一、产业地产商的经营定式与非定式

企业经营必须有自己固定的产品与商业模式，产业地产商的战略经营也必须有自己的定式化模式与特定产品。但是这种定式是可以变化、转化的，不是你做什么我就得跟随效仿。让我们先说说产业地产行业两家龙头企业华夏幸福和联东U谷的经营。

华夏幸福基业公司的产业新城建设在环首都的固安、大厂等地功成名就，其产城建设采用PPP，实施“园区运营+地产开发”业务模式，除了孔雀城住宅销售获利外，在产业收益上主要采取土地一级开发成本10%的固定收益加新增落地投资额45%的招商服务收益。华夏这一经营模式颇具特色，初尝胜果后开始在全国推广拓展。但是在环深广二城的珠三角和环上海的长三角都遇到了问题，非环京地区的区域产业基础、企业经营特点、社会文化环境、政府管理能力与河北固安、大厂相去甚远，既往业务模式难以在新区域的土壤上扎根生长。显然，继续沿袭曾经取得的亮眼业绩的定式模式与业务套路已成方枘圆凿之势，加之资金链进一步紧张，不及时顺应整改，就难以摆脱步履维艰的窘境，甚至可能折戟沉沙。于是，华夏幸福在2018年中旬采取断臂求生策略寻求脱离险境。到2019年上半年，战略经营调整依然紧锣密鼓，公司从业务模式、产品线、资本市场到组织团队都大动筋骨，在深圳成立南方新总部，请来善于城市业务耕耘的原华润集团的多位资深高管，并顺应性地描摹起南方的城市更新业务。回想华夏幸福以往偏于乡郊的产城业务，新的战略调整好比华夏上演“农村包围城市”的新剧，这倒是与其城市运营商的定位更相吻合。

十多年来，产业地产商尤其是转型做产业地产的房地产商最爱采取的模式或者套路，就是在拿地建设产业园区、产业新城时，从区域内争取一定的住宅用地或商业用地，用以平衡产业园区的投资回报周期。而有一家产业地产大牌，在国内已拥有200多个项目地块，截至目前，却从没有在自己的项目地块建设住宅，它就是联东U谷。

国内主流的大牌产业地产商通常会按照“园区+住宅”的套路圈地建设与互补经营，在园区大区块里搞一片住宅，甚至是先卖住宅再搞产业，这在业界司空见惯。联东集团深耕产业地产已十多年，不算高调，偏于务实。面对“园区+住宅”的模式，联东坚持走自己的路，一心营建自己的园区产品。截至2020年初，联东在全国40多个城市投资建设产业园210个，引进制造业企业和科技型企业超过11000家，单从这组数字看，联东做“中国领先的产业园区专业运营商”的目标基本达成。业界有的同行认为联东的经营模式不够复合，有的认为联东运营服务不够层级，我们不必求全责备。联东能够拥有几乎行业“No.1”数量的园区项目，对于一家不依靠花式融资和复式运营的非上市公司而言，实属不易。这背后自有其独到的经营与管控之道。依笔者的调查和观察，联东U谷采取专业化经营策略，以中小制造企业的工业厂房及研发办公为主导产品，始终保持专注与专业，其在区域投拓、产品线选型与组合、建筑配套标准、企业招商数据库等方面，经验老到、积累颇丰，在各地建设的园区不一定是精品、标杆，但基本都能“野蛮生长”且有模有样，如图9-1所示。

产业地产的战略经营模式必须保持相对稳定，战略不能变来变去，否则业务推进与工作执行摇摆不定，经营难以获得好的成效。战略经营调整与变革往往是被动适应外部环境变化或者主动寻求创新发展的。外部世界波诡云谲、变幻多端，而内部的资金、人事等重大变化同样难以预料。战略经营保持稳定前行的同时，阶段性、局部性、区域性的战略调整也是顺应形势、因势利导。

随着时间推进和社会经济文化发展及科技进步，产业园区/产业地产的战略经营自然会从定式向非定式过渡，或者二者保持一种协同关系、动态平衡，定中思变，变中持稳。