序章

一

1932年3月14日，柯达（Kodak）创始人乔治·伊士曼（George Eastman）在家中开枪自杀，结束了自己77岁的生命。他临终前留下一张纸条，上面写着“我的工作完成了”。

当时的伊士曼先生绝对想不到以后的柯达公司会给世界带来如此巨大的变化，更想不到数字化浪潮来袭之时，曾经的黄色巨人会面临破产保护的尴尬境地，以致需要变卖核心资产才得以苟延残喘。

从1878年看到成像业的广阔未来，到发明摄影干版，再到推出胶卷和口袋照相机，乔治·伊士曼成功将摄影引入大众市场，演绎了一段不朽的“商业传奇”。

照相机并不是伊士曼发明的，但他是照相机的早期用户，并且是最早看到老式照相机的弊端并予以改进的人。彼时的摄影需要一整套庞大的设备，包括照相机、三脚架、显像设备和暗室。照相机比现在的一台微波炉还大，需要架在三脚架上才能稳定工作。更加麻烦的是显像过程，由于当时采用的是“湿版技术”，需要摄影师在玻璃片上涂抹照相乳胶，再将涂有乳胶的玻璃片曝光，然后在乳胶未干之前冲洗曝光板。整个过程还要求在暗室里操作，否则一旦发生漏光，照片就模糊一片了。野外摄影师还必须随身携带用来搭建暗室的帐篷。

林林总总的设备和各种化学药水，加上极度烦琐的操作步骤，让摄影这件事情成了极少数受过专业训练的人才能胜任的工作。伊士曼显然不想成为这极少数人中的一员，他思考的问题是，如何让照相技术大众化。

对这个问题的思考和解答，伊士曼大致的逻辑是这样的：摄影复杂的原因主要在于“摄影与显像必须同步进行”，所以摄影师只能在涂抹乳胶到乳胶干掉这段时间内完成曝光和冲洗；因此，关键问题就在于乳胶，它为整个摄影过程设定了时间限制。接下来的问题是，有没有一种办法，或者有没有一种乳胶，即便干了后也能显像呢？如果有，那么时间限制问题就被解锁了，摄影和显像就可以分开。

受到英国一名摄影师的启发，伊士曼开始制作一种干乳胶。顾名思义，干乳胶在干燥之后仍能保持感光性，并方便曝光和冲洗。1878年，伊士曼发明了一种涂有一层干乳胶的胶片，用来替代玻璃，这样就可以将干乳胶直接涂在胶片上了，这就是干片。有了干片，还要有能快速生产干片的设备。1879年，伊士曼又发明了乳胶涂覆机，开始批量生产干片，这就是革命性的干版技术。

1883年，伊士曼正式创办伊士曼干版公司，开始制作和销售干版胶片，次年改名为“伊士曼干版与胶卷公司”，开始销售一种全新的照相机。这架相机里会预先装有100张干版胶片，摄影师只管带着相机去拍摄，拍完后把干版胶片送回伊士曼公司冲洗即可。这样一来，摄影和显像就可以异步进行，从而大大降低了摄影行业的进入门槛。

但光有胶卷还远远无法实现伊士曼让摄影大众化的目标，使用胶卷的机器——照相机——才是关键，必须让照相机便携并且廉价，才能增加胶卷的消耗。经过无数次的失败，小型口袋式相机“柯达一号”终于在1888年问世。为了推广这台小型照相机，伊士曼干版与胶卷公司打出了“你只需按下快门，剩下的事情交给我们”这一广告标语。很快，这句动人的广告语连同柯达品牌就变得家喻户晓了。

1892年，伊士曼干版与胶卷公司正式更名为伊士曼柯达公司。三年后，柯达公司推出价格仅为5美元的口袋式照相机，轰动了全世界。在伊士曼举枪自杀之前，柯达公司已经占据全世界摄影器材市场75%的市场份额，攫取了整个市场90%的利润，成就了绝无仅有的霸主地位。

难怪伊士曼先生会说“我的工作完成了”呢。

事实上，伊士曼的离世并没有给柯达的业务拓展带来多少影响，这头黄色巨兽一刻也没有停下前进的脚步。

在伊士曼为柯达建构起“胶卷＋相机＋冲洗服务”的商业基本型之后，这家公司就进入了迅速的收益递增周期。伊士曼先生就像站在高高的雪坡上，抬起脚把一个雪球给踢了下去，雪球越滚越大，而且越滚越快。相机的普及加速了胶卷的销售，而胶卷的销售又推动了冲洗服务的发展，让柯达冲洗店遍布大街小巷，这回过头来又加速了相机的销售。

所以，从商业逻辑上看，柯达的重点业务不在相机上，而在胶卷和冲洗服务。理论上，柯达完全可以免费赠送相机，以换取用户对付费冲洗照片业务的兴趣，而事实上，柯达也是这么做的。这在柯达内部被称为“卤化银策略”，卤化银是胶卷中的化学成分。这是一种非常强悍的商业模式，类似于吉列的“送剃须刀、卖刀片”、惠普的“送打印机、卖墨盒”，以及互联网公司普遍采用的免费策略——送服务、卖广告。

卤化银商业模式帮助柯达公司实现了从成立到2000年前后长达100多年的辉煌。从干版到胶卷，从黑白胶卷到彩色胶卷，柯达的三驾马车始终能够发挥威力。尤其是进入彩色胶卷时代，柯达更是牢牢把握住了这一核心技术，让以胶卷为核心的生态体系继续繁荣昌盛。

不同于黑白胶卷，彩色胶卷的生产是一种极其复杂精细的产品工艺。首先，在彩色胶卷的底片上，需要涂覆多达24层复杂的化学物质，包括光敏剂、染料、成色剂和其他以精确厚度迅速沉积的材料。其次，这24层均匀涂覆的化学物质层，每层都要对红蓝绿三原色有光敏感性，且每个涂覆层都只有1微米厚。再次，除了高精度涂层，还需要晶粒形成、功能聚合物、纳米分散体、功能分子、氧化还原控制等非常精确的工艺。最后，制作底片的宽卷必须做到实时更换和连续拼接，涂层薄膜必须在没有光线的黑暗中完成切割和包装。一句话，胶卷行业的进入壁垒相当高。长期以来只有富士胶卷（Fuji Film）和爱克发·吉华（Agfa-Gevaert）这两家公司有实力挑战柯达，但也只限于“挑战”而已，它们在胶卷领域从来都没有真正战胜过柯达。

真正让柯达商业模式的密闭暗室出现裂缝的，是数字技术。前已述及，柯达的商业基本型是相机——胶卷——冲洗服务这三驾马车，并以此构建起了能够自我强化的商业生态。其中，胶卷无论在技术上还是在业务上，都是重中之重。可以说，没有胶卷技术，柯达生态就将不复存在。这种格局之下，相机的技术创新就必须依从于整个生态的繁荣，而不是相反。基于此，1975年在柯达内部诞生的世界上第一台数码相机就成了柯达生态的威胁力量，在柯达内部沦为“蹩脚的业务”也是顺理成章的事情。柯达发现，数码相机不但本身赚不到钱，也不能增加冲洗服务的收入，还对核心的胶卷业务形成了致命威胁。

及至后来，数字技术的迅猛发展逼迫柯达必须要全力以赴向数字化转型的时候，这家公司仍然念念不忘卤化银商业模式，在20世纪90年代后期匆忙安装了10 000个数码照片打印亭，企图复制模拟成像时代的冲洗服务。但很快，用户就很少打印照片了，他们更愿意在互联网平台上分享照片。

全力冲击数码相机的柯达，再也没有重现往日的辉煌。虽然柯达的数码相机在1999年一度占据了美国27%的市场份额，但柯达始终没有通过相机赚钱的打算，仍然把希望寄托于相机后市场。根据哈佛大学的一项研究，2001年，柯达每卖出去一台数码相机，就亏损60美元。同年，柯达收购了照片分享网站Ofoto，但很不幸，柯达继续坚持让人们利用Ofoto打印数码照片，而没有意识到照片分享会是一项全新的业务。到了2003年，拍照手机的全球销量超过数码相机，给了柯达的数字化转型当头一棒。

最终，2012年，亏损严重的柯达不得不申请破产保护。作为破产计划的一部分，柯达在当年的4月以不到2500万美元的价格出售了Ofoto。同年同月，脸书公司（Facebook）以10亿美元的价格收购了照片分享平台照片墙（Instagram）。一个全新的时代拉开了大幕，历史何其讽刺！

柯达是被数字浪潮淹没的第一家百年老店，但绝非最后一家。有关柯达的分析报告可谓汗牛充栋，关于柯达数字化转型的观点也是聚讼纷纭。我在这里提起柯达的这段历史，并不是想要为柯达公司撰写传记，也无意于为柯达公司做出盖棺定论的判断。恰恰相反，这家公司的发展历程足够长久（近140年），其中的商业故事也足够有趣并且完整，完美展示了一家公司因技术变革而商业命运沉浮的全过程。这激起了我对更广泛视野下数字商业进化的诸多思考，以至于我打算用一本书的篇幅来详细讨论数字商业进化这个命题。

二

本书的主题内容基于如下三个假设。

假设一：商业组织是有生命的。你可能觉得这是一句废话，但在我看来，大部分组织的失败恰恰就在于忽视了组织是生命体这一根本。从法理上来讲，组织都是“法人实体”，是跟自然人相对应的。所以，几百年前，当大英帝国的主政者们为东印度公司这一组织形态颁发许可证的时候，他们就认定了商业组织具备像人一样的生命特征，只不过组织不是自然人，而是一类新的物种——法人。

假设二：组织始终进化。这是假设一的推论。所有生命体都展现出了进化特征。我们每个人的脑海里都有一幅人类进化图：现在的人类是智人的后代，而智人是直立人进化而来的，直立人又是猿人进化来的……总之，生命在于进化。只不过，进化分为大时间尺度下的进化和小时间尺度下的进化，人类整体的进化可以归到前者，而一个人从出生到死亡的旅程可以看作小时间尺度下的进化。组织也是如此，总体上，从手工作坊到合伙企业再到股份制的过程可以视为大时间尺度下的组织进化，而一家公司从创立到倒闭的过程则属于小时间尺度的范畴。理解进化，时间尺度是核心，不同的尺度决定了我们看到的是完全不同的进化场景。本书采用的是小时间尺度，但却不会只聚焦于一家公司的“生老病死”，时常会将进化尺度从组织个体放宽到行业整体的范畴。大时间尺度和宏观经济不在本书的讨论范围内。

假设三：进化是非线性的。线性意味着规模增长，而非线性通常伴随着质的突变。打个比方，小苹果长成大苹果，这是线性增长；苹果长成橘子，就是非线性的，因为基因突变了，也就是说换种了。需要强调的是，非线性并非没有循环往复，甚至很多时候都会出现周期性轮回的现象。实现循环的可能不是现象本身，而是现象背后的结构或者逻辑。假如苹果进化成了橘子，虽然作为现象的橘子是与苹果不同的，但它仍然符合水果这一基本结构。用混沌理论的术语来说，就是不同的进化阶段遵从了同样的“吸引子”。是的，进化是混沌的。

基于以上三个假设，我们很容易做出如下推断：商业组织都是混沌的。商业组织就是在进化中穿越混沌，在混沌中涌现秩序，在秩序下重归混沌，然后又通过进化穿越混沌，这样一个循环往复的过程。

这听上去是不是挺难理解？没关系。接下来让我们先简述数字商业的基本环境，然后给出数字商业进化的主要路径，就能简单“透视”本书的逻辑结构和中心思想了。

本书主要分为两大部分。第一部分是数字经济浪潮，详细阐述以互联网为代表的数字技术是如何引发全新的数字经济浪潮的，共分为三章。之所以拆分为三章，并非因为这三章的内容相互独立，而是为了内容呈现的方便。我希望读者能够从整体上把握数字技术的深刻影响。几年前，我曾把影响未来的数字技术归纳为一个单词：BASIC，可以形象地称之为数字“原力（basic forces）”。这个单词包含了五个字母，每个字母都代表重要的数字技术。其中，B这个字母代表两项重要的数字技术——大数据（Big Data）和区块链（Block Chain）；A这个字母代表人工智能（Artificial Intelligence，AI）；S代表的是网络安全（Network Security）；I是指物联网（Internet of Things，IoT）；最后一个字母C指的是云计算（Cloud Computing）。这五个字母代表的六项数字技术相互交叉影响，共同推动了人类社会向数字世界的迈进。我希望读者在阅读第一章到第三章的内容时，能够始终将数字原力印在脑海中。

第一章的主题是“数联网”。追述了从万维网诞生（1989年）直到现在这30多年历程中，不同阶段互联网发展对传统业态的重塑。我划分了四个阶段来讨论，分别阐述了1.0阶段互联网对传统广告业的重塑，2.0阶段对内容产业和制造业的改造，3.0阶段本地生活服务业的数字化崛起，以及4.0阶段万物互联即将对全社会的重构。这一章贯穿的主线是数据和数据联网，所以定名为“数联网”。

第二章的主题是“智联网”。阐述的是因人工智能技术而生发出的智能经济新形态，从运算智能、感知智能、认知智能这三个等级的技术发展所带来的不同智能资源的角度，讨论了智能商业的全新样貌，尤其是综合利用了三个等级的智能资源的自动驾驶将会给我们的经济社会带来的深刻改变。

第三章的主题是“信联网”。重点讨论区块链技术如何赋能经济社会创新。这项出现不久的年轻技术实则具有更为深远的思想理念基础，对经济社会最大的作用是赋信——赋予主体数字信用。当然，区块链在中国的落地应用具有非常鲜明的中国特色，未来是否能够发挥出真正的价值，还有待进一步观察。无论如何，不能降低市场交易成本的数字技术在经济上都是没有意义的。在厘清了基本原理的基础上，关于区块链的商业应用前景，重点分享了我本人深度参与、提供想法和建议的一个实践案例——糖链。

本书的第二部分给出了数字商业进化的四条路径。基于我每年对上百家数字先锋公司的密切接触和近场观察，我将数字商业进化的路径归纳为四条：升维、变道、刷新和深潜。升维是商业模式纵向进阶，变道是商业模式横向拓展，刷新是商业结构水平复制，深潜是技术创新纵深制胜。说得形象一点儿，就是上（升维）、下（深潜）、左（变道）、右（刷新）。

第四章讨论升维。打个比方来简单说明，升维好比是这样一个场景：你本来在一条路上徒步前行，走着走着你就得到了一辆自行车，当你骑着自行车在这条路上前进的时候，效率显然比徒步时提升了一个量级，但骑自行车所需要的能力也比徒步高出一个量级。更重要的是，自行车的出现对生态配套提出了更高的要求，得有自行车的设计、生产、销售、维修、零部件供应商等机构配合才行，这意味着生态复杂度也随之提升了一个量级。

假如你骑着自行车前行的时候，又得到一辆汽车，那么，你开着汽车在这条路上前行的效率又比骑自行车要高出一个量级。但显然，汽车所需要的能力也比自行车高出一个量级，自行车自学就会，驾驶汽车却必须参加正规考核取得权威机构颁发的驾驶证才行。当然，汽车的生态配套比自行车复杂多了，除了设计、生产、销售、维修的各个环节都更加复杂，汽车还对道路提出了更高的要求。此外，保险在这个阶段就是必需的了，而在自行车时代却可有可无。

沿着这条升维路线，你还可以自行想象飞机的出现又会怎样改变商业生态。总之，升维概括的是商业模式纵向进阶，它趋向于更加复杂也更难驾驭的生态体系。需要指出的是，升维的源动力往往来自于技术革新，企业的商业模式将外部的技术演进内化以后，升维通常就会发生。这一点我们在后续的章节中还会进一步论述。

第五章讨论变道。变道不改变商业模式的结构，但会扩展商业模式的适用场景。打个比方来说，你本来开着车在这条路上行走，开着开着，一打转向灯就开到了另外一条路上。车还是原来的车，但路不再是原来的路了，这就是变道。车隐喻了商业模式，而不同的路就是不一样的应用场景。所以，变道不是商业模式的自我升维，而是既有商业模式势能的跨赛道释放。变道体现的往往不是将外部技术变革内化，恰恰相反，它是内部商业力量的对外释放。

变道进化表现出更强的跨界侵略性，通常是对新进入场景中既有物种的降维打击。正如你开着汽车闯进了自行车的队伍，那些蹬着自行车的人只能眼睁睁看着你的汽车绝尘而去，再怎么用力蹬都抵不上你轻轻一脚油门。更加要命的是，商业模式在变道进化的时候，都不会给你打转向灯提示，它会一脚跨进来，然后将整条路都给堵死，让你连蹬自行车的机会都没有了。

变道的源动力来自商业势能，而商业势能在很多时候表现为用户规模，所以变道进化的组织一般在既有赛道上积累了足够庞大的用户数。换言之，一旦积累起庞大的用户数，那么组织进行变道进化的窗口期就打开了。

升维是纵向进化，变道是横向拓展。这两条进化路径可以用来解释大量的商业变革实例，还能帮助我们进一步预测某个组织的下一步进化机会。应该说，大部分数字先锋企业是升维或者变道的产物，当然，也可能是既升维又变道的产物。

就像阿里巴巴，早期是中外贸易平台，一变道就变出了淘宝网，淘宝所秉持的商业结构没有发生变化，但场景实现了扩展，由外贸平台扩展到了“内贸平台”。再之后，淘宝网又变道出了天猫，商业结构没变，但消费场景进一步拓展了，天猫将阿里巴巴的用户引向了更加高端的消费赛道。

有了淘宝之后，阿里巴巴发现当时中国的信用环境很难顺畅进行线上交易，突出表现在卖家害怕发了货收不到款，而买家则担心付了钱收不到货。由此，买卖双方需要一个第三方信用担保机构，支付宝应运而生。有了支付宝以后，大量的交易借助支付宝进行信用中介，这就产生了兑付时间差，总有很多钱是买家付给了支付宝，但支付宝还没有付给卖家的。支付宝很自然地具有了金融属性，一路升维出了如今的蚂蚁金服。

解决了信用担保问题之后，挡在“让天下没有难做的生意”这一目标面前的另一大障碍就是物流。为了解决物流问题，阿里巴巴又升维进化出了菜鸟网络，以数据技术整合现有物流设施来为阿里巴巴生态提供便捷的物流服务。接下来，支付和物流的数据化引发了淘宝店的数字化转型，尤其是随着越来越多的淘宝原生店铺的出现，云服务变得不可或缺，阿里巴巴趁势升维出了阿里云。

如今，阿里巴巴已经成长为庞大的数字经济体，位居中国互联网公司头把交椅，是世界上最大的10家互联网公司之一，每天为国家产生的个人所得税高达1.45亿元人民币，生态年收入超过阿根廷国内生产总值。究其根本，是升维和变道的商业进化使然。

第六章讨论刷新。如果说变道是把汽车开到另一条道路上的话，那么刷新就是把人行道改造为车道，以使传统道路的运行效率大幅度提升。所以，刷新不是把自己的车开到别人的道上，而是修好了道，让别人的车来开。这种做法是数字商业结构在传统经济中的复制型改造，其要害是不改变结构本身，但刷新之后呈现出不一样的内容。就像我们上网的时候点击浏览器的刷新按钮一样，网站的结构没有因此而改变，甚至很多过去的内容予以保留，但却同时呈现出了之前不曾有过的全新内容。这一部分的主题借鉴了微软现任CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）在《刷新：重新发现商业与未来》一书中提出的理念，但本书刷新了纳德拉的刷新理念，用于解释更广泛的数字商业进化之道。这一章内容将重点讨论中国手机产业的刷新之路，主角是小米公司。

第七章讨论深潜。深潜相当于通过挺进纵深的技术创新来重塑整个商业生态的玩法，既改变了车，也重新修筑了道路。这是最难的一条进化路径，也是最考验数字企业实力和生存能力的一条路径。甚至面对当前的全球化局势，数字企业未来的发展将不得不学会深潜，不得不学会在黑暗、高压、低温、高盐的环境下生存。在这一章中，我们将详细讨论华为公司在人工智能领域的深潜布局。这家公司的极限生存能力值得每个数字先锋学习，而未来在中国大地上，必将出现越来越多像华为这样的“深海生物”。

数字商业的进化是一场冒险但又必需的旅程，无论升维、变道，还是刷新、深潜，企业都会经历脱胎换骨式的商业价值重构和组织蜕变。这个过程恰如蛹羽化蜕去丑陋无用的茧壳，变成轻盈美丽的蝴蝶，是破茧成蝶的质变过程。引申到商业上，每一轮技术变革在孕育出新兴业态的同时，也会束缚人们的认知。等到下一代新技术来临的时候，旧技术所产生的认知茧壳就必须予以打破，才能迎来新时代的曙光。我在2015年1月出版的《蝶变：解密社会化时代的产业变革与重构逻辑》（以下称为《蝶变Ⅰ》）中指出，在互联网充分普及的社会化时代，传统产业将沿着链接、互动、解构、共创的基本路径完成从工业化时代向互联网时代的迈进。这当中，产业的价值创生方式会从价值链变身为价值矩阵，并最终演变成柔性价值网。每一程的蝶变都会带来商业模式的重构，那些过去习以为常的经营模式和策略瞬间失效，只有完成极其复杂的形态变换才能迎来全新的发展空间。一句话，蝶变是组织价值创造方式的质变。

作为《蝶变Ⅰ》的思想延续，本书的重点放在了最近五年我密切跟踪研究的数字商业上。所谓数字商业，是指那些已经航行在数字浪潮里的商业形态，其主要的价值创造方式是由数字技术驱动的。由此，我会在书中的第一部分阐述这些数字商业是因何而来的，而在第二部分中详细讨论航行在数字浪潮里的诸多先锋企业，呈现它们升维、变道、刷新、深潜的故事，以启发更多的后来者决战数字浪潮之巅。

三

我写这本书的目的并不是想要提供给我的读者一份“商业秘方”，也无意于判断某些商业实践的好坏。别忘了，商业是有生命的，而生命是在进化的，进化是非线性的，所以也是混沌的。就像我们明明知道墨西哥的蝴蝶扇动一下翅膀就可能在纽约引起一场风暴，但却无法知晓墨西哥的蝴蝶怎样扇动翅膀才能在纽约引起一场风暴一样，商业成败的因果逻辑向来都是混沌的，所有抽丝剥茧式的因果探寻，只会落得竹篮打水一场空。

我特别崇尚《管理百年》一书作者斯图尔特·克雷纳（Stuart Crainer）的观点——在管理领域，问题永远多于答案。所有采用约简方式归纳提炼出来的所谓商业成功法则都无异于妄想用玻璃瓶子收集闪电。对待商业实践，我们唯一能够做的，就是不停地追问。

基于此，本书的价值就在于尽可能通过呈现数字先锋的蝶变历程来启发读者思考，进而反思和追问自己的商业实践。我想提供给大家的，无非是一些商业故事和软思想，而尽可能回避硬道理。因为，这才是我认为商业该有的样子。