前言

绩效考核对一家公司里从上至下的每个人都是一件非常重要的事情。对公司而言，通过绩效考核可以评估当前状态，制订和调整策略，对员工进行激励或淘汰。对个人而言，绩效考核更是与收入、职业发展等息息相关的。

绩效考核如此重要，所以在这个领域中，一直不缺乏各种类型的方法、理论和著作。KPI（Key Performance Index，关键绩效指标）、平衡计分卡、PBC（Personal Business Commitment，个人业务承诺计划，源自IBM的内部绩效考核实践）、360度评估和OKR（Objectives and Key Results，目标和关键结果）等都曾红极一时。随便搜索一下，既能找到大量的理论书籍，也能找到包装得像成功学一样的成功案例。似乎在绩效考核这个领域中，所有的情景都已经被探讨过，所有的常见问题也都有最佳实践。

然而在我的教练生涯里，在与公司内不同级别的人接触的过程中，发现无论公司在实践何种绩效考核方法，似乎各个级别的人都或多或少地在抱怨组织的绩效考核机制。有人抱怨绩效考核不公平，有人抱怨绩效考核的指标没有意义。公司高层也经常抱怨绩效考核的结果看似光鲜，但并不能反映真实情况。在制订战略和调整策略的时候，绩效考核结果也不能作为很值得信赖的参考，而且制订绩效考核规则的人力资源部门经常受到来自各方的压力。那些书本上写着的、课堂上讲到的、看起来颇有道理的方法，在实践中却未必能起到应有的效果。

如果这个世界上有一种成功无法复制，那么绩效考核一定是其中之一。因为绩效考核的目的有两个：一个是奖优汰劣，对优秀的人员起到激励作用，并淘汰不符合组织期望的员工。另一个是通过对绩效结果的分析，帮助组织了解现状，作为组织战略的制订和调整、内部管理和运营的重要参考依据。两个目的都是每个组织所需要的，但是每个组织的具体情况千差万别。因为劳动者的类型不同，对于激励方式的接受程度也不同，而不同的组织所在的行业、发展阶段、发展目标也大相径庭，所以组织需要从日常运营中获取的信息也完全不一致。即使是业内某最佳组织的最佳实践，也并不一定适合其他组织，甚至连参考价值都没有。然而很多组织并没有认识到这一点。

绩效考核领域另一个常见的错误认识就是，认为绩效考核是组织内部主要的激励手段。这背后的逻辑是：绩效考核的结果与奖金或晋升机会等物质奖励挂钩，人们为了获取更多利益而努力提升绩效考核成绩。如果组织内部缺乏其他激励方式，仅依赖绩效考核的结果进行利益分配，那么就无法阻止被考核者只关注 KPI，而忘记组织的战略目标，并想尽办法粉饰报表，甚至为了追求短期利益而牺牲长期利益。

我见过很多公司将客户满意度作为绩效评估的重要指标，结果导致团队和员工为了满足这个指标，无原则地接受客户提出的各种要求，团队和个人因此承担了巨大的压力。在短期内，客户满意度上升了，然而这种上升并不可持续，因为过度承诺客户，而忽略或推后其他一些重要工作，其后果在一定时间以后才开始显现。

我见过很多公司将员工利用率（utilization）作为一个绩效考核指标。为了在这个指标上表现优异，人们开始找借口加班。这些加班都是没有实际用处的，只会增加公司内部支出。后来公司发现了这个情况，又建立了加班审批流程，通过这个流程来审批人们加班的必要性。这似乎能够解决问题，但是这个流程实际上无形地增加了管理成本，并且让确实有加班需求的团队感到很沮丧。整体算下来，公司其实并没有从考核员工利用率这个指标上获得太大的收益。

在辅导敏捷团队的时候，我发现很多敏捷团队都在纠结于“故事点”的大小。因为故事点是工作量的单位，理论上它是团队内部评估和计划的参考值，但是在公司内部，团队难免会遇到横向评比的时刻。如何在横向评比中胜出？故事点不可避免地成为团队做文章的一点。通过调整基准故事点的大小，来提升每个迭代完成的故事点数量，粉饰迭代速率跟踪图表上的速率变化趋势等。即使所有人都知道故事点不意味着绝对工作量，但是如果能为绩效考核添砖加瓦，哪怕是一点点，人们也不愿意放弃。

这种依赖绩效考核结果进行奖惩的认识，还造成了基层管理人员的失能。我接触过很多一线、二线的管理人员，他们认为无法激励所有员工或赋能整个团队，主要是因为自己手中的权力有限，每年只有少量的奖金可以分配、极少数的晋升名额可以使用。而事实上，在基本的物质需求得到满足的情况下，人们，尤其是敏捷团队的成员，还有很多其他个体诉求，例如，被尊重，拥有决定“怎么做”的权力，能够获得接受和认可等。管理人员可以在完全不依赖物质奖惩的前提下，提升员工的满意度，激励员工，赋能团队。如果长期依赖绩效考核结果进行物质上的奖惩，那么一旦组织发展速度放缓，无法兑现物质奖励，随之而来的就是员工的情绪低迷和怠惰。一个单纯依赖物质刺激或外界刺激来激励团队的组织，是无法培养出在关键时刻能“共克时艰”的成员的。

这些由错误的认识导致的绩效考核问题，相对比较好解决。另一类绩效考核问题则没那么容易解决，例如，如何给一个Scrum Master评定绩效？

Scrum Master这个角色在团队中属于服务型角色，理论上他不从事任何生产工作，他的作用是解决团队内部协作的问题，辅助团队更高效地工作，最终提升团队整体的效能。他没有管理人员的头衔，只能利用影响力来让人们听从，其工作的主要手段是引导技术和教练技术。概括来讲，这是一个拥有纯软技能的角色。由于Scrum Master不直接从事生产，那么常见的任务完成数量、质量、返工率、按时交付、客户满意度等就不能成为其有效的衡量指标。Scrum Master负责提升团队的效能，但是在考核时，团队效能的提升有多少可以归功于Scrum Master，也是无法量化的。

Scrum Master是一个比较极端的例子，但是在员工的工作过程中，存在着大量的可以感知却无法度量的指标，即定性指标，如团队协作能力、沟通能力、理解能力、同理心、工作积极性等。定性指标的考核具有难度，一方面在于其难以量化，另一方面在于虽然其可感知，但是感知是一个非常主观的事情。举个例子，对于同一个人的沟通能力，上司的感知和此人同事或下级的感知可能完全不同。所以如何形成客观的评价，也是困难所在。

定性指标量化起来难度重重，然而其重要性与日俱增。这是因为我们正在经历一个飞速变化的时代。《世界是平的》一书作者托马斯·弗里德曼指出：“当今世界改变的速度已与过去不同……过去数年很多遭受失败的高科技公司给我们敲响了警钟：它们现在面对着无法回避甚至无法预测的挑战，但是缺乏适应这些挑战所必需的领导力、灵活性和想象力。不是因为它们没有意识到这些问题，也不是因为它们不够精明，而是因为变化的速度超过了它们。”正是因为这种飞速的变化，使我们以往的经验、最佳实践不再那么有效。当人们无法预测挑战时，唯一快速成功的办法就是通力协作，尽快试错。这也是为什么定性类的指标变得日趋重要，甚至出现了Scrum Master这种专门帮助人们协作的角色。

在传统的成熟产业里，人们的协作方式更多地依赖流程和分工。人们只需要坚守好自己的岗位，遵循一个标准模板，日复一日地进行输入和输入。流程和分工让协作标准化，降低了对个人协作能力的要求。但在变化加速的时代，流程和分工往往拖累反应的速度，人们的职责边界开始模糊，分工也开始模糊，我们更需要拥有多种技能的个体组成突击队，授权他们根据一线情况临时应变。对内，队员需要互相理解、解决冲突、达成一致的能力；对外，队员要能整合资源，发挥影响力，促进目标的达成。这也是我们常说的敏捷团队。软技能的高低，就是决定团队敏捷程度的一项重要指标。

当今流行的KPI和平衡计分卡等绩效考核方法，是伴随着传统产业诞生并成熟的，它们所适应的行业背景现在存在的已经越来越少了，但是它们的思想还影响着很大一批人，导致这些人虽然身处剧烈变化之中，仍然试图使用传统产业的绩效考核逻辑来考核信息时代的组织和个人，于是我们常常看到许多组织在引入OKR方法后，把OKR制订得像换了个格式的KPI，在认知层面上并没有发生变化。对绩效考核认知的滞后，是我们在绩效考核实践中遇到的所有问题的根源，在考核敏捷团队时影响尤为突出。因为在敏捷团队中对成员的软技能需求远远高于其他团队。要想对敏捷团队赋能，使团队的效能翻倍甚至翻几倍，仅靠外界的物质奖励和指标压力已经无法实现，绩效考核从设计到执行，各个环节都需要考虑如何激发员工内在驱动力，释放员工的产能，而非只是作为控制员工的工具。它与传统的“控制+管理”的考核思维有着本质的区别。

绩效考核除了考核，对敏捷团队和敏捷组织而言还有另一层重要的意义，那就是准确地反映当前组织运营的问题，为持续改进提供方向。KPI式的绩效考核，体现的是组织运营的结果，无法揭示现有结果的深层次原因。我们希望获知日常操作中具体哪些行为导致了运营的结果，并且从中总结出哪些行为应该继续，哪些行为应该停止。我们无法从一个3.75分的绩效考评分数，或者一个“该员工需要加强对外沟通能力”的模糊评语来做出准确的改进；我们也无法从一个部门的业绩超出基准10%，判断出10%的提升源于内部流程优化，还是运气，又或是加班。组织如果想敏捷起来，就需要更多的来自过程的信息，从而为下一步行动做出准确的计划。

在工作中见证了由于绩效考核不合理导致的各种问题后，我希望在本书中，不单单介绍现有流行的绩效考核方法，而且更重要的是与读者探讨各种考核方法的思维逻辑、设计理念和应用场景，并结合我多年为敏捷团队、敏捷组织、高层领导者提供服务时的观察，分析常见的绩效考核方法在具体考核敏捷团队时的优势和劣势。同时，我还希望在本书里探讨一下对敏捷管理人员的绩效考核方法。毕竟敏捷团队的考核要依靠管理人员来执行，管理人员对绩效考核方法的认知和应用直接决定了是激活团队，还是束缚团队。而且敏捷组织中的管理人员也需要达到一定的敏捷成熟度，这个指标属于敏捷团队绩效考核的一部分。

希望本书的读者在阅读完本书后，能够了解某些绩效考核方法效率低下甚至束缚生产力的深层次原因，并且能知晓设计合理的敏捷团队绩效考核方法，进而收获如何打造高效能的敏捷团队的一些知识。