悟出来的。

那么，我是经历了什么样的过程才得出了“此时，此地，此人”这样一个结论呢？

接下来要说的内容基本都是我个人的观点，但是所有的这些都是每个人实现Being Life所必需的，所以还请大家务必仔细思考。

我曾把威胁到我们家招牌的人当成敌人

我在序章里说过，在1993年进入船桥屋，看到那些留着奇异发型的员工时，我感受到了巨大的文化冲击。

此前我作为一个银行职员，被灌输了很多“利润先行”的观点，我当时有一个强烈的信念：公司要健康成长，那么在财务方面必须稳健发展。事实上，在我接触过的客户里，有很多人经营的公司就是这样稳健发展的。这些公司的员工，不仅礼仪与修养都很到位，而且作为社会工作者，他们都能严格遵守公司的规定。

然而，船桥屋却与那样的公司相距甚远。

包括服务员和各部门的成员在内，大家都有各自的做事方法，并基于自己的规则自由地工作。

与这样的人在一起，我能创造出自己理想中的公司吗？还有，我继承了父亲的事业，那我能成为人人都认可的掌柜吗？

匆忙进入船桥屋的我，就被这种不为人知的不安支配着。

随着这种不安的增强，渐渐地，我会为了成为一个优秀的掌柜，而把一些不利于公司发展及威胁到船桥屋的招牌的人，全都当成敌人。

于是，对于那些留着飞机头和朋克烫发，以“不良少年”形象为时尚的人，我越来越不待见。这样的打扮，难道不会影响外界对船桥屋的评价吗？

这种敌对情绪，我甚至在面对那些创造了船桥屋的生命——葛饼的功勋员工时也会拥有。

他们的高超技术的确是其他人模仿不来的，但也正是因为我们不会对外界讲述自己的方法，我们的企业文化出现了一些封闭性。

和以前不一样，现在的员工职场气质都过于强烈，很多年轻的员工没干多久就辞职了，以至于公司很难培养出合格的继任者。

如果不改变这种现状，我就无法守住船桥屋的招牌。

这样的想法不断积累，终于我决定要做出改革。所有的坏习惯及低效率的系统，我都会想办法去改善，所有的经营进程都要数据化和可视化。

可是，这类强制性的措施实行起来肯定是不顺利的。对于我来说，我只是想完善公司的各个系统与规则，但是这些想法会与一些老员工及其他部分员工的意见产生冲突。

当时的我还很年轻，冲劲十足，因而最后我压制了一切反对意见，强行进行了改革。

结果也显而易见，我经常遭到员工的反对和顶撞。

“跟着这个新领导，我实在是干不下去。”

很多老员工发完这样的牢骚之后，就离开了公司。

但是，我的立场就是利益至上，一切以扩大业务和帮助船桥屋成长为中心。甚至，有一段时间我曾认为：那些辞职的人，根本就不是新时代的船桥屋所必需的人才。