2.3 制定企业战略
2.3.1 企业的战略导向
所谓企业战略，就是寻找企业在市场上生存和发展的方向。战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理几乎包括了所有的基本管理职能，也就是说，组织的战略也必须被计划、组织、实施和控制。虽然企业的战略计划如此重要，但这部分却恰恰是最难以把握的。一个好的战略决定了企业可以走向成功的彼岸，但能够确保产生好战略的方法却并不存在，否则世界上就只有千篇一律的企业了。即使如此，我们仍然可以总结出一些基本的规律。制定一个企业战略的出发点大致可以从下述两个方面来考虑：
● 目标导向：眼光向外，发现和捕捉外部的市场机会，以确定自己的发展方向和策略。优势：一旦成功抓住机遇，企业将实现质的飞跃。劣势：不可控因素多，风险大。
● 资源导向：眼光向内，了解自身的能力和优势，以确定发展方向和策略。优势：平稳发展，实施风险小。劣势：可能会错过某个重大的历史发展机遇。
企业在制定战略的时候应该采用目标导向，还是资源导向呢？很多人可能会回答当然是两者结合最好了，但在现实世界中这种巧合可遇而不可求。
案例2—1
诺基亚的转型
1865年，工程师弗雷德里克（Fredrik）在芬兰南部的诺基亚河畔修建了一个木材加工厂，加工木板和纸浆。后来，这个加工厂就取名为“诺基亚”。
1922年，木材加工厂与附近一家生产胶鞋和胶胎的小厂芬兰橡胶制品厂以及另一家生产电线的芬兰线缆厂合并。
1967年，诺基亚扩充为诺基亚集团，它生产的尿布、胶鞋和用于小船上的胶胎是芬兰人最为熟悉的产品。
恐怕没有人会想到几十年前的诺基亚是一个典型的传统产品制造商，和高科技几乎一点都不沾边。
1977年，凯雷莫成为诺基亚新总裁，开始涉足电子行业。凯雷莫把目光瞄准了当时那些炙手可热的产品，如家用电器、计算机、BP机等。他开始大量地收购公司，先是一家德国电视机生产厂，然后是瑞典的一家计算机公司、美国的一家传呼机公司等。
但他没有料到，在这些领域中，日本索尼、美国IBM等竞争对手是那么强大。诺基亚节节败退，大量的钱花出去，泡泡都不冒一个，世界上几乎没有人知道芬兰的诺基亚曾经生产过电视机、计算机、传呼机或其他电器产品。于是，股东们开始怒气冲冲，诘问中夹杂着侮辱，一起压向执行总裁凯雷莫。凯雷莫承受着常人难以理解的思想重负。他寝食难安，精神接近崩溃。1988年12月2日，凯雷莫自杀身亡。
紧接着的1991年，是诺基亚最耻辱的时刻。诺基亚最大的股东，一家投资银行，竟乞求爱立信廉价收购诺基亚，遭到爱立信轻蔑地拒绝。
诺基亚能取得今天的成就，应该是从现任总裁乔玛·奥利拉（JormaOllila）1992年临危受命开始的。在事前没有任何预兆的情况下，董事会经过一次神秘的会议之后就突然宣布奥利拉为诺基亚的新任总裁。
临危受命的奥利拉敏锐捕捉地到了一个机会：为GSM标准开发相应的手机产品。在当时，GSM远非一个成熟的数字化手机通信标准，当时整个移动通信市场都被通信巨头摩托罗拉和爱立信所把持。但是，奥利拉凭直觉预见到，GSM很可能成为继模拟方式之后的第二代手机标准。所以，奥利拉给诺基亚定下了如下的战略目标：将只以手机和手机网络设备为发展方向，其中以GSM手机为重点，全力以赴做全球市场，做增值产品，做增值服务。同时奥利拉决定，诺基亚的传统产品将一个不留。最先是造纸和橡胶制品被扫地出门，然后是电线电缆停产。至于牵涉重大的电视机和电脑产品，虽不能立即停产，但已不再作为发展方向，而是逐步淡出。数年以后，诺基亚果然完全和电视机与电脑生产脱钩。
1993年年底，诺基亚的努力终于有了回报，欧洲各国先后将GSM数字手机通信标准作为新的统一标准。恰逢其时，诺基亚把它精心准备的突破性产品——2100系列手机推向市场。而此时的通信巨头摩托罗拉则因为过分沉醉于自己过去的成绩——模拟手机，极大地贻误了战机，不战而退，把数字化手机的开发权拱手送给了诺基亚。
很多企业在制定发展战略的时候，更容易采用目标导向，特别是针对一些新的发展机会。对于一个新的市场机会，往往不存在既有的领先者，此时对所有进入者来说，都不存在所谓的优势。但对于一个成熟市场，后进者必须仔细地考虑如何与现存的竞争者博弈。反之，成熟市场的领先者必须不断建立自身的优势，逐步提高其他竞争者进入的壁垒。
可以这样认为，当企业寻求跳跃式发展时，需要采用目标导向的战略模式；而当企业在一个成熟产业中寻找机会或者维持和巩固地位时，需要采用资源导向的战略模式。从另外一个角度看，某一个产业本身所处的阶段也影响着企业战略实施的策略。
产业发展阶段与战略导向如图2—3所示。
制定两种战略所需要的能力不太一样。目标导向更需要准确的眼光和对机会的把握能力，资源导向则需要企业从内部建立起一种难以被模仿和超越的能力。前者更多地体现出企业家的智慧，后者则依赖组织或系统的能力；前者更容易被创业文化浓厚的企业所采用，而后者则为大多数成熟企业所青睐。为了帮助大家更好地理解和把握两种战略出发点的异同，表2—1给出了一个总结。
图2—3 产业发展阶段与战略导向
表2—1 组织战略导向
我们以上面的观点来分析一下中国市场，就会发现存在大量的目标导向企业，它们几乎成就了改革开放以来的经济繁荣。这些企业和我们所谈到的成熟企业不一样的是：它们过于看重目标导向的价值，完全忽视积累自身的资源与能力，从而使企业处于不断追逐市场新热点的高度变化当中。经济学界把这种企业战略称为“产业机会主义”。采用“产业机会主义”思维的企业的一个显著特征就是：企业的核心事业不断变化，有时跨度还相当大。著名的夏新电子就是这一类企业的缩影。
案例2—2
捕捉产业机会
夏新电子的决策者这样说过：任何一家企业都应做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才能创造财富和价值。因此，是否能抓住机会就成了企业成败的关键。
成立于1981年的夏新是中国最早一批生产电视机的企业。那时企业规模小，品牌也不为人知，这种情况一直持续到1993年。趁着录像机热，夏新开始进军录像机行业，并成为为数不多的国家定点录像机生产企业，这使得夏新在市场上终于可以站稳了。但在中国，录像机市场短暂的产业周期注定夏新不得不寻求其他的产业机会，这就开始了夏新追逐产业机会的历程。1997年，夏新意识到迅速崛起的VCD行业将是下一个热点，于是夏新迅速成为VCD淘金者中的一员。一年之后，夏新转型生产VCD机并淘得第一桶金。
或许夏新的决策者意识到产业机会迅速变化的风险与机遇，所以夏新在1999年就开始从影碟机延伸至家庭影院，同时也开始涉足另一个消费热点——无绳电话。但随后不久，在VCD机、家庭影院、无绳电话各个产业领域，市场进入者越来越多，竞争日益激烈，产品利润率不断下滑。夏新未能延续1997年、1998年连续两年大幅盈利的势头，在1999年利润迅速下滑，并在2000年和2001年连续亏损。
2001年，夏新寻找到另外一个产业方向——手机。凭借一款成功运作的A8手机，夏新创造了神话，2002年和2003年两年夏新共赚取净利润11亿元。此后，夏新又开始了一系列进入新产业的规划。2003年6月，夏新宣布进军笔记本电脑市场，并同时推出自己的第一款笔记本V6。2003年8月，夏新开始上市销售液晶电视，并在2004年宣布投资6亿元建立液晶电视生产基地。同时，夏新也没有落下2004年的另一个热潮——造汽车，它在3月份宣布和南汽集团合资生产汽车车身，并且宣布准备在无线宽带领域进行投资……
显然，对于中国企业来说，解决“产业机会主义”的盲目并不是简单地从一个极端走向另一个极端，而是在“混沌”中寻求某种“有序”。
案例2—3
改变中国企业的“机会导向”
对于中国企业过去20年以来的发展，管理学家们并不认为是依靠正确的战略取得了成功，这些成功经常被概括为所谓的“机会导向”。当一个社会由垄断走向“竞争”的时候，会迸发出无数的机会，从而导致大多数中国企业采取所谓“追逐机会”的战略。但是这种模式有几个明显的弱点：
第一，随着中国社会的全面转型，可被追逐的机会越来越少了。
第二，这种模式很容易被别人模仿，所以每当一个机会出现的时候，都会导致成百上千的企业争相进入到行业当中，很快就导致了过度竞争的局面。
第三，这种由社会转型而产生出来的机会大多与资源关系的垄断性有关，所以很多获取到机会的企业大都采用了某种非市场因素，这种优势自然不会持久。最近几年有关中国企业的战略管理问题成了最热门的管理话题之一。
针对中国企业的现状，曾鸣教授在《略胜一筹》一书中提出了中国企业未来发展的三个重要战略：大舍才能大得、大赌才能大赢、大拙才能大巧。
所谓大舍才能大得，是指中国企业必须从传统的机会导向转为战略导向，清楚判断企业未来的发展方向，作出明确取舍。
大赌才能大赢，是指看准方向后必须聚焦，这样才能集中优势兵力打歼灭战，只有大量、长期、不断地努力和投入，才能够形成差异化的核心能力，保证战略有效执行，带来竞争优势。不敢投入是不可能成功的。
大拙才能大巧，是指任何战略上的突破，最终都要建立在非常扎实的管理基础之上。管理越扎实，战略才能越灵活。中国企业过去更多讲究的是“四两拨千斤”的巧劲，未来则更需要潜心构建管理基础的耐心和努力。
其实这三个战略措施的目的只有一个，就是把中国企业从单纯地追逐机会的“战略”转移到建立自身优势能力的持久发展轨道上来。
如果我们用管理的“效果”和“效率”来思考以上的三个战略方向，可以看出，“大舍才能大得”关注的是“效果”因素，“大拙才能大巧”关注的是“效率”因素，而“大赌才能大赢”则是连接两者之间的桥梁。
对于一个企业来说，其所在市场的变化往往是外因作用，而识别这种机会是一种能力，这种能力大都体现在企业家个人身上。企业家眼光独到，或许可以把握某些先机，但真正实现价值的却是后续的实施能力。这个能力是一种组织行为，是企业内部优势的反映。如果一家企业具有很强的战略实施能力，那这家企业就具有一定的战略优势。
总结上述观点就会回到企业战略最本质的诉求：一个企业之所以能在市场上生存，就是因为其“独特性”，要么有眼光，要么有能力，或是其他任何一点。
2.3.2 产业及产品的生命周期
目标导向战略强调企业遵循市场变化规律，从而获取领先者的优势地位。那么，一个产业或者一个产品在市场上如何演化？它们都经历了哪些阶段？什么原因促进了这种变化？
在对过去商业世界变化的研究中，人们发现了Sigma曲线（见图2—4）。
图2—4 Sigma曲线
Sigma曲线描述了一个事物从萌芽、发展、兴盛直到衰落的全过程。这一生命周期可以解释小到一件产品，大到一个产业的起伏兴衰。它同时也特别警示人们：没有一个产品或是产业是永恒的。
萌芽期：当一个新的概念、一项新的技术或一个新的想法被提出的时候，都代表着某种改变。由于是新生事物，它必然不够成熟，而且绝大部分人很可能还会用老的眼光和标准去判断新生事物。他们会吹毛求疵地夸大新事物的不足，而忽视新事物的优势。任何一项新的产品和技术都会经历这样一段不被认可的阶段，但无论怎样，新生事物的生命力是旺盛的，随着自身的不断成熟和改进，它很快就会崭露头角，并进入到快速发展期。
发展期：发展期的到来往往伴随着人们对新事物的认可、接受，以至于大量的需求被激发。所以，这一阶段成为该产业或产品的黄金期。发展期的表现是：大量的企业涌进新兴产业；产品逐步走向成熟；产品价格不断下降；用户不断普及，从最初的新鲜事物很快转变为大众商品；该产业的利润率不断下降。当产业的发展加速度开始出现拐点时，就意味着产业很可能进入全盛期。
全盛期：当一个产业经过了一段高速发展之后，就会进入全盛期，这也意味着其发展顶点的到来。全盛期的表现是：产业高度成熟，其产业和产品已经被社会普遍认知，成为生产和生活的必要组成部分；产业规模达到了顶点，市场趋于饱和，推动市场扩张的因素逐步消退，因此其发展速度会逐步变慢直到趋于停滞甚至萎缩。
衰败期：当一个产业经历了全盛期后，市场变得相对稳定，供求相对平衡。当另一个新兴产业出现，并对现有产业具有替代性时，原产业就开始进入衰败期。这个替代性既可能是由于技术进步自然而然发生的，也可能是采取主动性破坏策略所导致的。
任何一个产业都遵循着这一变化规律，无论是从前还是现在。为什么这一规律最近才被认识到呢？根本原因就在于，产业的生命周期在最近三十年中开始变得越来越短。以前一个产业从萌芽到衰败可能要经历几十年甚至是上百年，在一个普通人的工作年限当中，都不会发生显著变化，自然就不被人所觉察。但当这个变化体现在一个较短的时间周期内，例如仅仅是几年或十几年时，则其变化和影响就非常显著。曾经昙花一现的寻呼机行业就是如此。而在互联网时代，新兴产业对传统产业的冲击也促使很多产业发生转型，这就大大提高了认识产业变化规律的重要性。
事物变化的规律是相通的，这不仅仅体现在商业社会中，我国古代的经典著作《易经》也阐述了针对万物变化之理的类似观点。
案例2—4
《易经》中的生命周期理论
大多数没有读过《易经》的读者可能并不知道这本奇书的真正内容是什么，但如果你知道它的英译本书名是The Code of the Change，就会立刻明白，原来《易经》就是在讲述万物变化的规律。《易经》中也有Sigma曲线（见图2—5）。
图2—5 《易经》中的Sigma曲线
在这里，我们看到了一个有趣的现象。很多现代西方管理学者从大量实践应用中归纳出来的道理和我们古人在几千年前所阐述的道理是一致的。纵观我国古代留下来的经典，涉及人文和哲学思想的著作几乎占据了绝大多数，只有少部分包括四大发明是有关科学技术的。而西方对世界文明的贡献大多体现在对自然科学基本原理的探索、发现和实践上（特别是近代）。我国古人所阐述的最本质的哲学原理有一种“万物变化不离其宗”的感觉，但缺乏简单实用的朴素，以至于很难在现实生活中发挥作用。而西方对自然科学探索最本质的出发点都是实用主义。Sigma曲线揭示的商业社会中的轮回起伏可以追溯到算卦求卜的周易之中，值得玩味。
2.3.3 产业变革的动力
任何一个产业都遵循着生命周期演化的规律，那什么原因推动这种变化和发展呢？当一个产业走向衰败，是不是就真的消失了呢？答案都集中在了一点上，那就是市场的需求在推动产业发展和变革。
需求是什么？需求是商品的最终用途。例如，服装厂生产服装是因为人们需要它保暖，保暖就是需求。有了需求，就有了满足需求的动力。当工厂生产出来可以满足人们需求的产品时，消费者就会掏钱购买，商家就有利润。反过来就会促进生产商生产更多的产品，以获得更多的利润。
但如果仅仅就是这么一项基本需求，其驱动生产商不断生产的动机是短暂的。当市场上的所有消费者都有衣服穿时，就意味着需求被彻底满足了，没有人会继续掏钱购买服装，紧接着就是生产商的关门大吉。但这样的事情并没有发生，因为人们对待服装的需求发生了变化。人们今天着装已经不仅仅是为了保暖，而是为了追求美观、轻便，甚至作为身份的象征和个性的表现。于是，这个最古老的产业造就了今天令人目不暇接的各种服装产品。每个人在选择一件衣服时都有其独特的需求，而生产商也会不断地挖掘、创造甚至引领人们的需求。总之，人们总会有理由去购买下一件衣服。
如果再仔细分析就会发现这样一个普遍的规律：人生来就有需求，至少从生存上来说，衣食住行就代表了最基本的需求，于是就有了满足这些基本需求的商品。当一项基本需求被满足后，人们往往会对商品提出更高的要求，而这一要求又会被转化为刺激生产新产品的需求，于是人们又选择新的产品来代替老产品。如此往复循环，其最根本的动因就在于不断有新的需求产生。市场就是在“需求满足与被满足”之间不断地循环。
市场需求与产品性能如图2—6所示。
图2—6 市场需求与技术性能
图2—6显示，在最初阶段，一个产品所能达到的性能往往是落后于市场需求的，而当生产商改进了技术，产品升级之后就会引起消费者购买的欲望。这一过程循环往复，从而不断促进技术进步和产品改良。
当技术进步逐步接近、达到甚至开始超越客户需要时，情况会悄悄地发生变化。生产商仍然沿着原有的轨迹改良产品，但客户没有动机去购买他并不需要的新产品，市场需求开始停滞甚至下降。当这一趋势变得十分明朗时，市场就会发出供过于求的信号。由此可以看出，技术进步和市场需求是一对相互关联的因素，两者共同作用推动产业发展，且两者之间的作用关系和上一节提到的生命周期模型紧密关联（见图2—7）。
图2—7 产业发展和产业转型
这里同时展示了推动产业发展和产业转型的背后动机。首先，当一项新技术和新产品开始出现时，需要经历一段逐步被认可的需求萌芽期。一旦技术开始成熟，需求被大规模激发，该产业就进入了快速发展的轨道。推动这一变化的根源在于技术进步能够不断接近和满足要求更高的市场需求。这一阶段一般都会有明显的几个产品技术性能指标作为技术进步的衡量标准。例如在很长一段时间，PC（个人计算机）几乎都是以提高CPU的主频、增大内外部存储器容量等作为推动其进步的主要动力。这一阶段最主要的特征是：
● 市场需求的要求高于产品所能提供的技术性能。
● 这一差距成为推动技术进步的主要动力。
● 技术改进就是不断缩小和需求之间的差距，促使这种变化的驱动力被称为维持性创新。
● 每一次技术提高都可能激发更高的要求，从而进一步刺激技术改进。
上述情形会周而复始、循环往复，以至于生产商会习惯性地认为，市场就是需要技术性能更高的产品，而忽视其最根本的来源：需求。直到某一天，当用户发现产品的主要技术性能已经满足甚至超过自己的需求时，用户会将关注点转移到对产品的另外一些要求上。而这个时候，沿着原有轨迹改进的产品就不会再像以前那样受到市场的欢迎了。而一些不同于以往的新产品则会引起市场新一轮的崛起。这一阶段的特征如下：
● 在原有技术轨迹上的改进并不能引起像过去一样的市场增长。
● 用户对产品的关注发生转移。
● 在原有产品上派生出一些和以往差别很大的新产品，这种变化的驱动力被称为突破性创新。
突破性创新所产生的新产品是在原有产品上的革命性变化。虽然它出现在原有产品的鼎盛期，但对它来说却是在艰苦的萌芽期，直到它自身逐步成熟，得到市场的认可之后才能进入自身的高速发展期。
案例2—5
个人计算机的发展历史
PC的萌芽应该追溯到20世纪70年代初微处理器的出现。在此之前，计算机都是一些庞然大物，即便是所谓的小型计算机也是几个柜子般的大小。人们认识到了计算机的重要用途，但几乎都是在一些很重要的领域，如大型科研项目的数学计算、银行的海量数据处理等。微处理器的出现使得一些人开始构造比当时小型计算机还要小的“微型计算机”。但这种微型计算机的各项性能指标显然无法和当时主流的计算机相比，也不被当时占统治地位的计算机厂商所关注。所以，最早的一些微型计算机几乎都是业余爱好者在研究。这中间有很多产品在萌芽期作铺垫，至今不为人知，直到1977年AppleⅡ的出现。显然，一台打字机大小的Apple既不能进行大量的科学计算，也不能进行银行的数据处理，但它却进入了一个以前没有被关注的领域：教育和游戏。它使得计算机这种过去被当做生产工具的家伙开始走入家庭和学校，为个人所拥有。这也是它后来被称作“个人计算机”的原因。
进入20世纪80年代，随着IBM推出了划时代的PC以后，个人计算机开始进入它的高速发展期。大量的PC开始进入各行各业，既在以前没有应用过计算机的领域中逐步普及，又在蚕食以前其他类型计算机的应用领地。随着应用的不断增多，人们对PC提出了更高的要求，这促使厂商不断改进性能。每当一种新型号的PC出现的时候，都会引起人们的更新热潮。反过来，这又会促使厂商进一步提高PC性能。这种需求拉动的技术进步一直推动PC行业走到20世纪末期。
进入21世纪，人们在不知不觉中突然发现，社会的任何一个角落几乎都有PC的身影。但同时人们也发现，现在的PC已经可以做你需要它完成的绝大部分事情了，更新的计算机对自己已经没足够的吸引力了，这使得周期性跟随厂商升级的换机习惯逐步消退。人们还继续需要PC，但不如10年前那样频繁更新了。它的发展走到了鼎盛期，可能在不久的某一天走向衰败。
是不是衰败就意味着人们没有这方面的需求了呢？当然不是。人们的需求不但没有减少，反而大大增加了，但满足需求的产品却未必是PC了。经历了20多年的高速成长，人们已经不再把PC当做一个高科技的稀罕玩意儿。PC所引导和兴起的数字信息产业触发了人们进一步的需求，这一变化导致了大量新型细分产品的萌芽和发展。例如，听音乐用MP3播放器，看电影用 MP4播放器、DVD播放器、机顶盒，娱乐用电子游戏机PSP、Xbox、PS2，通信用智能手机等。上述新产品几乎都是传统一机多能的PC专业化后所形成的细分产品。特别是2006年以来，以苹果公司的iPhone/iPad和谷歌公司的Android系统产品为代表的智能移动通信产品，几乎成了传统PC行业的颠覆者。
上面两节我们分析了产业变化所遵循的规律，以下我们将着重讨论在不同产业发展阶段中企业如何取得优势，以确保能够在竞争中脱颖而出，维持生存并且促进发展。
2.3.4 维持既有优势：竞争战略
在一个相对稳定发展的产业环境中，如产业的发展期和兴盛期，企业和其竞争对手共同分享市场。如果这个市场是快速发展的，如刚刚度过萌芽期而进入快速发展轨道，市场处于“求大于供”的状态，竞争者之间是一种共赢关系。不断扩大的市场给了每个企业机会，企业之间并没有出现你死我活的竞争态势。但这种状态大多持续时间不长，因为相当良好的市场机会很快就会吸引其他竞争者加入到“供”的行列中来，直到“供求”开始平衡甚至“供大于求”，竞争者之间就逐渐转向“我赢你输”的状态，因为总市场容量是有上限的。曾经美好的共赢氛围很快就会被“你争我夺”的竞争态势所替代。如何在这种竞争中保持优势，哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》中提出了一种结构化的分析方法，开创了这方面研究的先河。
波特的竞争力模型是从环境分析入手的，由于该模型选取五种环境要素进行分析，故有时也被称为“五力分析”。除上述行业竞争状况这一环境要素外，其余四种要素为：
● 产业新进入者的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？
● 供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，供货商转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及竞争优势。
● 买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险，本企业与买方是否具有战略合作关系等。
● 替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，还可能带来机会。企业必须分析替代品给公司的产品或服务带来的是灭顶之灾，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险。
行业现有的竞争状况、供货商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁、产业新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
波特竞争力模型如图2—8所示。
图2—8 波特竞争力模型
波特的竞争力模型是一种战略分析工具，它要解决的问题是：当企业要进入某个行业时，如何判定到底该不该进入。它可以帮助决定不做什么和做什么。简而言之，它帮助企业作出权衡和取舍。涉足一个行业，就意味着马上面对着五种力量的挑战。这五种力量中，既有横向的（与企业从事着大致相同生意的企业），又有纵向的（上游企业和下游企业）。通俗地说，企业一旦开始从事一门生意，就会遇到五种对手。
横向的对手有三种：既有的竞争者、潜在的竞争者和可能替代企业的业务产品和服务。纵向的（非同行的）对手有两种：企业的供货商和顾客。这五类对手都可能在产品性能或服务的质量、特色、价格上与企业竞争，让企业无利或有利可图。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：
● 总成本领先战略。
● 差异化战略。
● 聚焦战略。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业中高人一筹。在一些产业中，这意味着企业取得较高的利益；而在另一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上获取收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。
1．总成本领先战略
成本领先战略，就是建立成本优势，能够提供比同行在价格上更有竞争力的产品，其实就是以低价取胜。这一战略的关键因素是，这个低价格是怎么实现的？通常可以想到的途径有：降低人工成本，减少多余的功能，降低产品的品质要求，采用更低价格的原材料，减少管理成本等。但总体来说就是两大类：第一，降低产品本身的成本；第二，降低广义生产过程中的成本。
对于一个成熟的产业来说，各个公司所采用的技术不会有太大差异，在产品功能和质量相似的情况下，产品本身的原材料构成也会大致相似。在这种情况下，能产生成本差异的主要手段就是规模化，通过大规模生产形成规模效应。形成规模效应，需要先增加投入来扩大生产。
除了规模化外，越来越多的企业采用了另外一种模式来降低成本：加快资金周转。通俗地讲，就是大幅缩短产品从原材料到成品出售之间的周期，降低存货成本，提高资金利用效率。这一手段往往要借助于企业内部管理流程的改造，以实现整个企业的高效率运转。我们可以认为，这是通过降低企业管理成本来实现成本领先的策略。这一策略的典型企业包括沃尔玛（Wal-mart）、戴尔（Dell）等。
案例2—6
我们的优势能保持多久
谈到成本领先优势这个话题时，最容易让人想到的就是具有成本优势的中国制造业。低廉的人力成本促使发达国家一家又一家的工厂向中国转移，所以今天我们有了“世界工厂”的称号，这一竞争优势在有着世界最多人口的国家似乎得天独厚。
但在2005年年初，广东各地却发生了“用工荒”。各家工厂几乎同时陷入雇不到人的窘迫境地。这在劳动力富余的中国大地上无疑是个新鲜事件。为什么呢？因为打工者觉得这份工钱已经不吸引人了，让工厂涨工资。但工厂主也有苦难言，因为其最大的优势就是人工便宜，工资涨了，就没有生意了。这一现象发生在号称“世界工厂”的中国大地上一点都不奇怪。全世界的工厂都在向中国转移，其原因就在于低廉的劳动力，但劳动力不是机器，他们也是追求幸福的人。这一矛盾的不断对立，就逐步压缩了“世界工厂”的竞争优势。所以，近些年来，一些低附加值的产业正在向劳动力更便宜的越南等国转移。显然，劳动力低廉不是一个具有持久性的优势，虽然它成就了我们的过去。
既然低人力成本并不是构成持久性低成本战略的关键，那么企业必须寻求其他的模式。以格兰仕为例，这是一家奉行低成本战略的企业。这家年销售额超过160亿元人民币的公司推行的是厉行节约的苦行僧文化。2006年公司召开微波炉中国市场年会，年会后的晚餐就安排在该公司那个类似厂房的食堂中，所有参会人士都围坐在临时摆放的圆桌边，也正是这种看似寒酸但绝对杜绝浪费的文化支撑了格兰仕打败对手的价格战。
2．差异化战略
差异化，就是通过经营公司的产品或者提供的服务，产生或者树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略的具体手段有多种，如独特的产品外观设计、采用某种独特技术、独特的客户服务方式和销售网络等。几乎所有差异化手段带来的最终结果都是形成了品牌差异化，这种品牌就成了其所诉求差异化特征的代名词。认可、习惯并且信赖这种差异化影响的消费者很容易形成品牌的忠诚度。虽然最初在建立差异化特征的时候，企业必须想办法让市场接受这种差异化影响，但一旦建立起来，其品牌所暗含的差异化就代表了某种形式的垄断，企业也因此具有定价能力。
差异化战略和总成本领先战略有一个区别，那就是顾客在选择商品时的动机。前者受产品的独特性的吸引，而后者则仅仅为了获得更低的价格。前者的客户群相当忠诚，而后者则很容易被另外一个更低的价格所吸引。如果企业具有某种独特优势，可以长期维持低价格，那么可以认为其低价格也意味着某种差异化。例如，零售领域中的沃尔玛、计算机领域中的戴尔。其独特而高效率的运营系统保证了向客户长期提供低价格的商品，这也建立了相当高的品牌忠诚度。去沃尔玛购物的客户相信他买到的就是最低价格的商品，而不需要自己去逐家比较。
如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立了防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先战略有所不同。推行差异化战略有时会与争取占有更大市场份额的活动相矛盾，因此往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。在建立公司差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全部的消费者都了解公司的独特优点，也并不是所有消费者都愿意或有能力支付高价格。
案例2—7
模仿来的差异化
苹果公司是一个典型的采用差异化战略的公司。苹果品牌的独特性体现在一系列设计独特的产品上：Mac系列电脑的工业设计总是给人以耳目一新的感觉；MacOS的交互式体验总能让初次使用它的人感到惊讶；将其创新思想拓展到 MP3的iPod更是引导了一个时尚潮流；而刚刚推出的iPhone则赚足了人们的眼球。苹果公司进入任何一个消费类电子产品领域几乎都会产生“革命性”的影响。这种影响最初由其产品本身的设计所体现，久而久之，其品牌下就聚集了一大群忠实的客户，他们崇拜的是苹果品牌的独特魅力。同样的产品，苹果就代表了某种独特性，这种独特性产生了区别于其他同类产品的溢价空间。客户在选购其产品时，愿意支付这种“多出来”的价格，使得企业可以获得高出一般行业水平的利润率。
一般来说，由产品差异化可以延伸出品牌差异化。前者是建立差异化的基础，而后者才是获取独特竞争优势并获取高额利润的根本。产品本身的差异化其实是可以模仿的，但品牌效应则具有垄断性。当客户更多的诉求在品牌差异化上时，产品差异化固然可以模仿，但高额的溢价空间则很难同样获得。
如图2—9所示，苹果公司在2004年推出的 MiniMac电脑小巧可爱，价格相对于传统的Mac机低廉很多，很吸引人。于是国内的计算机生产商同方公司也如法炮制了一款iMini电脑，但并不成功。其根源就在于，顾客虽然承认其产品外观的差异性（相对传统PC产品），但并不接受由此产生的高溢价。同时，由于产量小，iMini的生产成本也会维持在较高的水平。最终结果就是，相对于其模仿对象MiniMac, iMini有着更高的生产成本，但却只能卖更低的价格。即使这样，市场也认为iMini性价比不高，因为用户是把iMini和普通大众化PC进行对比，而不是去考虑买一个便宜点的模仿Mac。
图2—9 苹果公司的MiniMac与同方公司的iMini
3．聚焦战略
聚焦战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差异化战略一样，聚焦战略可以具有许多形式。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，聚焦战略的整体却是围绕为某一特殊目标服务而建立的，其战略依靠的前提思想是：公司业务的聚焦能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。大多数初创的小型公司几乎都会有意识或无意识地采取这种策略，以避免直接和大型公司进行面对面的竞争。聚焦战略不同于总成本领先战略和差异化战略，后两者可以应用于标准产品市场，而聚焦战略则大多定位于服务型市场。实施聚焦战略的企业大都需要和客户建立起相对固定而默契的合作关系，这一关系会使新进入者和客户之间面临一个较高的学习成本，同时这也成为阻碍新进入者的壁垒。聚焦战略是市场细分的结果。
案例2—8
隐形冠军：德生收音机
所谓“隐形冠军”，指的是专注于某一细分市场，并且执着地在该领域中争取做到最好的企业。诞生于1994年的广东德生通用电气公司就是这样一家只专注于生产收音机这一种产品的企业。
这家只有10年历史的公司现在已拥有近千名员工、8条生产线，生产40多种型号的收音机，是中国收音机产业无可争议的龙头老大。但几乎所有人都会问，在互联网时代，为什么这家企业会选择这样一个不合时宜的“夕阳”产业作为立身之本呢？对此，它的创立者梁伟这样说道：在众多成功的企业和企业人中，你会发现两种类型，要么爱一行干一行，要么干一行爱一行，德生属于第一类。
在德生，人们就是因为对收音机的无比热爱才聚集在一起。在这个产业中，德生人总是比别人专心，投入得更多，爱得更深，从而不断推出了更新更好的东西。德生的信条是：伟大在于细节的积累。德生积累的细节如下：
●1996年开始推出PL—737普及型数字调谐收音机。
●1997年推出第一款在中国大规模普及、应用二次变频接收技术的R—9700。
●1998年推出可直接输入电台频率的数字调谐收音机PL—757，除满足国内市场外，还开始以OEM形式为欧美巨头供货。
●1999—2000年，与德国GRUNDIG和美国DRAKE跨国联合开发，生产广播与业余无线电通信接收机HAM—2000。该产品不但大量出口欧美发达国家，还被许多国内及国外电台作为广播级监听产品，同时也受到国内业余无线电和广播爱好者的青睐。
● 到2004年，对美国市场出口已经达到公司年销售量的40%, HAM—2000在美国零售价格高达500美元，成为中国制造并在美国销售得最贵的家电产品之一。
波特认为，每一个公司必须明确它所采取的战略，而不能徘徊其间。实施成本优势的企业必须有某种别人无法模仿的能力。实施全产业范围差异化的必要条件是放弃对低成本的努力，而大规模投资于维持其差异化的要素上。聚焦战略则必须高度专注于其小范围的客户群体上，去取得比任何人都了解其客户真正需求的优势地位。
竞争战略强调“竞争”一词。这意味着：同行业之间的企业共享一个容量有限的市场，一家企业的胜出意味着其他企业的失利，企业之间只有竞争而没有合作关系。显然，这些前提都存在着某些局限。
除了波特的竞争战略思想外，特里西和维尔斯马在《亲近客户及其他价值原则》一文中提出了三种类似的战略。该文指出，一家公司要想成功，靠的是卖价值，而非产品本身，但判断价值的标准却掌握在客户手中。企业必须突出其在客户眼中的价值。作者由此提出三种价值原则：卓越运营、亲近客户和产品领先。
卓越运营强调了企业内部的管理体系具有高效率，从而可以以最具竞争力的价格和最便捷的方式为客户提供可靠的产品。卓越运营和波特的成本领先战略有些类似，但比其更与时俱进，因为随着消费能力的提高，价格仅仅是人们评价商品的因素之一。购买商品的便利性、商品本身的可靠性和售后服务都成为需要考虑的因素。显然，除去价格因素以外的那些因素都使商品的概念扩展了，说明消费者购买商品是为了获得其使用价值。一般来说，卓越运营的策略大都用于相对成熟的产业。戴尔公司就是卓越运营的典型。
案例2—9
运营有效性是战略吗
把有效运营当做战略是有过争议的。例如，波特把运营比作战术，他认为：再好的战术也无法代替正确的战略。波特的这一见解当然是对的，良好的战术永远代替不了正确的战略，卓越的执行能力永远代替不了制定战略的工作，但战略永远只是取得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。再正确的战略，如果让执行力平庸的人来实施，结果也一定是平庸的或糟糕的。
IBM前CEO郭士纳在谈到战略与执行的关系时颇有感触：“要制定一个独特的公司发展战略是一件极其困难的事情。更困难的是：如果实际上你已经制定了一个这样的战略，你也很难能够做到恰当地应用它。”他从亲身的经历中意识到，一种战略上的优势很少能够全面地阻挡竞争对手的侵入：“最常见的是，每一家公司基本上都在采用同一个战略……因此，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景计划编制重要得多……世界上所有巨型公司都会夜以继日地在市场中、制造车间、后勤以及库存方面——总之是在一切可能的地方，与其竞争对手展开全面的执行任务竞赛。这些巨型公司很少会处于一个免受直接交锋式竞争的合适位置。”
郭士纳的这段话听起来好像就是针对他在哈佛商学院的老师波特来说的。如果让与波特同名的戴尔来说，也许更有体会。戴尔公司所在的市场是一个拥挤得让进入者透不过气来、容量很大但盈利空间日益狭小的市场。如果用波特的竞争力模型来分析，进入这个行业显然不是在“做正确的事”。戴尔盈利的真正秘笈并非通常所说的直销模式——许多公司都模仿过这个模式，但无一成功。戴尔真正的竞争优势恰恰在于别人难以模仿的、运营中间的细节——成本控制、供应链管理、财务管理等100多个细节。这就像人人都会写字，但只有极少数人写出的字才称得上书法，而且这种书法是你尽力模仿都难以达到神似的。
总之，运营有效性不是战略，但同样可以成为竞争优势。
采取亲近客户策略的企业非常注意维持客户的忠诚，并为此而大量投入。这些企业看重的是客户对企业的终身价值，而非一次买卖的得失，企业和客户之间会建立高度信任的关系。企业会专注于满足客户的个性化需求，而此类客户也并不计较价格。采取这一策略的企业要识别出其所关注的核心客户群体，并建立起持久的客户关系。其对客户需求的领悟甚至于超越客户本身，并可主动性地引导其需求变化趋势。显然，运用这一策略的企业最核心的价值在于其所掌握的客户群，而产品反而成为次要的了。这一点和波特所提到的聚焦战略很相似。
产品领先策略和传统产业发展思想较为接近，就是致力于提供一流的产品和服务。这类企业具备一个明显的特征，就是创造性，并且可以把其创意迅速商品化。苹果公司就是这一类企业中最佳的范例。这类企业的客户都注重产品的新颖性、独特性和稀缺性。显然，这和波特所提出的差异化相类似。
2.3.5 推动破坏性的创新：蓝海战略
在产业的衰败期和萌芽期之间存在产业变革的机会，当维持性的技术创新超越了用户需求的时候，就孕育着这种变革。但这种变革并不会被消费者所主动提出，仅仅当把握了变革方向的生产商被市场所认同的时候，这种变革才会突然爆发。当消费者不再继续购买维持性创新所产生的新产品时，就应该被厂商所警觉，并主动去挖掘所蕴含的突破性创新机会。
畅销书《蓝海战略》就是阐述在这种情况下如何主动性地引领变革，去创造一片不同于传统市场的所谓“蓝海”。蓝海战略的核心理念是价值创新。所谓价值，可以理解为对买方的效用，而创新则围绕去挖掘和改变对消费者的效用构成上。蓝海战略之所以关注价值创新，是因为很多传统行业陷入了残酷的同质化竞争之中，其创新也仅仅是围绕着传统的技术变革进行的，从而忽视了技术可能已经超越需求。企业按照过去经验所作的努力，却未必会产生相应的价值，所以蓝海战略要求重新审视产品对于消费者的价值效用：
● 哪些要素过去被认为是理所当然的，现在其实已经并不需要了，应当被剔除。
● 哪些要素已经超过了消费者的需求，可以通过削弱来降低成本。
● 哪些要素还达不到消费者的期望，需要被加强。
● 哪些新的要素还没有被产业所重视，需要被创造。
图2—10 蓝海战略：重铸价值曲线
从图2—10可以看出，蓝海战略是围绕着产品对客户的效用基础上，重新评估每一项要素的价值，从中发现引领变革的机会。这种变革可能会打破产业过去所形成的评价取向。例如，对产品来说，一味地增加产品功能，未必会增加对用户的效用。产品的特性应该和用户取得的效用相一致，而效用的变化趋势和产品的技术演化并不一致。蓝海战略在对产品要素的审视上，要求有“舍”有“取”。这里特别强调的是先有“舍”。因为“舍”才能降低成本，但舍什么呢？这要看所定位的消费群体的需求，去“舍”对他们价值不大的要素，省下来的成本去“取”他们需要的。这一理念显然和突破性创新的思想相适应。
从另一个角度看，蓝海战略也是一种进行“细分”的市场策略。但这种“细分”需要某种打破常规的创造性，因为它不是在既有市场框架下进行的结果，而是对传统市场划分的参照基础进行变革。
2.3.6 企业战略的思维方式
企业战略从来就是最具有艺术性的管理活动。所谓艺术性，在于其没有一成不变的定式。这很好理解，如果企业都遵循同样的方法，其结果也趋同，那么如何实现差异化呢？而差异化恰恰是获得企业优势的核心，所以很多战略管理思想似乎都在试图解决这个两难局面。即使如此，在今天来看，战略仍然是最具挑战性的思维游戏。传统的战略管理研究结果似乎都有“马后炮”之嫌，它可以总结昨天人们获得成功的要素，却无法在明天去复制成功。因为企业和企业的竞争对手都在复制这种差异化，而结果就自然失去了其独特性。
一个企业是否能够成功，很大程度上取决于所制定的战略。著名的战略大师波特有一句名言：“没有瞄准的射击没有意义。”在他看来，企业必须先制定好战略，然后才能行动。没有明确战略就去行动，无异于“盲人骑瞎马，夜半临深池”。这些话听起来都顺理成章，但在具体的商业实践中却被人指出没有可操作性。先有严格的行动计划再去行动，是一种典型的商业理想主义。借用黑格尔的话来说，这是一种“先学会游泳再下水”的理论诉求。这种善良愿望的直接结果是：永远不可能下水，永远不可能学会游泳。
今天的产业发展已呈现为非连续性，商业形态越来越趋向于不确定性。在这种情况下，一种选择是花大力气把这些非连续且存在不确定性的因素搞明白，去设计一个清楚但真相大白的战略，但这会导致别人模仿而形成同质化竞争，也就失去了竞争优势，不再是有价值的战略。而纯粹的“无战略”只能导致企业发展漫无目的，呈现一种“混沌”状态。这两个极端都不是真正的战略。战略是一种介于混沌与有序之间的“边际线”，有竞争力的结果是那种拂晓时分的、混沌初开式的战略。这种战略别人不仅无法模仿，而且都没有注意到。
如此来说，与其关注制定战略的结果本身，不如强调制定战略的过程。我们不得不说，产生一个有效战略存在着某种“艺术”的成分因素。目标与资源导向没有绝对的好坏，即使它们有一定的适用阶段，但也很难确定这个阶段的切换点，往往是两者并存，平衡把握。这种操作上的分寸感就是一种“艺术”。真正的成功者一定不是把道理说得很清楚的“理论家”，而是以结果论英雄的“实践者”。现有的战略管理方法和技术大都不能正向地产生出一个“正确的企业战略”，不是正确的充分条件，而是作为过去经验的总结，成为判断结果的必要条件。
企业战略的制定往往体现了企业家的智慧，其制定过程包含了很多直觉的因素。正是这种直觉，使得某些企业在市场还存在各种各样疑问的时候就把握了先机，而理论界对其战略方法的完整分析往往是在其成功之后的总结与升华。
《追求卓越》和《基业常青》是两部曾经轰动一时的商业畅销书。两部书都在探讨如何使企业在长久的市场竞争中立于不败之地。它们调查和总结了所谓“模范”的成功特征，以期成为其他企业追求长久成功的参考。然而非常不幸的是，在《追求卓越》这本书出版5年后，书中所谈到的2/3的企业都从产业领袖的高位跌下。1994年出版的《基业常青》中所谈到的企业也好不到哪里去。书中所列举的18家“伟大”公司在10年后，只有6家业绩尚保持在平均水平之上，而其他12家，包括迪士尼、摩托罗拉、福特和惠普等，已经明显地由“优等生”变为“普通生”。正因为保持“卓越”如此之难，才使战略管理这个领域充满了魅力。
综观这些林林总总的思路和方法，我们可以做个总结。在本章开头，我们就提出目标导向和资源导向两种战略目标的制定思路。目标导向是进行市场环境及其变化的分析；资源导向则是从自身出发，建立区别于竞争对手的独特性。前面提到过，在产业的兴起阶段，由于竞争对手较少，能快速进入新兴市场获得机遇。这种模式被很多中国企业不断复制，但这种粗放的管理模式仅仅在特定的条件下有效，并不具有持久性。目标导向和资源导向，一外一内两个因素共同作用。对外来看，需要关注市场变化中所呈现的机会。这种变化既可能是产业技术升级所推动（维持性创新），可能是消费者需求发生转变（破坏性创新）。近些年来，这种变化所发生的周期越来越短，推动创造性变革渐渐成为企业获得竞争优势的主动性措施，而以前企业大多强调的是维持性创新。
表2—2 产业兴起阶段与产业发展阶段
企业创新是个永恒的话题。早期的创新集中在技术、产品和营销层面上。而十年来，特别是随着互联网的发展，创新被延伸到了管理和商业模式等更广泛的层面上。但如何进行创新，也就是创新过程本身仍处于研究的初期。所以这样看起来，所有的战略方法都是在做“事后诸葛亮”。