第8章 关于战略与结构的附加案例

案例47 公司规模大有什么好处

关于第一个问题，德·威特的观点要比奥吉尔更正确一些。如果某企业由一批小企业组成，适合该企业的最高管理结构与适合大企业联盟（每家子企业都能够独自支撑其所需的全部管理）的最高管理结构必然存在非常重大的区别。无论在哪里尝试由同一个最高管理层管理上述两种类型的企业，都必然会遭遇麻烦和挫败。但是关于第二个问题，奥吉尔的观点要比德·威特更正确一些：尽管每过三四十年左右就会流行一次，但该企业旗下包含各种行业、技术和市场的“企业集团”[8]从来没有特别成功。一家企业需要具备一致的核心（无论是在市场还是技术领域），必须从多样性中创造出一致性。

案例48 通用汽车与小型进口汽车

没人能说清楚，如果通用汽车之前没有进入小型汽车业，那么在20世纪60年代它是否还愿意进入，更没人能说清楚该公司是否会取得成功。但通用汽车的庞大规模使其难以（如果不是不可能的话）考虑这种战略，所以规模已经成为一种障碍。早在20世纪40年代，通用汽车管理层就有人曾经想要把雪佛兰剥离出去，并且当时这么做难度也不大。这种做法是有道理的。如果一家企业的规模过大导致其无法做出正确的经营决策（要么由于在当地社区中的规模太大以至于不得不把社区利益置于企业最佳利益之前，要么如同本案例中一样，其规模已经成为一个政治问题），那么该企业的规模就是有问题的。

案例49 机电企业：欧洲分公司

机电企业明显犯了一个错误——尽管事后看来要比事前更加明显。它根本不清楚如何弥补该错误。替代方案是什么？冒着永久丧失法国政府部门业务的风险，厚着脸皮挺过去吗？或许它在其他欧洲国家政府的业务也会流失。冒着失去克鲁斯博士和严重冒犯德国客户的风险，派一名美国人去负责吗？也许它仍会失去在德国的业务。把布鲁塞尔业务集群转变为克鲁斯管理的北约国家业务销售办事处，并恢复欧洲分公司在各国的业务自主权？这听起来似乎很有吸引力，但仔细思考一下就会认识到该方案不会取悦任何人，尤其难以让进退维谷的克鲁斯博士满意。但除上述办法之外确实没有其他选择。因此，该公司可能不得不在下列两种情形中做出选择：厚着脸皮挺住，但代价是商业风险和个人风险（欧洲人尊重克鲁斯博士）都非常高，几乎确定该公司会失去克鲁斯博士；派一名美国人去负责，但德国业务会严重受损。当然，该公司可能会“提拔”克鲁斯博士担任“欧洲总裁”，并任命一名美国人担任首席执行官。但这能够安抚任何人，尤其是法国海军部门和克鲁斯博士吗？本案例的一个教训是，企业绝不能把逻辑或组织强加于市场。在本案例中，即使欧洲各国政府在一个紧密联系的市场中共存，但仍然具有高度民族主义色彩。

案例50 大众的甲壳虫汽车：在德国、美国和巴西

这可以被看作一个关于决策的案例。大众汽车的新任首席执行官并没有真正深入思考谁将必须执行该决策，因此忽视了工会的反应。尽管工会的反应是短视的，但仍可以预见。这也可以被看作一个关于跨国公司的案例，本案例中经济现实（要求跨越国界的经济一体化）与政治现实直接冲突。这还可以被看作一个关于客户感知和客户期望的案例，“大众”这个名字不会从美国客户（如经销商）观念中德国制造的汽车转移到巴西制造的汽车上。此外，这或许还可以被看作关于工会的角色和功能、让员工参与工会的难题的案例。