第四节
股权第4计之合伙计：心

创业中真正让我们头疼的其实不是事，而是人“心”。但如果激活得当，人也可以充满温暖和凝聚力。

一、合伙聚人心

一个企业没有合伙机制，人心涣散，会出现五大问题：

1．职业经理人缺乏主人翁意识，企业全是“客人”。这样的企业无法凝聚人心，正如没有人会去擦一辆租来的车，“客人”也不会尽心尽力为企业做事。公司整体缺乏主人翁精神，宛如无本之木。

2．企业的信息机制极不透明，增加了大量的隐性成本和资源消耗，无法达到过硬的生产力。

3．企业人心涣散将会花自己的钱，消耗自己的资源。

4．靠一己之力去发展，导致无法链接外部资源，就宛如在现代化时代使用冷兵器。

5．工资是固定工资、固定成本，公司成本越来越高，员工士气却越来越低。

常言道：“分久必合，合久必分。”中国式合伙常常遭遇中国式散伙。

中国式合伙可分为四个阶段。第一个阶段：同心同德，众志成城；第二个阶段：同床异梦，心怀鬼胎；第三个阶段：同室操戈，兵戎相见；第四个阶段：同归于尽，你死我活。

因此，许多企业家宁可选择单干，也不愿意选择合伙。

但我要说的是，合伙可能会分，不合伙一定会死！在这个合伙时代，企业宁可选择散伙的痛苦，也千万不能选择单干的灭亡。合伙之路是一场考验我们心智、心灵、心神合一的旅程。

二、合伙反脆弱

1．反脆弱

2014年，中信出版社推出了一本名为《反脆弱》的书。书中提到：如果一个玻璃杯掉到地面上，就会摔碎；一个铁球掉到地面上，不会摔碎；而一个皮球掉到地上会弹起来。这就是反脆弱的能力。

一个企业始终要思考，自己会因为什么而陷于绝境？通常的情况下是因为盲目投资，缺乏现金流，而陷入困境，导致企业变得脆弱。因为黑天鹅事件难以预测且容易引起市场连锁负面反应，所以企业必须要有足够的现金流，以备不时之需。

很多人认为，要多投资才会产生更大的效益，这就体现了脆弱性。例如开餐厅，你需要购入更多的原材料，招聘更多的员工，这样企业会变得越来越脆弱。而一个优秀的公司，它的边际成本虽然是有限的，但它的盈利曲线却是不断升高的，例如滴滴、爱彼迎，有巨大的反脆弱能力。

2．边际成本

什么是边际成本？每一单位新增生产的产品或服务带来的总成本的增量，如果这个成本增量很低的话，这个服务的利润率实际上是很高的。比如，仅生产一辆汽车的成本是极其巨大的，而生产第101辆汽车时成本就低得多，而生产第10000辆汽车时成本就更低了。

如果你能把投入一份时间精力的产品，卖出更多份，那就是做着边际成本递减的事（见图1-5）。规模越大，你需要多投入的精力越少，而你的收入越高。比如传统的出版，以及当今的互联网，一直都在降低成本，提高效率。

故此，你一定要选择有反脆弱能力的行业，投入成本趋小，而利润却趋向于无穷大的行业。比如互联网行业、软件行业、人工智能行业，或者通过“合伙盈利”，让投入零成本，而回报无穷大。

3．合伙为何能反脆弱

合伙是一条反脆弱的救赎之路，因为：

（1）通过内外部融资，让企业链接到无限的资金和资源。

（2）通过合伙打造主人翁精神，将团队士气打造到极致。

（3）通过内外部合伙链接无穷无尽的资源，打造一个巨大的价值共生体。

（4）通过内部合伙把固定薪酬成本变弹性，让企业分得越多，从而越开心。

三、寻找合伙人

衡量你是否厉害？就看你有没有合伙人！你是否能有一个班子！

柳传志说：“搭班子，定战略，带队伍。”马云说：“定战略，搭班子，带队伍。”这两者有区别吗？

这两者是有区别的，最大的区别就在于你的公司是处于早期创业阶段，还是处于公司发展的中期阶段，不同阶段采用的策略是不同的。如果是早期初创阶段，企业的核心就是要搭班子，你一定要把你的队伍先建立起来，然后才能说战略的事情。而企业发展到了中后期，核心是由搭班子改为定战略，企业向何处走，决定其成败！

你要怎样评估你的班子有没有合伙人呢？

评估的核心在于有没有能够向你提出不同意见的人。你需要能够提出对立观点的人，能够有跟你站在同等级讨论问题的人，这才是真正的合伙人。

企业给员工分红，属于最低境界。一个企业能够给员工分红，看似不错，其实这只是当今企业的标准配置。

让员工投资，成为事业合伙人表明这个老板已经有点格局了，已经开始把员工当作价值共生体、利益共同体看待，但这也只能算是聚拢人心的低层次，还没有进入更高层次。

让员工投资并且动态分红，与目标、绩效挂钩，并且分红能够满足员工的期望值，起到激励员工的作用，这才是聚拢人心的最高级别。

案例1：一家餐饮企业的动态分红规则

我们曾为一家连锁餐饮企业做经营合伙机制设计，采用的是店长、厨师长投资，并且动态分红，分红与目标、绩效挂钩的机制。详见表1-7。

让员工投资、裂变，彻底为自己干，这才是企业的高水准配置。

当然，让员工投资，并且能有十个成功标杆，这才是优秀的企业。

四、四种合伙人

具体操作有四种：

1．第一种是经营合伙人，针对全体员工。经营合伙人可以享受分红，品类是分红股和超额分红股，做到成本最小化，业绩最大化，形成利益共同体。

2．第二种是事业合伙人，针对企业中高层人员。中高层人员可以投资，以此为事业，分红品类是虚拟股和超额分红，以此形成梦想共同体。

3．第三种是裂变合伙人，针对子公司老总。裂变合伙人能够享受子公司的股份，品类是注册股和超额分红，以此改变命运，形成价值共生体。如下案例。

案例2：一家房地产企业的裂变合伙人计划

一家房地产公司进行裂变合伙人计划，这个方案的推行为该企业注入了新的活力，人才涌现，公司业绩实现快速增长。

一、顶层设计

子公司和分公司的区别：

1．法律风险：子公司有独立法人，分公司没有独立法人。

2．税务：子公司独立核算，分开交税，如果亏损，子公司不用交税。

3．所有权：子公司有股份，可以进行工商注册；分公司是没有股份的，不可以进行工商注册。

二、新公司用子公司方式经营

通过比较子公司和分公司的利弊，最终达成共识，新公司用子公司的形式，项目经理担任子公司总经理，前期持股30%，可通过绩效的达成增持至49%，总公司投资持股51%。

长期持股计划：子公司运作5年以后，优秀的子公司总经理可以反向持有总公司的股份，通过持股平台间接持有。前5年设计股权动态和分红动态，足以激发其动力，不必动用总部股份。

1．子公司人员设置

总部给予支持的人数：总经理（项目经理）1名、内场1人、外场5人。项目洽谈由总部派出市场部人员，但前期不归属于子公司。

当地招聘：内场、外场、后勤。

2．定人：总经理的选拔

（1）强制跟投制度

由公司内部制定新公司总经理竞聘制度，由符合条件的员工申请，并在全体员工面前展示自己的商业计划书（BP）。由全体员工投票，票选出最合适的人担任新公司总经理。被选出的总经理需要自己投资至少15%。

（2）总经理画像

①成绩：必须培养出一个合格的项目经理。

②级别：市场经理、内场总监。

③经验：服务的项目数达到10个以上。

④价值观：价值观符合公司价值观。

3．定资金

子公司的运营资金在30万元左右，注册资金100万元，若子公司总经理没有投入资金，可以协议约定用分红弥补。

4．动态设计

（1）分红动态：分红采用动态设计，充分考虑资金股和人力股的贡献。详见表1-8。

（2）股权动态

五年的业绩对赌：五年业绩做到5000万元，总经理股份增持19%，达到49%。详见表1-9。

5．定时间

（1）锁定期：10年，10年内不能退出和转让。

（2）兑现期：3年，每年匀速解锁兑现退出

6．退出约定

（1）锁定期内主动退出。详见表1-10。

锁定期内亏损退出：承担亏损后，退出。

（2）锁定期外主动退出

盈利：根据公司净资产退出。

亏损：按照比例承担亏损退出。

（3）锁定期外被动退出——红线

①没有通知公司而不来公司超过1个月。

②被查证贪污受贿。

③泄露公司商业秘密。

④违反竞业限制约定。

⑤私自接单。

⑥违反法律被处以刑罚的。

⑦股东认为的其他严重行为。

退出价格：1元回购。

（4）被动退出——绩效不合格

绩效不合格，退本金50%。

（5）奖励退出

净资产退出+保留10年分红权。

（6）自然退出：意外失踪、死亡、退休等情况。

退出价格：净资产退出。

4．第四种是联创合伙人，指的是企业核心高管，CEO、CTO、COO等，分红品类是银股加上期权，形成命运共同体。

这就是合伙人的四种。详见图1-6。

员工从经营合伙人到事业合伙人再到裂变合伙人，最后产生联合合伙人，人人都是CEO，实现海星式裂变，形成真正的人单合一、员工创客化、自组织、多中心。

附：合伙合心组织评分表

任何一个组织，核心在于打造组织成员成为命运共同体和精神共同体。然而，成为命运共同体的基石，是先要成为价值共同体和利益共同体。因此，我们要对我们的组织合心度作反省和思考！合伙合心组织评分表，详见表1-11。

最高得分合计：150分。

评价标准：

分数在135分以上，视为高度合伙组织。

分数在105分以上，视为合格合伙组织。

分数在105分以下，视为不合格合伙组织。