小贴士　四种不同的业务，四个层面的颗粒度

这些年来，很多企业的业务范围越来越广，从线下到线上，再加上大客户、项目型需求，复杂度大增。四种业务，对应的是四个不同的颗粒度，如图1-29所示。在这四种颗粒度上，需求的聚合度和可预见性不同，需要区别对待。

图1-29　颗粒度越大，需求的聚合效应越明显

在项目层面，需求的定制化程度最高，需求的聚合效应最低，量小货杂，长尾特征明显。特别在招投标的情况下，要么中标，要么不中标，可预见性更差。但是，产品层面的可预见性或许更高，因为不同的项目可能用同样的产品。如果不是成品的话，半成品、原材料，或者至少在生产工艺层面会有共性。

所以，我们要尽量避免在项目层面做预测，而在有共性的地方做计划。但这并不意味着项目层面就不介入预测流程：销售经理、项目经理们还是得定期跟进项目的情况，在客户管理系统（CRM）中更新，帮助计划和供应链通盘考量。

在大客户层面，由于大客户的需求量较大，需求的聚合效应更明显，可预见性也更好，但由于客户的集中度高，一旦需求有变动，对供应链的影响就可能相当大。当这些客户本身的管理粗放时，他们要么长时间不下订单，要下的话就是很大的订单，需求变动就可能很大。这就凸显出大客户管理的重要性：客户经理们得经常对接客户，管理他们的需求，防止和预判“大石头”事件的出现。

有些企业传统上是B2C业务，刚开始进入大客户领域（B2B）时就很挣扎。B2C的业务分散，一般是没有客户经理的，大客户业务则相反。大B客户会显著改变企业做生意的方式。比如有些企业的大客户管理不到位，预测准确度低，这些企业就不得不设立专门的大客户仓，从而造成资源分散，库存周转效率下降。[1]

线下渠道一般是按地域划分，归特定的渠道经理来负责。特定地域有数量众多的大小分销商，需求的聚合效应更明显，所以线下渠道的表现一般比大客户的更稳定，可预见性也更高（当然线下渠道相当复杂，这里谈的仅仅是一般情况）。

但线下渠道也有它们的问题：一旦渠道政策有显著变化，或者销售在业绩目标的驱动下进行压货，都可能对需求预测和供应链执行带来显著挑战，要求计划与业务端更紧密地对接。

需求聚合效应最明显的当属线上业务。电商业务覆盖众多的消费者或者小B客户，作为一个整体颗粒度最大，如果没有显著改变需求的行为，需求的可预见性也相对最高。但电商业务的挑战呢，恰恰是影响需求的因素很多，比如早晨买流量，中午订单就来了，再加上大大小小的电商节，需求的不确定性大增，短缺和过剩频发，反倒成了库存控制的重灾区。这也更加凸显了数据分析和职业判断的重要性。

[1] 大客户专用仓的问题，最终还是要通过提高整体预测准确度，让总体需求和总体供应匹配来解决。这就如“专款专用”一样，在贫困年代，政府有各种各样的“专款专用”；现在政府预算更宽裕了，就很少听到这一名词了。