第一章 目标法则 头部作虚，底部做实

30%的人永远不可能相信你，高明的做法是统一目标

2004年，有记者向马云提问，都说天下最难的事是统一人的思想，您是如何让这么多人心甘情愿地跟着您的呢？

相信这个问题也是很多人心中所想的。因为马云留给外界的印象一直是，自信健谈、擅于统一思想，能够让团队达成共识。更何况对企业的领导者而言，统一员工的思想是一种应具备的能力。但对于记者的提问，马云却回答道，“不！”

“千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而要让他们为共同目标干活。 团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多。”

那么，阿里巴巴到底是如何将员工团结在共同目标之下的呢？这里涉及两个方面的内容。

其一，拥有宏大的愿景和统一的价值观是将员工团结在共同目标下的思想基础。缺乏价值观支撑的团队，对共同目标也不会足够忠诚。2000年，刚成立一年的阿里巴巴邀请到关明生出任COO（首席营运官），他负责企业的运营和企业价值观的梳理。2001年1月13日，阿里巴巴的领导团队确定了该企业的使命：“让天下没有难做的生意”，并确立了“要做一家发展80年的企业；世界十大网站之一；只要是商人，一定要用阿里巴巴”的企业愿景。在此基础上，马云、关明生、彭蕾、蔡崇信等人在讨论许久之后，提炼出了一套阿里巴巴最初的价值观体系——“独孤九剑”，如图1-1所示。如何理解“九剑”？

阿里巴巴从创新维度和系统维度两个方面进行了布局，其中创新维度是指激情、创新、教学相长、开放、简易；系统维度是指团队、专注、质量与客户第一。我们不难看出，“独孤九剑”实际上也是九条关于员工的价值观行为准则。

在短时间内，“独孤九剑”在建设企业文化、规范员工价值观行为等方面的确起到了不错的效果，但同时也暴露出无法完全展现阿里巴巴的个性、不便于大面积推广等问题。因此，阿里巴巴在“独孤九剑”提出4年之后，又集结了300多名高管经过一整天的讨论，最终把“独孤九剑”升华为“六脉神剑”，并将其分为公司和个人两个维度。公司维度包括：客户第一、团队协作与拥抱变化；其中客户第一最为重要，团队协作和拥抱变化为辅助支持；个人维度包括：激情、诚信与敬业。与此同时，阿里巴巴还重新确立了三大目标：第一，做一家发展102年的公司；第二，做世界十大网站之一；第三，“只要是商人，一定要用阿里巴巴。”

阿里巴巴拥有清晰的企业愿景、使命和价值观，这不仅是阿里人朝共同目标前进的精神指引，也是阿里巴巴发展壮大的基石。2002年，阿里巴巴推出的“诚信通”服务，成为阿里巴巴历史上第一个盈利业务，并为其度过互联网寒冬“赚取了一件棉衣”，让成立不到3年的阿里巴巴实现了收支平衡。2008年，阿里巴巴团队助力客户顺利度过金融危机，并保持良好的发展势头。在马云看来，能够做成这些难事，都要归功于阿里巴巴拥有企业统一的价值观。

其二，定目标的方式要正确。如果把一家企业比作一艘战舰，使命则是要明确其为何而远航；愿景是明确战舰要驶向何方；战略是明确舰队之间的协同机制；而策略是明确战舰驶向前方的路线。其中，战略、策略制定的重点就是定目标的方式要正确。

需要注意的是，企业制定的目标不能太小，必须与企业的愿景、使命保持一致。团队制定的目标在与企业目标相呼应的同时，要密切关注竞争对手、市场变化，制定一个“只有跳起来才够得到”的目标。此外，目标制定要简单明快，便于执行，不能“啰嗦”。如此，团队成员就会清楚公司的目的和想法，统一目标后的团队凝聚力也才能完全得到释放。

马云一直认为，拥有企业共同价值观的员工是企业最大的财富之一。因此，在利用企业价值观培养人才这方面，阿里巴巴的方式值得众多企业借鉴。以“六脉神剑”为例，其价值体系有以下6个原则：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，如图1-2所示。

其中，“拥抱变化”这一条正是指阿里巴巴员工的轮岗制度。在阿里巴巴内部，员工无论业绩如何，都会被定期调往不同部门或不同地区。阿里巴巴B2B事业部前CEO卫哲就深切感受过这种轮岗文化。据他回忆，“在我加入阿里巴巴前，我的岗位职责和头衔就变了4次。最初公司安排我去当淘宝的负责人，然后又变成了支付宝的负责人。直到入职前一个月我才知道自己具体的职位。”^[1]

对于一家企业而言，其核心文化、价值观的最佳呈现方式不是口号标语，不是管理决策，也不是规章制度，而是内部员工的一言一行、各项工作的具体执行过程。在一次内部谈话中，马云曾说：“今天，中国企业缺的正是使命和价值观，所以我们的企业只会变老，不会变大……企业要有统一的价值观。我们的员工虽来自11个国家和地区，有着不同的文化，但相同的价值观让我们团结在一起，奋斗到明天。”

在他看来，一个员工对企业的价值认同感远比其工作能力更加重要。企业要想保持快速稳健的发展，拥有一群志同道合、对共同价值观和企业文化高度认同的员工至关重要。

2003年开始，阿里巴巴对每一个岗位员工实施了接班人培训计划，并把企业文化、价值观以及团队合作正式纳入员工业绩考核范围。此举旨在强调员工的业务表现再出色，如果价值观考核不达标，依然将面临被淘汰风险。

在招聘环节，阿里巴巴的HR会通过问卷、问答等方式考察每位应聘者的价值观是否符合标准。试用期间，新员工必须通过价值观学习才能正式进入阿里巴巴。加入阿里巴巴大家庭后，新员工还会通过周围老员工的影响，以及丰富多彩的团建活动，对企业使命、价值观产生更深刻的理解和认同感。

“指哪儿打哪儿”，是阿里巴巴企业目标高度统一的体现。从零起步的销售员，在一个区域打下“一片江山”后，拥有了客户、人脉和资源。但阿里巴巴一道调令，就会让销售员去重新面对一片全新的区域，一切从零开始。从负责“中国供应商”项目到“村淘”项目，张斌在阿里巴巴工作10年，期间换了11座城市。从负责“中国供应商”项目到“零售通”项目，王德民在5年区域经理生涯中，换了4个区域。诸如此类，数不胜数。

马云曾说：“我是个浪漫主义的人，创办这个公司时，我希望它是一个世界级的中国企业。我把中国企业跟国外企业比较以后发现：中国企业很少注重使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲得最多的就是使命感和价值观。”如马云所说，阿里巴巴共同的目标使命和价值观，是鼓励阿里巴巴持续发展的动力。同时，这也是阿里人能够团结起来干好工作的原因。