从数据开始，由判断结束，为什么这样难

从数据开始，由判断结束难不难？不难，如果你是个小公司的话。试想想，如果你开的是个夫妻店，你在前台卖烧饼，你老公在后台烤烧饼，你一眨眼睛，你老公就知道该烤几个烧饼，这样的前台、后台的对接有什么困难？难就难在公司大了，全国、全球运营，后端动辄有几十个、几百个运营人员，前端有几百个、几千个销售人员，他们分布在不同地域、不同时区，操不同的语言，再加上几十个、几百个产品，对应众多的产品管理、市场营销人员，要把前后端有效连接起来，有数据的出数据，有判断的出判断，其复杂度可想而知（见图1-11）。

有趣的是，公司大了，有数据的职能往往没有判断，有判断的职能往往没有数据。谁有数据？供应链部门。确切地说，是供应链的计划职能：相比其他职能，计划的强项是数据分析，它最熟悉信息系统里的每个角落、每个数据点，清楚地知道这产品上周卖多少，上个月卖多少，去年卖多少，前年卖多少，卖给哪个客户，从哪个仓库、渠道出的货等。但计划远离一线客户，对市场需求的判断有限。

图1-11　不是难，而是复杂，销售与运营的协调流程难以通畅

那谁有判断呢？销售、市场、产品管理等，特别是一线销售。这些职能跟客户、消费者打交道，能较好预判还没有发生的事情。但一线销售的天职是在地上跑，每天敲门谈生意、接订单、要账收钱，要不就是被客户追着要料，被供应链逼着消化库存，外加填写总部要求的一堆又一堆的表格，能有多少时间对着计算机分析数据呢？如果他们整天挂在ERP上，我们还不早就喝西北风去了。

这就是公司大了后的挑战：有数据的职能没判断，有判断的职能没数据，这就注定“从数据开始，由判断结束”是个跨职能行为。但凡跨职能的任务，如果由任何单一职能来完成，得到的注定是次优化的解决方案。企业的预测准确度低，往往能看到单一职能做预测的影子。而企业的挑战呢，就是在需求预测上没法有效跨职能协作，结果要么是计划，要么是销售单一职能做预测。[1]

[1] 注意，我们讲的“计划”，其实指的是以数据分析为主的职能，它可能在供应链，也可能在营销部门。后文“需求预测汇报给哪个部门”小节中还会讲到。