第一章
谁是汉庭？

对时任如家CEO季琦来说，2003年的春天充满了意外，“非典”疫情暴发了。

如家董事会决定，迅速收缩阵线，停止新项目，裁员降薪。季琦的任务是执行好董事会的决定，将损失最小化。

暴风雨来临时，有人看到的是风险，有人考虑的是机会。在注定赢得未来的乐观主义者和稳稳猜对当下的悲观主义者之间，横亘着一道天堑。作为一位有着出色商业敏感度的创业者，以及不怕吃苦的拼搏者，季琦恰好是前者。

季琦出生于江苏省南通市如东县的一个普通农家，很小就到田里插秧挑粪。在如东县高级中学，他的成绩一直是班上前三名，1985年考入上海交通大学工程力学系。

本科毕业后，季琦接着攻读机械工程系硕士，毕业后在长江计算机集团上海计算机技术服务公司工作。1994年7月至1995年3月到美国游历学习期间，他接触了互联网。回国后，他一直从事跟计算机系统相关的工作。

被逼入绝境的创业教父

1999年，季琦和梁建章、沈南鹏、范敏等人一起，创办了携程旅行网，他们几人号称“携程四君子”。

携程网最初的创意，来自季琦、梁建章、沈南鹏等上海交大校友在一次聊天时，吐槽订机票很麻烦，要跑到专门的票务公司，去了还不一定能订到。

季琦突发奇想：“能不能把订票搬到网上，把出行时间、地点、票价、余票数量都公布出来，这不是很方便吗？”

时任美国甲骨文（中国）咨询总监的梁建章接过话：“做一个专门的旅游网站怎么样？看这经济发展形势，以后旅游业肯定能火！”

沈南鹏当时刚从德意志银行出来，他的财务和资本运营能力很强。三人又把懂酒店管理的范敏请来一起创办了公司，租了200平方米左右的办公室，季琦和梁建章是联席CEO，沈南鹏任董事长，范敏任执行副总裁。

1999年5月，上海徐家汇气象大楼17层，携程网起步。

有一天，季琦在网上浏览关于携程的消息时看到一个帖子，说在携程预订宾馆的价格太贵，很多人附和。他一惊，带着本子、尺子和一台老式佳能相机就出去了，他要实地看看，为什么人们会觉得房价贵。

他忙活了好一段时间，早出晚归，访遍几乎所有连锁酒店，把每家酒店的房价、房间数量、床和房门的尺寸等，都记在本子上。

一番分析之后，季琦发现，市面上高档酒店不少，但面对普通工薪阶层、每天吃住开支控制在300元左右、干净舒适的经济型酒店少之又少。

2001年8月，携程确定发展经济型连锁酒店项目，起初打算叫“唐人”（Tang’s Inn），2001年12月正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名。

2002年5月，第一家如家酒店——上海世纪公园店改建工程开工。6月，携程与首都旅游集团合资成立如家酒店连锁公司，首旅下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家酒店”。

2002年年底，如家开通全国免费预订电话。2003年1月，如家第一家特许经营店签约。

即使有“非典”疫情影响，如家的平均入住率也在50%以上，远高于绝大部分同行。2004年，如家酒店达到35家，并且还在迅速扩张。

尽管如此，董事会对季琦的认可度却在摇摆。一些董事会成员酝酿引进职业经理人担任CEO，这等于向季琦投下了一张不信任票。

一位有创意、肯吃苦、能战斗、立战功的创业者，为何得不到董事会青睐？主要是董事会认为，季琦的背景不够专业，没有读过MBA（工商管理硕士），没有在大公司待过，管理经验有所欠缺，处事比较急躁。

董事会判断，季琦作为跑第一棒的创业者已经完成历史使命，如家要进一步做大，需要引入职业经理人，最好是受过西方专业管理教育的经理人。

季琦很愤懑。但一番激烈斗争后，股权不占优势的他，终于在2004年被迫离开CEO的位置，还被逼签下竞业禁止协议，“两年内不得从事经济型连锁酒店行业”。

这是季琦生命中一段不堪回首的日子，他一度非常绝望：“人活着有什么意思呢？过去的伙伴、朋友，都在那个时候离我而去，这让我找不到存在的意义。许多原来和我联系最紧密的人都离开了，对我来说就像是对人生的一个彻底否定。那时候我不知道该和谁沟通，也不知道要做什么。”

世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。季琦下定决心，他要再次创业。

当时季琦最想尝试的是中档酒店。他也对商业地产感兴趣，参与投资了上海的几个创意园区。他还购买了若干物业，想做如家加盟店。但可惜都不成功。

2006年夏天，季琦有一次跟吴炯吃饭聊天。吴炯曾任阿里巴巴首席技术官，后来转做投资。席间，吴炯问他：“中国未来能容得下几家大规模经济型连锁酒店？”

季琦答：“少说也会有四五家。”

“中国有人比你更熟悉经济型连锁酒店这个行业吗？”

“我不敢说自己是唯一一个，但我也是其中之一吧。”

拔剑四顾心茫然之际，投资人吴炯的这两个问题，不啻开启法门的钥匙，坚定了季琦重新杀回连锁酒店市场的想法。

“忽悠”来的002号员工

2005年2月，季琦再创业的投资主体——力山投资成立。

季琦对取名颇有心得。从如家最初的名字“唐人”，到“汉庭”，再到后来的集团品牌“华住”，季琦的心中，始终充满着中华气象和东方情怀。

“汉”取自《诗经》中的“维天有汉”，原指银河、宇宙。汉族是中华民族中规模最大的一支，汉唐又是令中国人永远骄傲的盛世。“庭”则是庭院的意思，给人安静美好的联想。汉庭的标志源于东汉青铜器“铜奔马”，寓意为自由驰骋于地平线上的非凡旅程。

季琦找几个要好的朋友做了小范围调查，反响都非常好，汉庭的名字就这样确定下来。

季琦的三段创业历程均与住宿有关。在某种意义上，这像是人本主义心理学创始人阿尔弗雷德·阿德勒所说的 “用一生去治愈童年”：季琦小时候家里生活很苦，住的房子下雨漏水，冬天进风，他对于安全、可靠的家，一直非常渴望。

创办携程时，梁建章说：“以后我们在环游世界的时候，就可以免费吃住了，多好啊！”这句话打动了季琦。创办如家的时候，季琦想让那些奔波在路上的人有回到家的感觉。

等到第三次创业打造汉庭的时候，季琦已经摆脱了“再次证明自己”的狭隘想法，而对创业的价值有了更为深刻的体悟——让普通人享受到品质可靠的住宿服务，从根本上改变中国消费者的出行体验，进而塑造中国旅行文明。

季琦对经济学家约瑟夫·熊彼特的一段话印象深刻：“所谓经济发展，并非在于为女王提供更多丝袜，而是在于使丝袜的价格低到工厂女工都能购得。”季琦认为，商业机构就应该做这样的事，用市场化、普惠和有品质的商业力量，改变更多人的生活，进而助益文明的进程。

打什么旗帜、走什么道路的问题已经解决，接下来，就是钱和人的问题。

钱的问题，比较容易解决。有创办携程和如家两段成功经历在前，投资人和季琦之间已经建立了非常深厚的信任感。有一次在海南，IDG资本合伙人周权跟季琦开玩笑：“你的下一个创业公司我们一定投，你卖狗屎我们也投。”

人的问题，解决起来就没那么容易了。虽然季琦在如家积累了很高的威望，但一方面他一度对未来做什么有点举棋不定，另一方面也有竞业禁止协议的约束，所以很长一段时间，他都按兵不动。

可一旦下定决心，季琦找人的动作明显加速。

当时负责如家南方区域开发的金辉，向直接领导打了辞职报告，如家创始团队成员王海军批准了。没过几天，王海军自己也选择了离开如家，加入季琦的初创团队。

金辉之所以进入酒店行业，他开玩笑说自己是被“忽悠”进来的。当时，金辉是典型的“张江男”，在一家日本企业负责销售。有两个身在如家的朋友劝说他加入：“你在那边只拿死工资，我们这边就不一样了。我们是甲方，首先发展好，其次奖金高，签一个项目能拿5万元奖金。”

2004年2月，冲动之下的金辉，降薪三四成，来到如家，负责开发工作，正式进入酒店行业。

本指望进来拿奖金，结果初入行的金辉没有任何积累，季琦又从成本控制的角度，明确要求每平方米日租金“超过一块钱的物业就别看了”。有两三个月的时间，金辉是彻底蒙圈的，不知道从什么地方入手，不知道怎样才能拿到传说中的奖金，不知道该怎么办。

当时金辉的住处离公司比较远，每天上班下班都要乘很长时间的公交车。有次乘车的时候，他闲着没事翻报纸，偶然发现分类广告中有租房信息。此后，仿佛抓到救命稻草的金辉每天必买《新闻晨报》《新民晚报》等都市类报纸，乘公交车的时候，把所有的租房信息都整理好，到了公司就开始挨家打电话。

每天几十上百条租房信息中，有的是住宅，有的是仓库，很少有适合开酒店的物业。难得有一家合适的，金辉上午打好电话，当天下午必定跑去现场考察。

除了收集报纸上的租房信息，金辉还步行扫街，从当时如家办公室所在的上海徐家汇南丹路，一路走到中山公园，见到有合适的物业，就进去找人了解情况。

获得过诺贝尔文学奖的英国战时首相温斯顿·丘吉尔说：“坚持下去，并不是我们真的足够坚强，而是我们别无选择。”而生活又往往会告诉我们，没有选择，也许是最好的选择。

经过一段时间艰难困苦的积累，金辉的付出终于有了收获。从2004年6月到11月的几个月时间里，金辉接连签了6家如家直营店，成为当年的签约冠军。

“季琦大概就是因为这个看上我的。”金辉笑着说。后来季琦任命他为如家的华东区开发总监。

在季琦离开如家后，金辉也选择离开如家，跟随季琦。

2004年12月5日，包括季琦、金辉、王海军等在内的四五个人，在漕河泾季琦买下来的那栋二层小楼里，开了新公司的第一个会。

季琦让大家自己选工号，金辉选了002号。

汉庭初创团队成型

2005年3月加入团队的曹娟，则选了13这个号码：“我喜欢这个数字，我觉得13就是要升的意思。”

曹娟跟季琦2002年就认识。当时曹娟在锦江之星，季琦想挖她去如家，可曹娟正在升任大区经理的考察阶段，且是锦江之星最年轻的培养人选，她不想离开。

2004年11月，打算再次创业的季琦又找来了：“曹娟，你就是个穷命！再给你一次机会，要不要来跟我一起创业？”

曹娟正处于职业生涯中略感倦怠的时期，便答应加入，但跟季琦提了一个条件——马上就到春节了，能不能拿完年终奖再过来？季琦答应了。

王晨2004年就认识季琦了，此前他自己承包了一家酒店，收入相当不错。但遇上“非典”，承包的酒店从赚钱变为亏损。后来又遇上拆迁，自己的事业没有了。冲着对季琦的经济型酒店新模式的好奇，王晨到如家参加了第二期店长班，听了季琦的课后成为他的铁杆粉丝。

最初，王晨帮金辉做一些招聘和招投标之类的事情。有一天，季琦自己开着吉普车，从上海跑到无锡。他打电话给王晨说：“我就在你酒店对面，你出来一下。”

王晨立刻下楼，跨过马路的横栏，到吉普车里。季琦看到他的第二句话是：“王晨，你没有骄傲吧，现在业绩做得怎么样？”

还没等王晨回答，季琦紧接着说了第三句话：“你知道的，兄弟蒙难，想重新开始，你愿不愿意跟我一起干？”

那是王晨内心十分期待的一刻，他一直在等这一天。他知道季琦早晚会来找他，就像伯牙的高山流水，必遇钟子期的峨峨洋洋。

但此刻，王晨却故作矜持地说：“好的，我回家问问老婆。”

这些人加上后来加入的张拓、张敏，汉庭慢慢聚拢了一批干将。季琦不止一次说过，初创时期的汉庭团队完全可以和携程当初的创业团队媲美。

在汉庭的股权结构设计上，季琦吸取此前痛失主动权的教训，确保创始团队持有较大股份，即便未来公司上市，其持股比例仍超过50%。

同时，汉庭创立初期，不再将上市作为目标，而是将上市看作实现目标的手段。季琦如此描述这次创业的理想：一群志同道合的朋友，一起快乐地成就一番伟大的事业。

那时候团队人数不多，经常一起搞团队活动。季琦带着大家去普陀山爬山烧香，比赛划皮划艇时经常有人落水。

有一次搞拓展活动，所有人要从十几米高的台子上跳下来。团队中有人恐高，拒绝上高台。季琦在下面喊：“今天你要是不跳下来，回去就写辞职报告！”做了两分钟的心理建设后，伴随着一声惨叫，那个人跳了下来，大家笑着闹着滚成一团。

第一家店选址昆山

第一家汉庭是按照美式连锁酒店做的标准店，名字叫“汉庭商务酒店”。季琦对中档酒店的看好，从汉庭一起步便展露无遗。

汉庭的第一家门店选在了昆山火车站对面。整幢楼是L形的，共有10层，面积大约为12 000平方米。这处物业，是现任魔方生活服务集团CEO柳佳牵线找到的。

彼时，“新四大发明”（高速铁路、移动支付、共享单车和网络购物）尚未诞生，后来享誉颇多的中国高铁尚以“客运专线”或“城际轨道交通”的名义立项。“昆山火车站那时非常非常小，我们的物业就在火车站对面，过条马路就是。”季琦说。

真正介入之后，金辉才发现，这是自己开发过的最复杂的一处物业。

这幢楼的所有权结构很复杂，当地政府有一半，上海铁路局有三分之一，剩下的在一些零零散散的村民手中。好不容易跟这方谈好了，另外一方的领导却有不同意见，还有第三方的分歧，按下葫芦浮起瓢，折腾了快一个月，汉庭才最终拿下这幢楼。好在当时业主的经营理念没有那么强，租金比较便宜，客房面积也很大。

汉庭一出生，就是中档酒店的模样，“书香汉庭”里面放了莫奈的画。

相对于如家“干净、经济、温馨”的口号，汉庭以“现代、舒适、超值”的特点与之区分。汉庭通过提供更宽大的床和办公区域、豪华淋浴、免费宽带等设施，拉开与经济型酒店之间的差距，开拓中档酒店的新市场。

酒店的设计和施工，邀请了全筑建筑装饰公司来做，但后来双方闹得很不开心。因为季琦修改了全筑的很多设计：设计师大量采用大理石，季琦觉得大理石成本高，施工维护麻烦，还容易有辐射，他认为台面只要干净漂亮就可以了；设计师一定要用实木家具，这一想法也被季琦否决了。

全筑当时已经有一定名气，负责人对季琦抱怨：“我们的设计，还从来没有被这样修改过。”

做完开发就要进行经营。完成装修后，金辉发现一楼的空间利用率很低，就找了几十个商家来谈，最后把拐角最好的位置租给了中国联通做营业厅，一间租给了做餐饮的豪享来牛排，还有一间租给了喜士多超市，回收了大约三分之一的租金。

一楼保留了一部分空间用作大堂，餐厅在二楼，再往上是客房，这便是第一家汉庭的基本格局。

2005年8月28日，汉庭昆山火车站店开始试营业，首任店长是曹娟，副店长是钱新锋。

之所以把汉庭第一家店开在这里，季琦认为：“昆山就是个三四线城市，当时没有特别多的旅游和商务人群，如果汉庭在昆山没成功，也不奇怪。昆山不成功，搬到上海可能就成功了；可一旦昆山成功了，那汉庭就可以在其他任何地方成功。”

每当有火车停靠昆山站，曹娟就带上一帮兄弟姐妹去发单页，如果季琦碰巧在店里，一定会跟大家一起去。

创办过携程的季琦深知流量的重要性，也明白OTA（在线旅游）企业的赢利模式。所以，从第一家店开始，季琦就在修炼汉庭的核心能力——推出会员卡，打造汉庭会员系统，积聚属于自己的流量池。

在国际豪华酒店免费赠送会员卡的时候，汉庭却在以每年28元一张普卡、128元一张金卡的价格售卖会员卡，并且卖得还不错，原因何在？

“这是基于我对人性和国情的深入了解，经过精心测算之后才推出的举措。”季琦说，每个人都喜欢“免费的午餐”，汉庭就推出买会员卡送早餐的活动，大家原本对经济型酒店没有早餐已经习以为常，现在忽然提供早餐，而且不额外收费，会员有了预期之外的获得感。

同时，季琦深入研究了一、二、三、四、五线城市不同的报销标准，汉庭的房间定价正好卡在标准线上，赢得了商务人士的青睐。更妙的是，汉庭可以将买会员卡的费用计入房费，如此一来，住客不用自己出钱，便解决了早餐问题，费用也符合报销标准，公司没有多花钱。

通过这些方法，汉庭在满足住客需求的同时，积累了大批忠实拥趸。

季琦责问金辉、曹娟

曹娟、钱新锋和前厅经理杨耀辉都是酒店行业出来的，对于消费者的核心需求有很深的了解，他们把自己模拟为商务客人思考问题。

三人对汉庭第一家店的要求是，一切标准源自客人需求，并且高于客人需求。

住客对酒店的基本诉求就是干净和安心。曹娟提出，肉眼可见的地方不能摸到灰尘，看不到的地方更不能。每天检查的时候，店长和副店长都带着一包餐巾纸，净找些犄角旮旯的地方擦拭，比如电视机背后，然后拿着胶带纸在地上粘头发，一粘一个准……就像玩“爱找碴儿”游戏。

这看似简单，但长此以往，汉庭赢的不是游戏，而是住客的认可。

当年Wi-Fi（无线局域网）还没有普及，上网需要用网线，有小伙伴脱口而出：“如果我想在床上躺着用电脑，怎么办？”一语点醒梦中人，经过测量，汉庭定下了“3.5米超长网线”这个标准。

就这样，曹娟和小伙伴们挤在狭小的店长办公室，在草稿纸上改了一版又一版，终于定稿了汉庭史上第一份“运营规范”。

杨耀辉除了完成前台工作，还负责销售。昆山的六七月，非常闷热。杨耀辉辗转拿到昆山厂区各大厂商负责人的联系方式后，带着小伙子们，靠电瓶车和公交车，每天拜访十几家客户。大家都开玩笑说，天天骑着“小电驴”，被骄阳晒出了“阿胶皮”。团队几个人配合作战，在短短90天时间里签下了400多份合作协议。

汉庭一开始就是奔着成为“行业领头企业”去做的，钱新锋说：“没有标准，我们定的就是标准。”那句“让全中国布满汉庭”的豪言壮语，要从昆山开始落实。

经过两个月的爬坡期，门店几乎天天满房。每年10月、11月是阳澄湖大闸蟹上市的季节，前来游玩的人很多。曹娟就跟小伙伴们商量，现在客源稳定了，一切都已步入正轨，生意好了，是不是房价也可以做一点调整了？于是，前台房价牌上的数字，就从300多元涨到了500多元。

季琦知道之后，不仅没有兴高采烈，反而拉下脸来，责问道：“谁让涨价的？”

那一刻，曹娟和小伙伴们都傻眼了，不明白怎么好心就办了坏事。

后来通过几次交流，大家理解了为什么这些“做收益”的念头是短视的。季琦做汉庭的初心是什么？是志同道合的朋友们快乐地成就大事业。什么是大事业？显然不是为了蝇头小利，而是打造真正令住客放心、安心，体验一致、价格一致，让每个汉庭人都感到自豪的大品牌。

大品牌是靠口碑传播出来的，如果第一家店给人“动不动就涨价”的印象，这样的口碑能创造出大品牌吗？

事上磨炼，统一大家思想的同时，季琦加速推动将汉庭开遍长三角。开店、选址、巡店，他基本上每天都在高速公路上度过。

有一次，金辉拉着苏州一家银行的行长到南京去谈项目。金辉当时对吉普车的高油耗还缺乏了解，快上高速公路之前，司机问他，油不多了，要不要先去加点油？金辉唯恐耽误了行长的时间，瞄了一眼油表，觉得油还有不少，就对司机说：“这些油够用了，你开吧。”

在高速公路上开了一半，烧到一滴油不剩，吉普车抛锚了。前不着村后不着店，怎么办呢？司机翻过高速公路的栏杆，穿过旁边的庄稼地，找油去了。两三个小时之后，他拎着一塑料桶汽油回来，才给吉普车续上命。

那段时间，大家天天在昆山、上海、苏州、无锡等城市间辗转，每当坐上车子，金辉都能清楚地知道到下一个出口需要几分钟。有时候车子开得慢了一点，时间到了而出口还没到，金辉头也不抬地嘀咕：“出口应该到了吧？”

有车开，其实还是幸福的。在成军把自己的桑塔纳拿出来一起用和季琦买吉普车之前，金辉都是骑着助动车看项目的。

“那时候虚荣心还挺强的，生怕人家看到我一个堂堂开发副总裁只能骑助动车看项目，我都是把车停在离项目几百米外的地方，然后走过去。”金辉不好意思地笑着说。

但这些事情，比起季琦劈头盖脸的批评，其实都不算什么。

当时，金辉跟进上海田林路好又多的项目，也不知道问题出在哪里，反正最后没能拿下。季琦非常失望，把当时负责开发的四五个人召集在一起，厉声责问：“速度这么慢，你们到底行不行？”

“季琦对工作目标要求极高，对产品细节要求极高。”金辉认为，正是这两条高标准、严要求，推动了华住最早一批人的成长和成熟。

“新物种”如何颠覆行业

从招商局蛇口工业区，到四个经济特区，到自由贸易试验区，中国的改革开放进程一直有一个特点，就是先在局部试验，总结经验后再在更大范围内推开。这些先行先试的“窗口”、“排头兵”和“试验田”的探索结果，决定了中国改革开放的方向。

昆山火车站店就是季琦的第一片“试验田”，包括上海程家桥店、上海复旦大学店、苏州观前街店、无锡学前街店、无锡解放西路店、南京北京东路店、无锡火车站店在内的长三角门店，就是季琦的第一批“排头兵”。他要用自己熟悉擅长的IT和互联网风格，改造传统酒店业。

在产品研发方面，汉庭有自己的明确要求：不符合要求的就改；坚决控制成本，着眼于解决住客的核心需求；电话免费、上网收费的模式是不合理的，应该颠倒过来……

在公司管理方面，引进风险投资，运用计算机技术管理，引入现代管理工具和手段，倡导速度和效率……

2005年推出的汉庭1.0产品，以“比招待所更好，适合商务出行的你”为卖点，使汉庭成为国内首家真正解决商务消费者痛点的连锁酒店。

华美酒店顾问机构首席知识官赵焕焱1992年进入酒店行业，见证了国有酒店集团的诞生，也见证了国际豪华酒店品牌的一路发展。对于以汉庭为代表的连锁酒店的快速崛起，赵焕焱认为，这是对酒店行业的管理再造：“酒店行业的本质与核心是什么？是洗澡、睡觉、上网。汉庭针对这些核心需求提供有限服务，打出了‘洗好澡、睡好觉、上好网’的口号，精准击中了消费者的内心。”

怀揣着“用技术改造传统服务业”梦想的季琦，是以中国酒店行业颠覆者的身份出现的。

建立在技术、流量和品牌基础上的连锁酒店，打破了传统酒店业的常规，成为让很多人耳目一新的中国酒店行业“新物种”，开创了中国酒店业的一个新时代。

2007年8月5日，在佘山举行的“汉庭07战略会议”上，季琦展示了一份雄心勃勃的战略规划：

在经过分解的“三大战略”规划中，季琦测算了从2005年到2011年每一年的直营酒店数量、特许管理酒店数量、总计酒店数量，甚至还预言了每一年的里程碑事件：

精准把握宏观发展趋势，并在最为合适的时间节点付诸实践，是企业家身上极为宝贵的品质之一。但像季琦这样，在创立汉庭之初就提出详细的三年规划、五年规划，什么时候开多少店、什么时候上市都对应准确的时间进度，并且后来被实践结果逐一验证，绝不是一句“简单巧合”能解释的。

季琦将之归结为长期的思考和经验的整合。创办如家时走过的弯路，折射到规划汉庭时的图画中，环境发生了哪些变化，产品要做哪些调整，都很清晰。有了产品，哪一年开多少店，投入多少钱，需要多少人，需要多少资金，自身能产生多少现金流，这个账马上就能算出来。账算好了，融资的节奏也就有了，上市的规模和日程随之浮现出来。

实践中，有时落后于规划，那就需要加油；有时速度太快影响了产品质量，那就控制一下节奏。“有一个阶段，我们在一线城市的扩张太快了，就马上把一线城市的投资减少。就这样来来回回，加速减速，整个企业有张有弛地往前走。”季琦说，预想能够成功，是因为自己在这件事情上投入了全部的心力。

当一个人很专注，而且专注的时间足够长的时候，他就没有什么解决不了的问题。读书的时候，再难的几何题季琦都能做出来。不是因为他绝顶聪明，而是因为他一直在想，吃饭时想，上厕所时想，睡觉前还在想，想不出来绝不放弃。季琦说：“几何题无非就那几种模式，一直想总能想出来。这跟商业很像。”

连锁酒店也是商业模式之一，但既然是“新物种”，自然就有很多人没见过，更谈不上了解。所以，当季琦一遍遍描述他对汉庭未来的规划时，几乎没有一个人相信，这种模式会遥遥领先于整个行业。很多刚刚加入汉庭，尚未完成向连锁酒店经营者转变的同事，都觉得季琦的预测是不可思议的。

2006年1月底，正读大学四年级的张嘉鋆到汉庭来实习。2月11日，公司开全员大会，季琦对着总共十几名员工说：“我们2008年要开到200家店，2009年要上市。”说了这番话之后，台下鸦雀无声。

季琦环视了一下会场，看到了这个稚嫩的面孔，他对着张嘉鋆说：“小伙子，新来的吧？我刚才说的话，你相信吗？”

张嘉鋆站起来说：“信！”

“我当时被点了名，不可能说不信啊。”回想当年的情景，张嘉鋆说那时候肯定是不信的，“当时汉庭只有两家店，如家都还没上市呢，这个老板可真会忽悠。”

荀玉莲是桔子水晶品牌运营部运营总监，2006年她作为值班经理加入汉庭。2007年，荀玉莲用三个月时间，攻下了一家“堡垒店”——汉庭无锡新区店（现汉庭无锡新区宝龙广场酒店）。堡垒店是行业内对那些位置不好，出租率更不好的门店的通俗叫法。

2007年年底，她被请到上海开会。季琦讲话的时候说，汉庭已经有接近80家店，2008年要开到200家店。荀玉莲默默地在心里算了一下，一年开120家店，平均三天开一家店，她说：“那时候还不知道连锁酒店是怎么回事，觉得这个人就跟说书一样，闹着玩呢！”

2006年年底，汉庭共开了34家店；2007年年底，汉庭第74家店开业；2008年年初，汉庭在全国的签约门店数达到180家……

当现实以一种高度吻合的方式印证了往日的预言，所有的怀疑都烟消云散，进而转变为无条件的信任与支持。

创业员工人手一本“雅高故事”

中国的酒店行业，是跟随国际酒店管理集团的脚步发展起来的。在这个过程中，中国酒店人获益良多，季琦是其中最为典型的代表之一。

雅高酒店集团（ACCOR）是季琦心中的酒店标杆，他对1967年创立了雅高的保罗·杜布吕和杰拉德·贝里松进行了深入细致的研究。事后回溯，季琦和汉庭早期的每一步发展规划，都受到了保罗·杜布吕、杰拉德·贝里松和雅高集团的影响。

保罗·杜布吕、杰拉德·贝里松都出生于法国的普通家庭，他们抱着必胜的决心，白手起家。他们最重要的成功要素，是身后出色的团队，是让身边聚集有才能的人，并且信任他们。

若干年后，执着于让华住成为世界级伟大企业的季琦说：“我个人说不上多么聪明，我的智慧肯定也比不上整个团队加在一起的智慧，幸运的是，大家都相信我说的话。我们一群志同道合的朋友，一起为了同一个目标而努力。”

雅高发展初期，发生过一幕颇有象征意义的场景。

第二家酒店刚刚打好地基，保罗·杜布吕和杰拉德·贝里松就考虑修建第三家酒店。但董事会认为“最好还是谨慎一点”，更有一位董事直接提议：“要不先进行一次正式的市场调查吧！”

两位年轻的老板认为，这种调查根本就是浪费时间，但为了尊重董事会的决定，他们还是委托第三方机构进行了调研。

几个星期后，调查结论出来了：这项投资风险很大，建造一座拥有40间以上客房的酒店非常冒险。

保罗·杜布吕和杰拉德·贝里松对这份报告付之一笑，旋即决定将第三家酒店的房间数量增加至80间，并立即申请施工许可证。

与保罗·杜布吕和杰拉德·贝里松不谋而合，季琦不轻信咨询公司和市场调查的结果。“做市场调查，能找多少人去回答问卷呢？再者，找的人对吗？如果找的不是我的目标客户，那肯定问错了对象。如果调整调查参数，完全可以得出不一样的结论。”

季琦认为，一个企业家的优秀之处，就是切身的感受能力，所以需要做决策的时候，他更相信自己长期专注之后的直觉判断。

汉庭刚刚起步时，如家已经有200多家店，就连金辉当时都觉得，要追上如家是一件非常吃力的事情。就像跑步时，每当看上去要逼近对手了，人家却忽然加速，再次将你远远甩开。

但季琦不信邪。

他一方面在选址布点的时候，将汉庭开在竞品对面或者隔壁，另一方面更是明确提出了“两个10%策略”：在营建成本基本一致的情况下，经营成本比竞品低10%，但RevPAR比竞品高10%。

这一策略，同样可以在雅高集团的发展中找到先例：离开了保罗·杜布吕和杰拉德·贝里松的贝尔纳·米纳尔，新创了一个三星级连锁酒店品牌美居，1973年5月第一家美居酒店就开在了巴黎北部一家诺富特酒店的正对面。

汉庭创业初期，季琦送给每位创业员工一本《雅高：一个银河系的诞生》，他希望用雅高成为世界酒店业霸主的故事，激发创业团队的雄心壮志。

万豪式亲力亲为的升级与强化

万豪酒店集团（Marriott）则是季琦心目中的另外一个酒店标杆。季琦不但翻译校印了万豪集团的《服务精神——马里奥特之路》，还自己上阵结合亲身体会给大家讲解。

《服务精神——马里奥特之路》的第一章就不厌其烦地介绍了亲力亲为式管理的好处。其他人有没有从这本书中汲取足够的养分不得而知，但可以确定的是，季琦的管理风格完全就是马里奥特式亲力亲为的升级与强化。老马里奥特几乎每天都到餐厅查看客人情况，并关注他们对产品的反馈。1961年，万豪在美国费城的第一家酒店开张前一个星期，马里奥特还跪在地上，粘贴大厅里的塑胶踢脚板。

季琦此前在接受第一财经《波士堂》节目采访的时候说，自己出差住酒店的时候，总是带着一把尺子，量人家书桌的尺寸、行李架的尺寸、床板的尺寸，《波士堂》主持人袁鸣听后大呼“不可思议”。

外人觉得很难想象的事情，却是季琦极其普通的日常。时至今日，季琦最喜欢做的事情，还是巡店。

第一次跟季琦去巡店的时候，华住集团CSO（首席战略官）郑洁着实吃了一惊：“到了店里，他就直接趴在地上，伸手去摸床底下有没有灰尘。”

这是季琦某次巡店之后发出的邮件。试想，假如你是这家汉庭酒店的店长，收到季琦发来的这样一封邮件时，你做何感想？

除了亲力亲为，季琦对待员工的态度跟万豪也有异曲同工之妙。

新冠肺炎疫情期间，华住采取的措施是季琦零薪酬、高管薪酬打7折，奖金缓付，同时承诺不裁员且一线员工不减薪。

万豪历史上，也有类似情形。

1991年年初，在万豪业务蒸蒸日上的时候，海湾战争爆发，伴随着美国经济萧条和房地产崩盘，万豪必须采取紧缩措施。

以“关心你的员工”为企业文化基础的万豪集团，从20多万名员工中只裁减了1 000多人，并随即颁布政策，计时工的工资奖金等收入不受任何影响。

与此同时，大约1 100位高级主管被冻结一整年的薪水，有些人还同时牺牲了年终红利；大约5 000位中级主管被冻结6个月的薪水；其他经理以及行政人员则被冻结了3个月的薪水。

最终，员工们不但帮万豪将所需的流动资金减少了1亿美元，还帮助公司坚韧地渡过了整年冻结薪资的难关。

发展初期的中国酒店行业尚处于“师夷长技”的阶段。比照国际酒店管理集团的标杆，以“拿来主义”的态度将其加以本地化改造，是后发者追赶并最终实现反超的必经道路。

雅高、万豪等国际酒店管理集团的经验和教训，都深刻地影响了季琦和汉庭。

很多人不知道的是，汉庭这个名字里的“庭”字，除了意味着中国乡村田园式的安静庭院，还隐藏着一层向领先的国际酒店管理集团致敬的含义。

在确定汉庭定位和考察产品设计的时候，季琦看了很多欧美酒店，其中万豪旗下的一个中档酒店产品——万怡（Courtyard）引起了他的极大兴趣。他说：“万豪正是凭借这个品牌一炮打响，一举奠定了它的酒店业根基。我一开始想做的，也是这种中档酒店产品——价格适中，有格调，商务功能很强。”

而Courtyard对应的中文意思，正是“庭院”。

与腾飞的中国经济共舞

经过长达15年艰苦卓绝的努力，2001年12月11日，中国正式加入世贸组织，成为其第143个成员。世贸组织取消了对中国的出口配额限制，中国成为平等参与、公平竞争的一员，加速融入全球化进程。

经过改革开放的前期积累，具备良好的制造业基础、人口红利依然明显的中国，迅速抓住机遇，吸引外资，加快国际化发展，打造了无数工业门类齐全的产业集群，并逐渐形成了长三角、珠三角、京津冀等重要的城市化经济带。

加入世贸组织为中国经济插上了腾飞的翅膀。国家统计局发布的数据显示，中国GDP（国内生产总值）在随后几年取得了爆发式增长：2002年的增长率为9.13%，2003年为10.04%，2004年为10.11%，2005年为11.4%，2006年为12.72%，2007年为14.23%。

2013年，中国首次超越美国，成为世界第一大货物贸易国。2014年，中国外汇储备达到创纪录的峰值3.99万亿美元。

繁盛的商贸流通促进了中国与世界的相互交流。一方面是出入境游客的连年增长，另一方面是国内游客数量持续高位增长，推动中国步入大众旅游时代和国民休闲新阶段，成为世界上最具吸引力的旅游目的地之一。

同时，随着国民经济的快速发展，居民可支配收入大幅增长，购买力大大增强，消费结构开始升级换代，服务消费成为新的热点，这一切使大型规模化连锁酒店的迅速发展成为可能。

“假设在一个风平浪静的环境中，像我这样的人，估计没什么大作用。而中国这样一个有着太多变化的环境，需要我这种人。”季琦说，“我们这些人的特点是什么？就是危机感非常强，而且极其敏感——危机，就是危险和机会。我们对商业环境非常敏感，这种敏感，是长期思考和不断在生与死、在困难与折磨中煎熬，练成的直觉。”

汉庭生逢其时。

沉静平和的温馨设计，简约的专利卫生间，光纤接入双网口的升级互联网服务，房卡、会员卡、门禁卡“三卡合一”的一卡通，不用退房的“无停留离店”……每一个小小的创新，都解决了住客的一个痛点。当这样的创新积累到足够多，汉庭的产品本身已经自带光环。更何况，季琦还打造了一支充满狼性的初创团队。王琦、夏菲兰、荀玉莲等一批国有酒店集团老将，摇身一变成为连锁酒店新人，满血复活地开始拓展汉庭版图。

狼性团队初试牛刀

2005年，时年36岁的王琦脱下四星级酒店餐饮总监的一身行头，加入汉庭。12月1日，王琦到汉庭第五家店——无锡学前街店报到的时候，现场刚开始施工，一片狼藉。

她的心情，跟无锡的初冬一样，凉意顿生。

王琦随后问自己，这不就是自己的选择吗？如果一切都是准备好的，那我王琦的价值在哪里呢？和此前又有什么区别呢？

心里有了答案，也就觉得暖了起来。

王琦和项目经理一起进行开业前的筹备，做市场调研、招聘、了解工程进度、地毯式扫楼、签公司协议……那段时间，她几乎吃住都在店里。

100天后的2006年3月6日，拥有122间客房的无锡第一家汉庭开业。王琦当时的身份是助理店长。

协议客户只能满足基础出租率，酒店要满房，还得有大量散客入住才行。无锡火车站旁边有几十家小旅馆，要有住客，就得虎口夺食，跟黄牛签协议。

开业第一天，王琦迎来的第一批客人，是黄牛介绍来的一对朝气蓬勃的小夫妻，为此她还给了黄牛50元钱的佣金。

经过没日没夜的努力，王琦把造价6万元左右的一间房的RevPAR做到138元，仅用一年半时间就收回前期所有投资。

“哇，原来我有这么大的潜能，我怎么不早一点知道呢！”王琦说，“公司把价值2 000多万元的资产交到我手里，是对我的信任，我不能辜负了这种信任。”

2007年9月，王琦接了南通中城店，成了汉庭第一个跨两个城市（无锡、南通）的双店店长，就此开启“打堡垒”之旅。

南通中城店的物业此前与酒店相处得不好，经常以各种理由上门挑起纠纷。刚到南通，不等人家上门，王琦就先去登门拜访。几次三番的主动和坦诚，反倒让对方有些不好意思了。

带着店长助理跑销售，带着值班经理做服务，自己站在前台手把手教员工操作电脑系统；晚上睡不着，就一个楼层一个楼层查看管道井，担心老物业的管道漏水影响客房，碰到设施设备问题就向物业求助……物业也看出了王琦的真诚和想把门店做好的积极态度，就开始配合她的工作。

两个月后的2007年11月，南通中城店的月平均出租率达到了92%，王琦向公司交了一份“打堡垒”的满意答卷。

南通1家店、无锡3家店、杭州2家店、上海2家店……经过几次不同情况的攻坚，王琦从“菜鸟”升级成小有名气的“打堡垒”专家。

季琦的开店计划一家接着一家。除了“打堡垒”，王琦还得不断找人。

没有正式办公场所，就随便找个角落。没有条件打印，就在A4纸上手写。“那时候大家都很单纯，看到手写的‘招聘’就会相信，要是放到现在，这样做还不得被人当成骗子啊！”王琦开玩笑说。

2006年5月18日，被当时所在的国有酒店公司安排转岗的夏菲兰路过无锡商贸城的时候，看到一张A4纸上写着很不工整的“招聘”两个字。她就当打发时间一样，走进去看看是什么情况。刚刚跟前面一个应聘者聊好的王琦，看到有人进来，把烂熟于心的公司规划说了出来：“我们是一家连锁酒店公司，今年准备开8家店，2008年准备开到20家店，2009年准备开到35家店，我们的目标是成为中国酒店业的领先品牌。我们会以最低的成本，为顾客提供最好的服务，为员工提供良好的环境和就业机会。”

不知道哪句话打动了夏菲兰，她连工资都没问，就说了一句话：“行，你看我合适吗？”那一年，夏菲兰39岁，比王琦还大两岁。

入职汉庭无锡站前店后，夏菲兰一个人负责205间房的销售工作。每天一早到酒店，她拿着单页、协议就出去跑各家公司。公司的人下班了，她又拿上单页，带着前台、保安到无锡火车站拉客人。她每天忙到晚上10点甚至11点多才回家，连续两个多月没有休息。

付出就有回报，在夏菲兰的努力下，酒店在开业后的一个月内就做到了满房。

5月18日面试，5月28日到上家公司签字走人，老同事们对夏菲兰的选择惊讶不已：明明是财务岗位和行政岗位“二选一”，她为什么偏偏选择了第三个选项？

“第一个原因，是我发自肺腑喜欢酒店行业，不断遇到新的客人，不断遇到新的事情，每天都充满了挑战。第二个原因，是我喜欢这家公司的理念，有明确的奋斗目标，我愿意和他们一起尝试。”夏菲兰这一试，就是14年。

2006年1月17日加入汉庭的荀玉莲，当时申请的岗位是店长助理，但面试官说，目前没有这个岗位，你要不要从值班经理开始干？荀玉莲就这样“降级”来到汉庭。

2006年12月31日开业的汉庭无锡新区店经营非常困难，开业后的两个月出租率分别仅有11%、19%。2007年3月1日，荀玉莲正式接手这家店后，发现由于土地性质（工业用地）问题，该店无法获取经营证照。

荀玉莲和王晨分别与当时分管这一地块的消防、公安、工商、新区管委会、建委等接洽，与各个环节达成谅解备忘，业主也承诺在未来的数年内解决土地性质问题，为后续土地性质变更、办理经营证照打下良好基础。

在跟职能部门接洽的过程中，荀玉莲通过工商和消防的关系，打开了无锡新区各外资企业的大门，签订用房协议，新区100多家外企成为汉庭的一类优质客户。到了5月，汉庭无锡新区店的出租率持续走高，甚至经常满房。

荀玉莲特别擅长攻打堡垒店，2007年获评集团最佳店长，并被邀请到总部参加年会。

但生活的勋章，背面都是受过的伤。忍受别人的冷嘲热讽，承受着身体和心理的双重压力，在工作和生活中疲于奔命……之后被安排去攻打堡垒区域的时候，有一天，荀玉莲骑着自行车路过江苏宿迁的幸福大道，不由得在心底反问了自己一句：“走在幸福大道上，我怎么就没感受到幸福呢？”

后来，她顿悟：“幸福时刻，是看到业绩达标的那一刻。”

蓬勃发展的中国经济，为酒店业发展提供了良好的外部条件。季琦的远见卓识和亲力亲为，引领了公司的发展方向。一支充满狼性、敢于拼搏、勇于奉献的队伍，则将所有纸面上的规划变为现实。高效、奋斗、战功，已经融入了汉庭的基因。毫无疑问，在中国这片土地上演绎的创业钢琴奏鸣曲中，汉庭是其中最为高亢的旋律之一。