一、低成本

只有低成本，才能有高利润，也只有低成本，才能发生快速裂变。

1．春秋航空：中国第一家民营航空公司，把低成本管理发挥到极致

2004年，将近60岁的王正华进军航空业，成立我国第一家民航公司。眼光独到的王正华在成立公司之前做了大量的研究，发现当时国内还没有一家廉价航空公司，他就想依托春秋旅行社强大的资源，办一家廉价航空公司，让老百姓都能坐得起飞机。效仿美国西南航空，春秋航空在国内的本土化低成本控制大获成功。2015年，王正华曾公开表示，只要政府支持，就贩售飞机站票。虽然这一愿望并未实现，但他和公司还是通过其他方法来实现了低成本管理。

春秋航空的低成本模式概括起来就是四个维度：“两高”、“两低”、“两单”加低票价。

（1）“两高”。“两高”就是高客座率和高飞机日利用率。一般来说，客座率超过60%，航空公司才能盈利。国内航空公司正常客座率为80%左右，而春秋航空公司平均客座率居然达到了95%。所谓飞机日利用率就是飞机每天总共的飞行时数，是衡量航空公司运营水平的重要指标。国内大多数航空公司飞机日利用率为9.26小时，春秋航空公司却可以达到10—12小时。这就使得春秋航空飞机有较高的周转率，可最大程度地摊薄单位固定成本。

（2）“两低”。“两低”就是低营销费用和低管理费用。建立自己的售票、离港系统，一年就省下上亿元的开销。通过网络订购电子票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司要低。春秋航空公司对管理制度进行改革，缩减管理费用。比如制定节油奖励制度，与飞行员绩效挂钩，最后燃油费用一年节省几千万元；另外，机舱都是由空姐亲自打扫，公司的复印纸都必须两面使用，等等，这些举措都在无形之中节省了不必要的开销。

（3）“两单”。“两单”就是单一机型和单一仓位模式。春秋航空公司坚持A320机型和180座的布局，最大化了飞机的可供座位数，降低了飞机日常采购及维修成本，使整体运营成本下降20%。

（4）低票价。“1元机票”“199元机票”“299元机票”，就是这样的销售策略，一次次冲击着中国民航业，打动了千万普通民众的心——让我们也在天上飞！大胆地以低成本运营的方式拓展了廉价航空业务。

与行业平均水平相比，春秋航空的主营业务成本低62%，管理成本低50%，财务成本低60%，营销成本也比行业平均水平少78%，可谓是把低成本做到了极致。而从春秋航空的杜邦分析体系来看，比较国内其他航空企业，春秋航空仍然具有较大的优势。

2．雷军谈低成本运营

雷军总结了5个低成本运营的办法。

（1）建立全员成本意识，领导者要以身作则。主要体现在以下3个方面：

①成本意识要从公司创建开始建立。在互联网泡沫时期，资金成本比较低，创业公司融资比较容易，有些创业者就开始“豪华型”创业。

这类创业者没有过苦日子的经历，以为未来会一帆风顺，开始大把烧钱，租用奢侈的办公室，举办铺张的会议，乱砸市场费用，等等。一旦遇到困难，或者市场环境发生剧烈变化，这类公司很容易就倒闭了。所以，如果创业者平时没有养成成本意识，等到真正遇到问题的时候再去建立是非常困难的，由奢入俭非常难。

②成本意识只有从老板开始，才有可能贯彻全员。雷军谈道：如果老板不以身作则，不反复强调，不建立成本控制体系，整个公司成本管理一定非常混乱，这样的公司也不容易成功。比如李嘉诚，一块普通的手表一戴就是20多年。他说：李嘉诚的公司成本控制一定会非常出色。再比如联想，柳传志认为联想的成功在于“把毛巾拧干”，这就是说联想的成本控制也做得非常出色。

③省钱就是赚钱，省1块钱就是赚3块钱。遇到现金短缺的时候，所有管理者的方案都是增收节流。雷军非常赞同增收和节流两手都要抓，但增收谈何容易。市场竞争如此激烈，短期见效的可能性不是太大。而节流则相对容易办到，只要自己努力，强化管理控制，成本是很容易降下来的。

作为老板，你可以告诉所有同事：省钱就是赚钱，每省1块钱至少相当于赚3块钱。原因很简单，一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等，还需要缴销售税等，这样下来，能剩下1/3就非常不错了。

（2）在成本管理上严格把控。控制成本实施的要领是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费，所以该花的钱一定要花，这是不能打折的事情。比如，办公室可以租用便宜的，但不意味着办公室非常拥挤混乱。如果办公室非常不舒服，员工的工作就没有效率，这是更大的浪费。不该花的钱一分钱不能花，要从每件小事做起。很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦，在报销电话费、出租车费和招待费等方面非常大方，甚至基本不管。这些钱一开始的确不多，但这种风气一旦养成很难改善。人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是相当大的开销了。其实，回报员工的方式很多，比如，给予更好的报酬或者更多的股票等，但不应该在成本管理上放松。

（3）把费用分成固定费用和变动费用两类。企业的费用大致分两类，一类是固定费用，每月都必须支付的，比如人员费用、房租、水电费用、办公设备等；另外一类是变动费用，比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。固定费用非常可怕，这些费用一旦开始花，每个月都必须花，很难终止。还有，一旦形成习惯，一般很难取消。所以，一定要高度重视固定成本，比如租用新的办公室、随意增加员工等。如何控制呢？每年、每季度预算会的重点就是对固定费用的分析。变动费用每项看上去并不多，一个月总数似乎也不大，但累积起来总数并不小。比如，对于一两百人的公司来说，每个月多3万电话费，看起来并不多，但一年就是36万。还有很难管理的打车费、招待费等，这些成本都可以是每月财务分析会上的重点。这样分类的好处在于，企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机，先停掉所有变动费用，然后分析固定成本，逐项制订计划削减，进而整个成本就一步一步控制下来了。

（4）严管应收款和库存两个基本点。小企业的头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资；大企业账上的现金比较多，首要关心的是现金流。如果当月赚钱但是现金流是负的，一定要认真核查，如果有问题，要及早解决。差距一般在应收、库存、固定资产采购上。固定资产采购一定要慎重，所以，管理现金流就是管理应收款和库存问题。有位企业管理者曾说，应付款是一定要付的，应收款是一定收不回来的。所以，公司一定要严格管理应收款，修改销售政策，尽量现款销售，甚至可以成立专门小组负责催收应收款，以此来控制应收款的增长。此外，还要注意库存管理，所有业务主管要定期到库房现场办公，解决库存相关问题，加大库存处理的力度和速度，保持库存的周转效率。

（5）省钱有技巧，要靠群策群力。智冠老总王俊博年过半百，是台湾游戏业泰斗级的人物，雷军曾向他请教成本控制的问题。王俊博说很简单，比如请客，要让客人满意还要控制成本，怎么办？“在最贵的地方点最便宜的菜，在便宜的地方点最贵的菜。”一句话把在控制成本的同时还要做好事情的精髓说了出来。

这方面，雷军给了创业者两大忠告：

第一，对于现金流充沛的企业，在市场环境不好的情况下要大胆。别人恐惧的时候，各种运作成本都很低，比如市场费用、员工的雇佣成本等，要大胆扩张，可以用较低成本建立较高的竞争“门槛”。

第二，对于现金严重不足的企业，要严格控制成本。认真检查固定成本，每项固定成本都要问一下是否可以节约，如每月支出的办公室费用、人员工资等；变动成本尽量取消。还有，尽量只做6个月以内能产生收益的项目。活下去才是硬道理，这就是创业的生存法则。

3．好未来的低成本裂变

好未来集团（学而思是其前身）2018年7月26号发布FY2019Q1财报（2018年3月1日至5月31日，FY为财年，Q1为一季度，下同）。报告显示，公司实现净收入5.51亿美元，同比增长71.1%，归母净利润6680万美元，同比增长132.0%。FY2019Q1延续爆发增势，营收净利率保持超高速增长，递延收入增速放缓。

（1）收入方面。FY2019Q1公司实现净收入5.51亿美元，同比增长71.1%，实现超预期增长（此前FY2019Q1指引营收增速58%—60%），主要系线下产能利用率加速提升以及线上业务持续爆发带动线上线下招生高速增长。本季度总招生人数197.70万人（+86.68%），其中线上业务学而思网校招生45.47万人（+144.7%）。

（2）成本费用方面。销售费用率为17.16%（+3.66%），主要系本季度公司业务扩张，尤其是线上业务大力推广所致；管理费用率为22.73% （-2.32%），主要系前期的教学产品和直播系统的研发形成的固定成本边际递减以及内部的管理效率提升。

（3）毛利率扭转下滑趋势，攀升至52.59%（+5.27%），净利率达到12.13%（+3.19%），主要系公司FY2018线上业务模式基本跑通以及线下网点利用率提升。

（4）2019Q1公司递延收入为13.20亿美元，同比增长39.11%，同比增速自2016Q4以来首次低于50%，低于此前市场预期。

线上持续爆发迈入高速增长期，线下扩张维持低速，加码精细化运营。

（1）线上业务持续爆发，业绩亮眼，商业模式得到进一步验证，迈入超高速增长期。FY2019Q1公司在线业务收入约4955.84万美元，同比大增212.8%，占营收比重提升至9.0%（+4.1%）；学而思网校一季度招生45.47万人，同比增幅高达144.7%，线上招生人数占比相比2018年同期上升5.0%，达23.0%，流量转存量进一步兑现，商业模式得到进一步验证。

（2）线下新增网点产能维持低速扩张状态，促进精细化运营，进一步提高利用率。FY2019Q1新增教学点36个，Q2仅新增教学点5-10个，而FY2017H1-2018H1半年度新增教学点分别为59个与68个，FY2019线下网点的产能扩张速度则延续了FY2018Q2以来的低速扩张状态。另一方面， FY2017-2018新增教学中心经过1-2年的培育期，快速提升了利用率，运营更加成熟，财务模型进一步优化，加快了新城市的进入速度，让优质教师产能得到有效释放，助力FY2019Q1线下招生人数增加80.7%, FY2019年的教室利用率多半都维持在高位。

4．低成本的核心逻辑：简单为王

“简单为王”的两个巨大好处：一是它能够为企业与市场带来高速增长；二是能保持高收益，降低生产成本，保持适当的价格。比如，福特公司具有革命性创新意义的就是推出了T型车。麦当劳的首句箴言是KISS，意思是：简单的、傻瓜式的工作流程（keep it simple, stupid）。乔布斯描述他的经营策略：“我们公司的运营方式、产品设计、广告，最终归结为：把它们变得简单，真正的简单。通过减少按钮来使产品变得更简单，减少功能来使软件变得更简单，减少选项来使界面变得更简单。”

对于做生意而言，平凡之道绝非最佳之道。作为一名小有成就的实业家，45岁的亨利·福特勇敢地作出了重大决策，他决定使汽车大众化，使世界为之震惊。这一决策不仅为他创造了巨大财富，也让他成为20世纪杰出的缔造者和世界上最著名、最具影响力的人物之一。

福持在他的个人传记中回忆了这一转折点：“我试图强调的是，对于做生意而言，平凡之道绝非最佳之道。这个转折点，是我完全抛弃平凡之道的开始。公司的非凡成就，正是始于此处。我们始终谨遵行业惯例。

“我的汽车比别人的都要来得简单，我们不用担心外部资金。但除了这两点之外，我们和其他汽车公司并没有什么本质上的不同。

“我将制造一种面向大众的汽车。大小足够家庭使用，同时个人也能够驾驶和养护它。它将按照现代工艺所能做到的最简洁的设计，由最好的雇员以最好的材料来制造。但它的价格又是如此低廉，所有拥有得体收入的人都能负担得起，可以与他的家庭在上帝赋予的广阔空间共享愉悦幸福的时光。”

他对这两种车型进行了简化，并大幅削减了价格：“惊人的是，我最便宜的车是600美元，最贵的车也仅仅只需750美元，正是如此，我们恰恰完全看到了价格到底意味着什么。我们卖出了8423辆车，是我们之前最好年销量的5倍之多。

“1909年我在一个早晨毫无预兆地宣布，在未来我们将只制造一种汽车型号，我将它命名为‘T型’，所有车的底盘都是完全相同……型号最重要的特征……就是它的简洁。车内只会有4个结构组件：动力装置、车架、前轴和后轴……作为设计者的我决定，要让这一车型简单到足以让所有人都能理解它。”

这一做法一箭双雕，对任何事都适用。文章越简单越容易被写就；汽车价格越便宜，就卖得越多。

从批量生产转为持续移动的组装流水线，直到1913年这一计划才开始实行。也正是从那时开始，福特坚持将所有车都漆成黑色，因为只有日本黑漆干燥的速度能够赶上流水作业的速度。

简化与规模所产生的效果就是1914年之前T型车的价格降到了550美元，当年的销量达到248307辆。到1917年，价格甚至更低，只有360美元，而销售量则猛增至785432辆。到1920年，T型车的销量达到125万辆，福特汽车的销售量增长了67倍。

到1920年，福特汽车的市场份额激增至56%，这是排名第2，拥有5个不同汽车品牌的通用汽车的将近3倍。无论是绝对还是相对于销量和所用资本，福特在当时都是世界上盈利水平最高的汽车公司。

再讲一个麦当劳的案例。

麦当劳兄弟在遇见克罗克（雷·克罗克1961年以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中购买了麦当劳的所有权，并其推广到全世界）之前已经做到了什么呢？他们已经发明了一种产品，并证实了其潜力。他们重新定义了餐馆，证实了快餐的简洁也具有经济性。对客户而言，它很实惠，吸引力也已经基本成形。悬挂在第一家麦当劳餐厅外的第一幅巨大招牌上写着：“麦当劳著名汉堡——拿袋子来买吧！”这句话被左右两个大写的15美分框在中间。

除此之外，麦当劳还有以下其他附加利益：

（1）实用性。即高品质的食物、连续性与可靠性，一以贯之的相同产品。

（2）艺术性。即利落的雇员，整洁的制服；金色拱门标识；整洁的店面，肉眼可见的卫生状况；麦当劳的声誉以及“M”标牌。

（3）使用便捷性。即快速的服务；无须小费。

克罗克描述了他是如何创建了一个能够为客户与其他连锁店带来品质稳定性的独家系统。

（1）始终如一的菜单，不允许有任何变化。使用相同的加工方式来达到相同的食物品质。

（2）光洁干净的卫生间、餐厅与停车场。整洁、品质、服务与价值，正是克罗克所强调的四条原则。

（3）不配备付费电话、自动点唱机或自动售货机。

（4）建立“汉堡大学”，用于培训连锁经销商和员工。

（5）通过提供一个合适的开业地点和金融服务，为经销商准备好了一个足够简单的产品。

（6）用少量的产品线，帮助最好的供应商服务大量的麦当劳餐厅，帮助它们削减成本。比如大批量包装，在每一站点运送更多东西，以此保持良好的经济效益。