1.3 能“活”下来的创业者的关键能力

1.3.1 你该如何评估一个市场是否有钱赚

能“活”下来的创业者，一定是先找到离钱最近的路，而不是离梦想最近的路。

只“烧钱”的梦想是空想，先“烧钱”再赚钱的梦想才是真梦想。

创业是为了找到赚钱的模式，不是比烧钱的能力。

很多创业者对自己进入的市场很有信心，觉得有钱赚。一问他们为什么有信心，就回答说：“直觉。”但是他们忘了，直觉有时候也靠不住，还需要借助一些市场评估模型去验证。

我有时候做决断很快，但这并不全是依赖直觉，而是快速调用了大脑里的评估方法，得让决断在逻辑上讲得通才行。当你把一些方法和框架用熟练了，决策速度就会越来越快。在别人看来是冲动性决策，其实你是把大脑改造成了超级电脑。

我做市场分析都基于一个前提——所从事的方向符合宏观政策的走向。没有这个前提，所有的狂热都是在制造泡沫。为什么这几年突然某个行业大热，某个公司股票大热，某些赛道风投打破头都要挤进来？这都和宏观政策引导有关，不看宏观政策导向就去做长期投资是最大的风险。

在不确定性时代，看得准路是稀缺能力。

如果符合宏观政策支持的方向，我通常从三大维度去考察一个市场是否有钱赚（见图1-4）。

（1）市场规模：包括用户基数、消费频率、支付单价。

（2）竞争对手：很多人会评估直接对手，却忽略了替代型对手。

（3）成本结构：这是被大部分人忽略的调研内容。

图1-4 判断市场“钱途”的三大维度

对不同的行业，考察“钱途”的模式也不完全一样。比如，同一个生意，互联网企业和传统企业思考的角度应该有所不同。

首先看市场规模。如果一个市场的规模太小，根本就没有钱赚，是不值得进入的，这个道理大家都懂。但是，如果一个市场的规模很大，有很多钱赚，其实也是不值得进入的。

为什么？有钱赚的大市场，竞争对手多，竞争也激烈，你不可能总是第一个看到该市场的人吧？就算你是第一个看到的人，投入周期会很长，你很可能成了启蒙市场的人，而不是收割市场的人。

判断市场有没有钱赚，其实是判断在现阶段的这个市场，你有没有能力赚到想要的钱。

一般来说，用户基数大、消费频率高、支付单价高的市场是最优选择，但实际上大部分市场很难3项条件都满足，最多取其中两项最优。比如高端餐厅支付单价高，但消费频率低，能消费得起的用户群少，餐厅再有名也很难做成麦当劳的规模。互联网游戏用户基数大，消费频率高，但收费单价门槛就不能太高，反正大家愿意高频消费，有钱消费就好。当然，对于一些“土豪”用户，也可以设计“土豪”玩法满足他们的需要。

很多人打算自己做一个App，这就非常有必要用这个模型思考一下。如果用户基数不到千万，没有行政力量的支持，就没必要去做App。因为要从14亿人口中找准这1000万人，推广成本会高得吓人。如果用户使用频率很低，一年就用一两次，也不值得做，做个微信小程序就够了。

市场规模=用户基数×消费频率×支付单价

估算市场规模的时候，很多人会犯3个错误。

第一个错误：把用户基数等同于有需求的人，而不是有支付意愿的人。

有需求的人很多，但是一说到付费，特别是支付一大笔费用，人数就会被腰斩。从免费到付费需要先建立信任，从便宜到贵更需要建立强信任关系，建立信任需要通过消费流程的设计，从营销到服务各个环节引导消费者，逐步积累口碑，从而撬动更大的市场，不可能一蹴而就。

如果简单地把有需求的人当作潜在用户，就会大大高估市场。比如，全国有750万应届大学毕业生，只要1%的人跟你学PPT，就是7.5万人，如果一个人花费200元来学习PPT，你面对的市场就是1500万元；如果有10%的人跟你学，这就是 1.5亿元的市场。

这种算法简直是胡闹。750万大学生里，有500万人可能是不爱学习的，剩下的250万人顶多有50万人愿意付费学习，这50万人中若我能影响10%，才是5万人；1人花费200元，才能有1000万元产值，远远不能成为一个大行业。所以，还得将基本盘扩大到职场人才行。数据也证明，是职场人支撑了我们70%以上的营业额，但整个市场也不够大。

当然，我们很喜欢这一点，因为市场不大就意味着短期内不会有什么巨头进入，我们没有把握击败巨头，但是对付普通团队还是自信满满的。能拿下这个市场，就拥有进入更大市场的团队能力和现金流，这点很重要。

第二个错误：估算消费频率时，把试错型消费者等同于长期潜在消费者。

比如，学习是一款消费频率很低的产品，不像吃饭，今天吃了火锅，明天还是会吃火锅之外的东西，反正人每天都要吃3顿饭。

但不管是书还是网课，一段时间内购买过度，都会导致消费抑制，需要很长一段时间才能消化，才能堆积新的消费欲望。

前两年内容创业赛道很繁荣，各个平台销售了大量课程。好处是为未来培养了大量潜在用户，但是从短期来说，是培养了大量试错型消费者。很多人买了课程后根本没有看，这个消费体验会抑制他们继续消费的冲动，直到过了很长时间（大概需要18个月），才能积累起下一波消费欲望。

等新的消费欲望积累起来了，这个市场才会逐步回升到健康上升通道。计算明白这一点，可以帮助我们预测自己的资金支撑周期。

第三个错误：估算消费单价时，把当下消费单价等同于未来的潜在消费单价。

一般来说，工业品消费单价总体趋势是越来越低；服务业消费单价总体趋势是越来越高；农业品消费单价的影响因素很多，但肯定需要看天吃饭。

我现在做的事业全部是服务业，即便做电商，我也努力做好销售服务——还是服务业。只要提升客户体验，价格总是可以涨的，在成本控制上我们会有比较大的空间。

理解这一点后，大家可以仔细思考一下，你的市场规模到底有多大。

如果市场规模很不错，请务必记住：你绝不是第一个发现市场的人。先想想对手在哪里，或者他们为什么“死”了。

很多创业者兴奋地告诉我，说他发现了一个市场，缺乏竞争对手。这是一个非常危险的信号，这说明你对市场的研究非常不深入。特别是中国这样一个充满商机的人口大国，有什么市场缝隙会一直留给你去发现？古人都知道“富贵险中求”，没有对手，只能说这件事情有潜在的、不那么容易看到的风险，你不过是又一个不怕死的人。事实上，一个市场中存在“活”下来的对手是一个好信号，因为你只需要证明你的商业模式比对手更好、商业执行力比对手更强、商业资金比对手更宽裕，你就有大概率胜出。

所以，要认真调研市场中到底有没有对手。但很多人调研对手时会犯的错误是忽略行业替代型对手。

银联卡没有想到打败自己的不是万事达，而是支付宝和微信支付；ATM行业也没有想到最终取代自己的不是更好的ATM，而是无现金消费习惯的形成。

很多线下教育机构迟早会意识到，同城对手不可怕，可怕的是那些在网上形成品牌号召力的同类机构，甚至是不同类的机构。等它们选择“杀入”的时候，你只能缴械投降。

创业者在寻找行业替代型对手的时候，不妨问自己3个问题：

（1）如果阿里、腾讯、字节跳动、美团、快手这样的互联网巨头进入了你所在的行业，你会怎样应对？

（2）如果你所在的行业全部实现了人工智能，你会怎样应对？

（3）如果你所在的行业全部实现了英式管家服务，你会怎样应对？

如果这3个答案你都有自己的看法，明白自己的核心竞争优势在哪里，你应对市场就能更从容。

如果你觉得市场规模合适，竞争对手不可怕，那么完成市场调研的最后一步是了解同行的成本结构。

为什么有经验的创业者容易成功？因为他们在一个行业混迹多年，对市场规模、竞争对手、成本结构了如指掌，打别人软肋一打一个准。我们做一门网课，会非常仔细地按照业务流分解成本结构，如研发成本是多少，升级成本是多少，日常运营成本是多少，服务成本是多少，渠道推广成本是多少，平台分成成本是多少，公司税负成本是多少，各种关系的维系成本是多少。一样一样地分解清楚，然后和同行去做比对，看看哪里我们可以优化，哪里只能增加投入以换取其他竞争优势。不去比对同行成本结构而谈管理改善，这是自欺欺人。企业的竞争就是效率的竞争，高效率最终体现在你的总体成本结构更优上。

很多新手创业者只看市场，不看成本，迟早要吃大亏。

1.3.2 如何评估一个市场是否适合你进入

发现了市场机会，是不是要马上进入呢？

当然不是，除非你确信你在这个市场中能逐步构建起竞争壁垒。

在2018年年初我选择做图书赛道的时候就明白，做单本图书，不大卖根本赚不到钱，而能不能大卖要拼运气。但是，我们完全有可能做出一批腰部图书，有长期的需求、稳定的销量，一本书赚不到多少钱，围绕几个主题出系列书，持续升级，占满一个品类的赛道，靠数量带来的“规模效应”还是可以赚一点小钱的。更重要的是，借助图书的持续销售，可以为后端在线课程带来新的付费学员流量。

何况，出书需要很长时间的积累，不是一个拼速度的事情，如果我们能提前几年布局，慢慢把图书矩阵的品牌建设起来，后来者就是大量砸钱，短时间也很难追赶上。

想明白之后，我就开始投入做图书矩阵，一年不行就两年，两年不够就三年。现在我们几个系列的图书在市场上已经有了好的口碑，初步形成了竞争壁垒。

构建了竞争壁垒，就是建立了企业的核心竞争力。

我一直在思考：什么是企业的核心竞争力？结论是，单一优势很难成为核心竞争力，鸡蛋都放在一个篮子里，抗风险能力太弱。核心竞争力应该是企业多个优势的组合，只不过不同的市场，构建优势组合的模式不一样。比如我做图书，光能写书是远远不够的，还得有后端的网课、训练营等系列产品的开发能力、运营能力，才能把图书的引流价值最大化，获得更高的回报。可能有人出书速度会超过我，但是整体回报上不如我，那就不太可能对我形成竞争。

前几年很流行一句话，叫“轻公司、轻模式”。意思是一家公司重资产越少越好，越互联网化越好。这个说法对不对？对，但这针对的是新兴的增量市场。增量和存量是相对于公司已有的客户群来讲的，现有客户可以称为存量客户，通过公司的市场行为把潜在客户转换为付费客户，就是获得了增量。面对增量市场，一般打法是通过营销和销售手段快速获取客户，形成竞争优势，经营目标体现在市场份额的增加上。这个时候，公司越轻装上阵，跑得就越快。

而存量市场的一般打法，是深挖现有客户价值，通过提供更好的客户服务、更多元化的产品，提高客户的忠诚度和购买频次，从而创造更多的增值空间。

知识付费领域的得到App创始人罗振宇说过一句话：“品牌不光要关心自己有多少用户，更要关心有多少‘超级用户’，也就是愿意为品牌付费的用户。”关心超级用户的本质就是发掘优质老用户，只有服务好老用户，才能培养出认同品牌的超级用户，进而通过超级用户的能量辐射新用户。当市场已经相对饱和、增速减缓的时候，围绕超级用户做功课，其收益会远大于拓展新用户。

关于这一点，大家最熟悉的例子就是银行。银行是一个存量市场，竞争已进入“红海”阶段，所以银行一直很重视存量客户、特别是VIP客户的关系维护。而保险行业恰恰相反，它是一个增量市场，有充分的竞争空间，仍处于“蓝海”阶段。

在增量市场中竞争，企业比拼的是以下4项优势的组合：①速度优势；②资金优势；③创意优势；④团队优势。

谁跑得快，资金拿得多，谁就能挤占对手的生存空间。

团队给力，创意给力，资金充足，发展速度自然就快，就更容易赢得资本的青睐和加持，这就是为什么在平台型市场上大家都认可头部玩家，因为他们赢得了先发优势。

进入存量市场阶段后，能“活”下来的企业肯定各自都有拿手好戏。这个时候比拼发展速度的意义不大，因为市场份额已经初步划分完毕，运营能力和组织能力才是决胜的法宝。

在存量市场中竞争，企业比拼的优势组合就变成了以下几个：①规模优势；②渠道优势；③品牌优势；④组织优势（见图1-5）。

图1-5 不同市场阶段的优势

在存量市场中，企业的客户规模通常趋于稳定，可以通过运营手段提高客户满意度，延长客户生命周期，进而提高品牌忠诚度，让品牌成为创造客户自我认同感的标杆，从而一点点挤占竞争对手的市场份额。

待到市场外部竞争格局有了巨大的变化，比如行业政策发生变化或者新材料、新技术出现，才会带来新的增量市场，出现新的洗牌机会。

比如手机行业。在按键机时代，诺基亚形成了巨大的规模优势、渠道优势、品牌优势、组织优势，一度被认为不可战胜。但是，智能机出现后，诺基亚的这些优势反而成为巨大的劣势，原有市场的利益相关方很难说断就断，对市场变化的敏锐度也大大降低。而新兴的苹果、小米等企业，没有经历过按键机时代，非常干脆地抛弃了原有的供应链，直接打造全新的智能机供应链，更好地把握了智能手机的市场机遇，成功将旧市场的老大挑落马下。

这也就是所谓“颠覆式创新”能红极一时的市场基础，即依靠爆品打开市场，快速获得种子用户，创造口碑，为下一阶段的竞争打好基础。因此，小米提出的“专注、极致、口碑、快”的打法风靡一时，线上营销的声量一度胜过线下渠道。

近两年，智能手机进入存量市场竞争阶段，几乎每家企业都走到线下，开始建设旗舰店，以进一步提升品牌、渠道和规模优势。在这个阶段，竞争日趋激烈，企业靠价格或者某种特色功能的单一优势很难保持长久的领先地位，必须构建优势组合，在品牌管理、供应链管理、团队管理等各个环节进行全方位比拼，运营成本也会越来越重。就连以“轻”闻名的小米公司也开始强调供应链整合，强调线上线下渠道并举，强调明星代言的品牌推广。如此看来，小米公司不再是一家电商公司，更像一家传统手机企业。与此同时，“参与感”也不再是小米公司对外宣传的关键词，雷军在2018年新年谈话里大谈的是“技术创新、构建”，谈“积小胜成大胜”，因为各大门派已基本完成圈地运动，速胜很难，持久战才是现实。

德鲁克提出企业的经营目标是“留住老客户，发展新客户”，其实就是存量市场和增量市场都要照顾。我认为互联网＋传统企业的改造会迅速完成，未来企业在存量市场的经营将变得更加重要。

罗振宇在2017年跨年演讲中提出要有“超级用户”思维，就是意识到知识付费用户的高速增长期已经结束，与其投入大量资源开拓新用户，不如服务好优质客户，将优质客户培养成“超级用户”，使之成为自己品牌的自发代言人，这反而是更有效率的打法。当然，这对新入行的创业者并不是一个好信号，说明获取新用户的运营成本大增，市场格局在改变。

现在很多人做微商，我发现一些做电商的人看不起微商。为什么呢？无非是微商还处于千方百计抢市场规模的阶段，为了快速吸引用户，就算没有赚多少钱也要高喊“我赚到了”给自己造势，这种打法在电商人眼里很不入流。

实际上，电商已完成了供应链整合，是一个非常成熟的行业，进入了高壁垒竞争的市场僵持期，很多人是闷声发财。就好比电商现在是正规军的打法，有自己的一套游戏规则，而微商是农民军、游击队，没有谁比谁的打法更好，只是不同发展阶段的不同选择而已。

但请记住：无论在增量市场还是在存量市场，更擅长节约成本的团队活下来的概率会更大。

1.3.3 进入一个市场通常有哪些策略

理解了增量市场和存量市场的区别，也就理解了不同市场打法的区别。盲目学习别人的套路，可能是一场悲剧。我们经常会看到这样的调侃性话语：你必须打造出一款畅销产品，这关乎公司未来能否持续发展，而且别指望巨额市场营销预算，没有媒体公关费，也没有奢华的产品发布会。还有一件事，你不能采取低价策略，否则没有利润空间。

这让人没法做啊！但是还是有人做出了靠低投入扩张市场的事情，说明他们在存量市场中抓住了新的增量市场的红利。

在中国，因为消费升级，涌现出大量的机会红利。越来越多的消费者更加注重产品的品质和体验。在这样的增量市场，需要用产品经理的思维，用好的产品征服最挑剔的用户，在小而美的市场树立口碑，培养铁杆“粉丝”，再借助社群的力量征服更大的市场，打破现有的市场格局，实现逆袭。

此时，创始人要思考的是为什么有的产品更贵，却更成功？创始人需要做的是找到能征服用户的产品经理。

产品经理可以说是新时代的工匠。好的工匠能制造出独一无二的产品，拥有对市场的定价权，拿下更高的利润。

打磨出好产品当然不容易，产品的进化速度也不可能一飞冲天，更有可能是螺旋式上升。当竞争对手奋力追赶，并用自己的独有优势也拿下一定的市场份额时，市场就进入存量运营阶段。

这个时候要撬开市场就必须避开正面竞争，找到更有潜力的细分领域。此时，定位理论就大有用武之地。通过对细分领域的精准定位，打造占领用户心智的品牌，再逐步扩张，以获得更高的市场地位。

拿下细分市场其实竞争更为残酷，最粗暴的策略就是价格战——用让利撬开市场。

让利总是能提高一部分消费者对品牌的认知度，之后再通过精细化运营慢慢引导付费用户消费高利润的产品，从而实现总体收益最大化。但价格战并不适合缺乏资金的初创者，盲目投入未必有机会看到明天的太阳。

对于实力雄厚的企业，还可以用更费钱的策略，即广告战——用高曝光率撬开市场。投入广告是在大众市场做品牌辐射，长期的品牌辐射就能带动销售。比如，今天很多App，不管是得到、喜马拉雅还是抖音，纷纷冠名电视节目、综艺节目，追求深度植入，目的是提升关注度和下载量，以从竞品中脱颖而出。

在冷启动过后，用热曝光砸开市场，这种打法很费钱，初创企业往往难以承受。今天的社交媒体为一部分善于打造个人品牌的创始人创造了新的可能——先让自己成为“网红”，再利用“网红”的品牌力带货，从而为企业节约大量的广告成本，也缓解了竞争压力下获取新流量的压力。这就是为什么越来越多的创始人想打造个人品牌。

当市场竞争进入寡头阶段，最聪明的策略就是渠道战，和优势渠道结成利益同盟，用商业生态链撬开市场，再细分市场形成垄断格局。

小米生态链谷仓爆品学院创始人洪华在2018年年初的演讲中提出：一个产品能不能爆，除了产品本身品质之外，决定因素还有很多。这拼的是企业的综合实力。决策者要有好眼光，能选对产品方向，还能沉下心来，耐得住寂寞，打磨好产品；研发要给力，ID要给力，供应链也要给力，每个环节都要到位；还要有好的渠道和海量用户积累。这些因素叠加在一起，然后加上点好运气，才能出爆品。米家空气净化器、小米手环、小米移动电源、米家扫地机器人之所以能成为爆品，除了团队本身的努力和能力之外，小米七八年积累的用户、渠道、供应链资源、经验教训也是不可或缺的因素。这一切完全是厚积薄发。

但小米刚刚打市场的时候，没有今天这样完善的研发体系，没有好的线下渠道，没有海量用户积累，不也打开了市场吗？

这就说明，在不同的市场、不同的企业阶段，打开市场应该有不同的策略模式。当然，任何市场策略都是组合拳，组合得是否成功，考验的是经营者的智慧。