前言 企业业绩重构，首先是结算模式的重构
企业的成功是结算的成功，企业的失败是结算的失败。一家企业死亡，往往不是因为它没有价值，也不是因为它的产品没有意义，而是因为没有现金流。企业没有钱了，必然会死掉。
我在上课的时候，经常有企业的老板提到一个问题，他们说：“贾老师，我们公司最大的难题就是应收账款比较多。”其实，应收账款多，在本质上就是结算出了问题。在企业管理的课程里面，“结算”这个词非常重要。拿我们公司来说，现金流充沛，从没有拖欠过员工的工资。因为我在产品设计的过程中，就已经思考到了结算这个问题。
有一家上市公司找我去做咨询，咨询费用是500万元。按说500万元的价格在咨询行业肯定不低，但是我不能接。我讲操盘手的课程，3天就可以挣几十万元。我讲5天的组织系统班的课程，利润是200多万元。如果我给一家企业去做咨询，别说咨询的价格是多少，先来看一下咨询的结算方式。咨询费500万元的一半左右都是成本，加上交通费、人员工资，再加上各种管理费用，最后我可能只挣100万元。
特别是，这一单我至少要做一年。所以这个项目的结算就有问题。
一般员工的思考模式不会涉及结算这个问题，他想的是，老板让他怎么卖产品他就怎么卖产品，让他欠款他就欠款，让他收现金他就收现金，让他预付他就预付。
所有商业模式，最终都会归结到结算上。企业老板一定要绷紧结算这根弦。结算模式的重构，就是业绩重构的第一个方法论。
结算包含以下几个方面：第一，结算模式怎么设计；第二，定价与客户量的关系；第三，预收与应收的关系；第四，结算单位。
在杭州的操盘手的课程中，有位女老板问了我一个问题：“老师我有一种萃取液，是从一种植物里面萃取的，主要功能是清肺。中国北方雾霾严重，这种萃取液被人体吸收以后，通过血液循环，能把肺里面的脏东西清理出来。”
我一听她这个项目，觉得挺好。于是我提醒她，一定要设计结算模式，需要考虑以下几个问题。
第一，产品怎么卖？是B2B还是B2C模式？B2B是把技术卖给企业，由企业来制造终端销售产品。B2C是直接做出商品，卖给消费者。即要思考的是卖给企业，还是卖给个人，这是结算的首要问题。
第二，如果卖给个人，是按年打包收费，还是单个收费？第三，如果打包了，谁来帮忙推广？
前言企业业绩重构，首先是结算模式的重构
企业经营的核心是结算。如果不把结算模式研究透，业绩肯定没办法重构。比如这家清肺萃取液企业，又想做B2B，又想做B2C。女老板说这个项目运作三年了，累计投资两千多万元，到现还没有利润。如果做B2C，就一定要做爆款，要迅速做火。比如可以把清肺萃取液做成一瓶保健品，核算出单价多少钱，价格越低，拉的客户越多。但是要考虑拉的客户能不能有复购？没有利润怎么办？如果做B2B，有人做代理商，也要研究好如何与代理商结算。
长松咨询有很多员工出去创业，可成功的人寥寥无几，为什么？主要原因也是没有研究透结算问题。结算弄不清楚就容易闹情绪，一闹情绪就容易出问题。所以说，结算也是创业研究的核心。
我有一个朋友，她原来是给别人打工的，后来跟一个老板合伙开公司。这家公司是为各种能源公司提供机械配套的。合伙老板做产品的能力很强，但是销售能力很差。她就以个人加一辆车入股新公司，占这家公司20%的股份，合伙老板占80%的股份，老板的太太是这家公司的财务。他们合作了一年，财务说没挣到钱。第二年、第三年，财务仍说没挣钱。连续做了三年，公司都没有利润。她感觉不可思议，仔细一分析，发现他们的结算有两个问题：第一，客户老是欠她钱；第二，其实有利润，但她掌握不了财务信息，拿不到钱。
长松咨询之所以能在培训界做到前几名，主要是结算模式非常清晰。业务员挣多少钱，会议营销（OPP）讲师挣多少钱，普通培训师挣多少钱，股东挣多少钱，结算模式非常清晰。各干各的活儿，各挣各的钱。为什么很多培训公司挣不了钱？因为老板经常给大家喊口号：“大家赶快挣钱，将来我是不会亏待大家的。”结果，到最后都亏待了员工。只有把分钱这件事搞清楚、说明白，大家才会开心，才会轻松VII因为这是员工的生活来源。老板迟迟不解决这个问题，最后肯定会出问题。
在本书中，我们会讲到企业如何导入SBU（战略业务单元）、如何应用合伙人制度，这些经营模式也都绕不开结算这个点。如果你的企业开始做SBU，一定要设立独立的经营模式。
有人说，应收账款很难管理。企业把产品给了代理商或客户，但是后者没给钱，而且欠款越积越多，累积达到几千万元。这时企业就得面对是否去要钱的问题。如果去要钱，企业辛辛苦苦维护的客户很可能就没了；如果不去要钱，这几千万元极有可能就打水漂儿了。一般优秀的企业在刚开始的时候，必须设定好结算模式。
有一家咨询公司的老板给我打电话，说他现在有5000多万元的应收账款。他其中一个咨询单是280万元，有20万元是预收款，收完预收款45天后，结算整个咨询单金额的60%，余款等项目结束以后再结算。他那年生意特别好，聘请了很多咨询师，合同签约金额达到了1亿多元。由于销售做得还不错，像这样预收款为20万元的咨询项目签了很多，到了年底，未付余款的咨询单违约率超过了60%。也就是10个签约的项目里面有6个不能正常结算。这样的企业看起来业务红火，账上却没有现金，这就是结算出了问题。
稻盛和夫能很快将一家亏损的公司变成赚钱的公司，是因为他通过阿米巴模式，解决了结算的问题。结算分为内部结算和外部结算。有限责任公司的结算是外部结算，即A到B，B到C，C到D，D卖出去就结算。A、B、C、D相互之间只是协同关系。企业越做越大，这条协同链越来越长，就越不可控，就会有人偷懒。阿米巴模式的结算，本质上是A结算给B，B结算给C，C结算给D，D再去结算，即多层结算。在多层结算里，结算标准怎么定？比如采购完的商品给了生产
前言企业业绩重构，首先是结算模式的重构
部门，这个加价怎么加？需要大量的精算。如果企业没有提前做好精算，就出不了好的业绩。
我们早期在招聘员工的时候，基本上都是采用聘用制。导入阿米巴模式后，就进入了合伙人时代。在有限责任公司里根本不存在合伙，只有聘用制，结算方式非常简单。只有存在内部结算的时候，才会有合伙人。所以阿米巴模式把每一个人变成合伙人，是有其自身的逻辑的。民营企业表面上把员工变成了合伙人，但本质上还是聘用制。即使有些企业把团队当成了合伙人，但团队并没有把企业当成合伙人，因为团队成员是被招聘来的，老板还是老大。天上有个洞，老板就要补天；地下有个洞，老板就要填洞，这就是老板的责任。
SBU比阿米巴模式更进一步。SBU和阿米巴模式的区别就在于，阿米巴模式对外只有一个结算口，但SBU对外可以有多个结算口。
介绍了这么多结算模式，那结算模式如何应用？长松组织系统咨询班的结算模式就很简单，比如产品A，有人邀约，有人销售，有人组织，有人服务，有人管理，有人讲授。一个优秀的项目设计师，必须把项目的全部流程画出来，以此做出利益结算模式。
长松咨询的赢利都是按比例进行分配的。邀约、销售的人拿走
25%，组织、服务的人拿走25%，讲课、促成成交的人拿走50%。划定好比例，再把钱用不同的形式发放出去。讲师、CEO、服务人员、组织人员用分红的形式，其他人用提成的形式。成交一单，谁分多少利润，结算方式是相当清晰的。我们给OPP讲师设计了一个结算机制，要想拿到收入，就必须收到客户的预付款。长松组织系统咨询班，每年能达到1~2亿元的销售额，这里面有一个重要的奥秘，就是结算模式设计得合理。
在结算模式设计过程中，第一个阶段是让大家的利益绑在一起IX形成利益共同体；第二个阶段是形成目标共同体；第三个阶段是形成梦想共同体。
业绩重构，首先就要重构结算模式。如果这个问题不解决，一直只有应收账款，一直和客户讨价还价，这是在浪费企业的成本，这样的企业肯定做不大。
当然，业绩重构不止结算重构这一项，它是多维度的，需要企业对自己的产品、流程、团队、文化等方面做整体的规划设计，其中的每一个方面都有其巨大的作用。希望读者能通过本书，了解个中奥秘，争取让企业的业绩越来越好。希望这本书能成为企业老板们手中的武器，成为他们工作中的一个重要帮手。