第一篇　思维篇

第1章　数字化变革简介

变，则改既往；革，则继开来。

——坦枚·沃拉（Tanmay Vora），印度作家、知名博主

引言

本章概述了数字化变革的基本概念，并描述了围绕这一主题的剧变。事实证明，人们对于数字化变革的基本定义没有形成广泛的共识。有时，人们会同词异义，抑或异词同义。本章给出了我们对数字化变革的基本定义，旨在减少混淆，并为接下来的章节提供概念框架。

数字化变革已经成为企业界、学术界、咨询公司和技术供应商间的一个热门话题。截至目前已经有数十本书、数百篇文章和研究报告涉及这个主题。

例如，《经济学人》（The Economist）的研究部门在2017年4月对英国电信（British Telecom）进行的一项调查，显示了数字化变革在首席执行官（CEO）议程中的重要地位（见图1-1）。在对13个国家的400名跨国公司高级CEO进行的调查中，约39%的CEO认为，数字化变革是董事会的重要议程之一，另外有34%的CEO认为，数字化变革尽管不是组织议程上的优先事项，但是一个很重要的议程。

世界经济论坛（World Economic Forum，WEF）的一项研究发现，在未来的十年中，数字化对社会和企业的综合经济价值将增长到约100万亿美元。这项研究涉及几个问题，例如，无人驾驶汽车的经济影响，它每年将减少交通事故死亡人数约100万人。研究人员计算得出，通过智能规划来管理能源消耗和电力公司资源的数字化技术，将会减少对空气的污染，并可节省8670亿美元。

数字化变革本身并不是一项战略或者目标，而是一种实现战略目标的方法，即组织通过不断创新来适应数字化时代，并持续壮大和盈利。

图1-1　数字化变革在CEO议程中的重要地位

注：因四舍五入原因，数据加总非100%。

数字化变革并不是像单个项目一样的一次性事件，而是一趟“在路上”的旅程——随着时间的推移渐渐展开，奔向一个未知的、未得到定义的终点。随着数字化进程的推进，组织动态地调整自身，以应对数字化时代下的机遇和挑战。

近年来，想必你也经常听说数字化变革，甚至会在各种各样的场合使用这个词。尽管数字化变革很流行，但是你可能并不清楚它在各种不同的模式和实现方法下的不同定义。

数字化世界并不是伴随着“数字化变革”这个词的出现而诞生的。事实上，几十年前，从第一台数字计算机出现并在组织和商业空间里渗透开始，数字化世界就出现了。我们认为一个组织不应将数字化变革视为对现有情况的补充，而应视其为为了适应数字化时代的活动和业务而做出的必要变革。重要的是，实施数字化并不意味着实现一个项目、升级一项技术、添加一个电子商务网站或一个新的移动应用程序。实施数字化意味着更新一个组织的业务策略、商业模式、组织文化并使其适应数字化时代。换句话说，实施数字化旨在使组织适应21世纪的现代商业环境。

数字化变革的动机与定义

为了应对数字环境，组织不得不改变自己的一些最基本的经营理念和思维状态去适应一个全新的商业视角。这种巨大的变化被称作范式转换（paradigm shift），即具有根本性和深远意义的剧烈变化，而不是本质上相同特征的渐进式变化。学术界、知名的咨询公司和许多组织都清楚，“数字化”一词完全不同于一般意义上的“技术”或者商业环境中的新“IT功能”。它们建议组织将“数字化”这个概念与新的商业经营方式、新世界的机遇和挑战联系起来。有些组织认为“数字化”只是对现状的一次简单相加（例如“我们也应该有一个电子商务网站了”“我们开发移动应用程序吧”等决策），却忽略了这一变化的实质。数字化的概念触及了一个组织所做所想的最深层的本质和核心，因此，应该用以数字化为核心来强调这种变化的关键。组织必须考虑其核心业务，并考虑如何改变来适应数字化时代。

我们的结论是：一个组织首先要从技术的角度与数字化的力量联系起来，然后更为重要的是，必须再从商业的角度使用数字化的力量。这是关于组织如何在数字化时代开展业务的综合方法。组织必须重新检查其当前的商业运营方式，并清楚它必须开启一段变革之旅，即商业变革。这是数字化技术带来的新机遇与挑战。

以下是瑞士IMD商学院和思科（Cisco）联合研究中心给出的更为流行的定义。

数字化变革

数字化变革是一个组织借助数字化技术和数字业务让商业模式发生重大变化的过程，其目的是提高企业的绩效。

数字化变革是一个重要且持续的变化过程，要求组织采取新的、不同于当前立场的方法。这不是一种简单的、渐进的改变，而是一种具有深远意义的改变。因此需要重新思考各种各样的问题，包括：

·如何将组织变得更加敏捷，使其能够快速灵活地应对竞争、机遇与挑战？

·如何将业务流程变得高效而且智能？

·如何提供量身定制的服务，确保每一位客户都能获得独特且高品质的客户体验？

·如何采用创新的理念，确保其在组织内部实现，让创新成为组织DNA的一部分？

·如何实现创新的商业模式？

·如何扩展和增强客户的价值主张？

·如何发现和接触新的客户群体？

·如何成为一个客户至上的组织？

·如何将数据作为一种资产来加以利用？

·如何做出明智的、数据驱动的决策？

·如何利用好共享经济和API（应用程序编程接口）？

数字化组织就是这样，会有很多机遇，也会有很多挑战和风险。

那些清楚变革之力的组织在几年前就已经启动了一系列数字化变革过程，来寻求竞争优势；与此同时，保护自己免受被新竞争者颠覆的风险。

麻省理工学院斯隆管理学院数字经济研究中心的首席科学家乔治·韦斯特曼博士（Dr.George Westerman）是《DT转型》（Leading Digital）一书的作者之一，他说：

数字化战略是公司通过技术改变其经营方式的方法。不幸的是，许多公司更注重数字化而不是战略。它们在公司的不同部门做了很多数字产品，却没有做到协调各部门和提前做好计划。数字化战略不一定要做到完全统一，但是要有一些共同愿景，而成功的关键则是协调互动。

数字化意味着组织采用一种特定的方法或者思维方式（通常被称为“缺省的数字化”，digital by default）。这样的组织倾向于在任何地方、任何问题上都使用数字化技术。当然，这是可行而且合乎逻辑的。数字化是解决组织发展问题的首选途径。

缺省的数字化

缺省的数字化是指在组织和管理理念中，优先考虑通过数字化技术来解决工作流程和决策中面对的商业挑战。

一些组织将“数字化”一词解释为拥有一系列互相独立的项目，例如建立一个新的电子商务网站，或者在服务中心添加聊天、电子邮件、机器人客服等功能，或者开发一个新的智能移动应用程序（App）。这些都是重要的步骤，但是它们只是“数字化”道路上的步骤而已。实际意义上，“数字化”要求组织重新思考现阶段所有的基本假设，研究数字化时代的新机遇和风险，重新定义自己和做好运营计划，并在数字化时代为客户创造价值。

许多组织主要从流程支持的角度来考虑数字化变革，而没有花时间重新考虑自己的产品和服务，当然也没有考虑业务流程。这远远不够，因为数字化变革还涉及组织的核心和本质。以数字化为核心是描述它最好的术语，这个术语取自加特纳公司的两位顾问撰写的《商业的未来：重布行业，重构企业，重塑自我》一书。换句话说，组织必须思考数字化技术是如何改变组织本身、产品、服务、流程以及重塑业务的，而不仅仅是思考数字化技术是如何支持组织工作的。

随着数字化密度的提高——数字化组件的智能设备越来越多，数字化变革的力量也在不断增强。数字化变革的推进正以不可思议的速度发展。人人佩戴可穿戴式智能设备（手表、手环）、家家拥有3D打印机的憧憬将不再是遥不可及的。在更远的未来，我们在做医疗决策时将拥有高水平的咨询系统（例如IBM正投入大量的精力开发从事癌症研究和治疗的系统），或者我们在出行时，将乘坐无人驾驶汽车，这正是当今主要汽车制造商、谷歌（Google）、苹果（Apple）和百度投入大量资源开发的东西。就连“天空便是极限”这个概念如今也面临考验。谷歌正在进行一项大型试验，即让气球在很高的高度飞行，让人们无论身处何处都可以连接到互联网。2014年，麻省理工学院的两位研究人员埃里克·布莱恩约弗森（Erik Brynjolfsson）教授（他是本书作者张晓泉教授读博士时的导师）和安德鲁·麦卡菲博士（Dr.Andrew McAfee）共同出版了一本名为《第二次机器革命：数字化技术将如何改变我们的经济与社会》的书。这本非常吸引人的书描述了新时代技术发展的惊人现象。作者研究了在各种场景下，这些发展对人们在组织中的角色和他们的工作所造成的冲击。

数字化时代的达尔文主义

组织并不是一成不变的，商业活动的变化使各个行业中卓越的商业组织不断发生更替。在数字化时代，商业环境变化的不断加剧以及一些重要组织的消失，促使研究人员和顾问将这种现象描述为数字化时代的达尔文主义。事实证明，达尔文的进化论思想除了可解释自然界现象的发展之外，在商业世界中也是适用的。如果一个组织不能迅速地适应不断变化的商业环境并不断提升自己以应对数字化技术带来的剧变，它将无法长期生存下去而注定被淘汰。

图1-2展示了技术和组织的发展步伐不同对组织的发展与变革的影响。技术以指数形式发展，而组织在最优的情况下以对数形式发展。它们之间发展速度的差距会不断扩大，无法缩小差距的组织注定要被淘汰。

图1-2　技术和组织的不同发展步伐对组织的发展与变革的影响

Altimeter Group的布莱恩·索利斯（Brian Solis）是数字化变革领域的杰出顾问，他是最早使用“数字化时代的达尔文主义”这个术语的人之一。

数字化时代的达尔文主义

数字化时代的达尔文主义是一个技术发展和社会发展快于组织发展的过程，也是一个逐渐发生的选择过程，即对成功适应数字化时代的组织与无法在数字化时代生存、停止运营或被其他组织收购的组织进行选择。

数字化时代的达尔文主义现象在标准普尔指数（Standard & Poor’s Indices）中表现得很明显。标准普尔500指数是纽约证券交易所（NYSE）和纳斯达克证券交易所（NASDAQ）市值最高的500家公司的股票价格加权指数。该指数中的组织平均寿命从1965年的33年降到1990年的20年左右，预计到2026年将下降到14年。标准普尔研究表明，到那时目前标准普尔500指数覆盖的公司中大约一半的上市公司将会被取代。换句话说，组织的存活时间将会缩短。令人惊讶的是，当人类的预期寿命随着医学的进步而不断延长时，商业组织的寿命却随着技术的发展而不断缩短。如图1-3所示，标准普尔500指数覆盖的公司平均寿命呈下降趋势。

图1-3　标准普尔500指数覆盖的公司平均寿命（7年浮动均值）

有关市场动态的更多证据，我们也可以参考世界500强企业名单，它与标准普尔500指数榜单反映了同样的明显趋势——一些企业正逐渐被取代。1955～1975年，平均每年有11个组织从这个名单中消失；1976～1995年，这个数字上升至15个；1996～2013年，这个数字再次上升，达到每年21个。人们对于榜单的不断变化，以及越来越多的组织从榜单中消失有不同的解释，如管理失败、并购、分拆成较小组织，等等。然而，现在有一种解释更加引人注目：数字化颠覆。随着那些成功利用数字化技术并创造性地使用它的组织获得迅速成长，许多组织被挤出了榜单。据专家预测，这一趋势在未来几年内可能会加剧，所有组织都将不能幸免于数字化颠覆的影响。

柯达（Kodak）、Blockbuster、Borders、摩托罗拉（Motorola）、诺基亚（Nokia）、黑莓（Blackberry）等公司很明显都是数字化时代的达尔文主义产生影响的例子。除了这些典型例子（经常被当作经历了商业模式数字化颠覆的组织），我们还可以列举一些其他有指导意义的案例，有一些甚至涉及行业运作的终止。

·大英百科全书（Encyclopedia Britannica），著名的百科全书制造商。大英百科全书至今已经经营了240多年，在经历了两次世界大战和大英帝国的解体后尚能存活，却在2012年被迫停止生产和发行印刷版百科全书。在维基百科（Wikipedia）这样的数字化和开源式的竞争对手出现后，大英百科全书无法在原始模式下生存，不得不改变商业模式，转向生产数字化产品，从而挽救了公司并使公司在合理的利润下继续运营。类似地，微软停止了从1992年开始发布的光盘版数字化百科全书，并在2009年关闭了MSN Encarta百科全书资料网站，这无疑是新的数字化产品——维基百科的另一个受害者。

·Rand McNally，地图出版商。从前，在美国各地，几乎每辆车内都有Rand McNally的地图。这个品牌的地图以可靠性和精确性闻名，以至于一提到地图人们马上就会联想到Rand McNally。但随着GPS技术、导航工具和软件以及移动技术的发展，它面临着一场危机，不得不调整和改变自身的商业模式。

·美国邮政服务（United States Postal Service，USPS）。值得注意的是，数字化力量也会影响公共服务：淘汰过时的服务并倒逼监管干预的改进。美国邮政服务为了在数字化时代中准确定位并生存下去，苦苦挣扎了好几年。随着电子邮件和无纸化电子账单的普及，美国邮政处理的信件数量大幅下降达35%，其他国家的邮政局也出现了类似的情况。电子商务不可思议的发展，则又可能挽救邮政机构，并使其工作重心从邮件派送转变为包裹派送。

即使是在自己的领域中处于领导地位的大型组织也不能免于数字化时代的达尔文主义的影响。图1-4显示了自1917年至2017年，美国最大的10家公司名单的演变。1917年，美国最大的公司主要来自能源和钢铁行业。半个世纪后的1967年，尽管IBM已经位居榜首，但是榜单上的大多数公司仍然来自能源行业。但到了2017年，全球最大的5家公司都来自数字化技术行业。

图1-4　1917～2017年美国最大的10家公司的变迁

注：图中的数字代表公司市值。

目前的研究（如本书第10章所讲的数字化旋涡模型）表明，没有一个行业可以免受数字化颠覆的影响。然而，仍然存在一个问题，即数字化的颠覆将在何时出现在你所在的行业，以及你的组织将多快实现数字化。你的组织能否及时做出响应，成为一个敏捷的数字化组织，以适应其所在行业所发生的变化？不要让你的组织为了改变商业模式而被迫后退，甚至面对最坏的后果——破产。

数字化变革是一个战略拐点

“战略拐点”一词是由英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）提出来的。这个词借用了数学概念，意思是曲线改变方向的点。他在他著名的《只有偏执狂才能生存》一书中使用了这个词。让我们来看看这个词在我们的语境中是如何被定义的。

战略拐点

战略拐点是指一个组织在其所处的竞争环境中发生重大变化的时间点。变化的来源可以是新技术的引入、法规的变更、客户价值或期望的变化，或者其他变化。即使变化本身是为人熟知的，但如果赶上了组织的管理层尚未做好进行关键性业务策略调整的准备，也可能会导致组织的业务状况恶化。

公司经营环境发生重大变化的原因可能包括以下几个。

·法规。法规的变化可能会导致诸如开放蜂窝通信市场的竞争、改变养老金市场的规则、新竞争者进入公共交通市场、开放医疗服务市场的竞争、政府开始监管某些之前开放的行业等。

·不断变化的公众品位。公众的品位和文化偏好不时发生变化。例如，消费者对付费收听音频和收看影视作品的接受程度，公众对环境保护的敏感度和对污染环境公司的惩罚态度，偏向无糖产品，公众对虐待动物敏感，反对童工，偏好对地球可持续发展破坏性较小的产品等。

·商业环境的改变。组织所处商业环境的重大变化可能包括：全球经济危机，中美贸易摩擦，各国政府和中央银行干预全球经济金融系统，世界贸易急剧萎缩导致海上运输能力过剩，能源价格下降或者上升，农业用水短缺，改用燃气代替柴油或煤，等等。

·技术变革。新技术的出现可能会对现有的公司商业模式造成严重的打击。iPhone的问世对诺基亚和黑莓等生产商造成了很大的冲击；数码摄影技术压倒了柯达；数字图书的出现对印刷商、出版商和连锁书店都是毁灭性的打击；iTunes的出现对各类音乐制作人和发行商来说都是一个打击；优步（Uber）和滴滴的出现使私家车可以提供租车服务；爱彼迎（Airbnb）的出现让普通人可以出租自己的房子、公寓，甚至一个单人间；亚马逊（Amazon）和阿里巴巴以及其他网站在电子商务领域的成功，重创了西尔斯（Sears）等许多连锁零售企业，并迫使沃尔玛（Walmart）大举进入电子商务领域。这样的例子举不胜举。

战略拐点是一个时间点（或者一个时期），在这个时间点，一个组织可能会从原先的领先、繁荣、成功和盈利进入到减速阶段（下降曲线），并开始失去市场份额，与此同时，收入和利润也遭到侵蚀，最终可能会走向破产。图1-5展示了格鲁夫关于战略拐点的看法。

图1-5　战略拐点

对于执行管理层来说，最大的挑战是判明战略拐点并下定决心付诸行动。应对战略拐点需要对业务策略进行重大的改变，而这种改变对于任何管理团队来说都是具有挑战性的。许多管理团队自然地倾向于忽略拐点并推测“一切都会好起来”。换言之，管理团队选择把头埋进沙子里，坚持现有的这个一路走来使组织获得成功的商业模式。战略拐点的定义与克莱顿·克里斯坦森教授提出的“颠覆性创新”概念相近。英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫深受克里斯坦森研究的影响，而战略拐点的概念正是他自己对颠覆性创新理论的解读。

我们认为，对于许多组织来说，数字化变革2.0是战略拐点出现的原因和回应。只有能够理解和采纳这种观点，并据此进行部署的组织，未来才会取得成功。错过拐点机会的组织很可能会进入一个或长或短的衰退阶段，最终甚至可能因为被并购或者破产从商业舞台上消失。

为什么现在需要数字化变革

如前所述，数字化技术的发展已经持续了几十年。图1-6摘自加特纳公司的两位顾问马克·拉斯金诺（Mark Raskino）和格雷厄姆·沃勒（Graham Waller）合著的《商业的未来：重布行业，重构企业，重塑自我》。

图1-6　营销业务层面的改变

互联网和其他技术的发展，促使营销业务层面发生了巨大改变，如图1-6所示。我们重点强调以下几个主要阶段。

·网站。第一个阶段始于20世纪90年代，互联网站点出现。随着HTML、浏览器和http协议的发展，互联网时代开始了。大量的网站浮出水面，每个组织都急于确保自己在数字化时代的地位。在早期，这些网站是静态的，主要的功能是为公司的客户提供信息，而客户本身无法在网站上进行任何交互。

·电子商务。2000年，商业网站的出现使用户可以与网站互动、搜索内容，并接收定制的信息。这个时代见证了组织和客户之间的电子商务（B2C）以及组织间的电子商务（B2B）的出现。电子商务显而易见的好处在于，它不仅改善了服务，降低了服务费用，还加快了交易速度。

·数字化营销。随着互联网使用范围的扩大，客户渐渐习惯了在网上进行商务活动。随着社交媒体的流行和移动通信的兴起，组织意识到需要对不断变化的互联网做出必要的回应。它们不得不将注意力和营销资源从熟悉的传统媒体（报纸、广播、电视、广告牌等）转移到新媒体，如社交媒体、数字新闻媒体、手机App和商业网站等。

·数字化商业。互联网的广泛使用促进了全数字产品的出现，如音乐、新闻、书籍、电影和地图等。创新的数字平台使爱彼迎、优步、苹果、eBay、淘宝等公司建立起了客户对客户（C2C）或者点对点（P2P）的直接联系。然而数字平台商业模式的迅速发展和数字业务范围的不断扩大，可能是以牺牲实体业务为代价的。今天，我们看到批发和零售连锁店在与亚马逊、阿里巴巴等电子商务巨头的较量中面临着严峻的挑战。线下和线上的生意出现了此消彼长。

·智能商业。未来，我们可能会看到越来越多的企业实现智能运营：工厂在没有人工干预的情况下工作；自动化仓库里有一堆机器人跑来跑去储存或提取产品；自动化停车场无人看管。不久的将来，我们还会看到无人驾驶汽车、无人机、仅由少数工人操作的云端服务器群等。我们正朝着自动化的未来迈进。除了可以实现这些功能以外，这些智能系统还可以相互学习、自动优化和互通互联。这些过去我们只能在科幻电影中看到的神奇的事情，如今就发生在我们眼前。

为什么数字化变革的概念在最近几年才出现呢？自第一台计算机出现在商业环境中以来，组织经历了几十年的数字化变革。任何信息系统进入到一个组织都会促使其发生改变或者变革，有时甚至是非常深刻的改变或剧烈的变革。例如，在一个组织中实施企业资源规划（ERP）系统就是一个重大事件。这需要改变业务流程和部分员工的工作；为成百上千的员工提供培训和指导；升级数据库并提升数据收集能力，以便收集以前没有收集过的数据；有时还需要对组织进行重组。再比如，安装新的计费系统对于一个地方政府部门来说也是一件大事，需要更改相当一部分工作流程。如新的计费系统使家长可以通过互联网和移动电话来为孩子登记入学，而无须前往市内的教育局办公室。这样的变化一方面达到了便民的效果，另一方面也促进了地方政府办公业务流程发生改变。我们称之为数字化变革1.0。数字化变革1.0阶段涉及组织多年来所做的两类主要变革。

·主要业务变革。这类变革是指在引入新的数字化技术之后，业务流程发生重大改变。例如，启动自动化仓库将需要对组织的物流管理流程进行更改；在电信公司实施新的计费系统将导致工作流程的巨大变化；前面提到的，实施一个新的ERP系统需要在不同层面上做出改变；等等。

·次要业务变革。这类变革是指在业务实践中时刻发生并日积月累的改变。例如，改进公司的网站，使网站支持移动端访问并集成业务流程中的各种变化等。

图1-7展示了组织多年来实现这两类变革的过程。

图1-7　两类业务变革

现在又如何呢？为什么几年前，数字化变革这个词突然出现并变得如此流行？这是由于过去几年变化的强度和速度与以往不同。我们决定将这一变革的第二波，也是相对较新的浪潮称为数字化变革2.0。我们可以将在过去几年中数字化变革2.0风起云涌的缘由分为四个主要类别。

（1）技术。我们正目睹着一波新的数字化技术浪潮，我们现在拥有的技术，有许多是最近几年才出现的。这些技术（如AI、5G、IoT、3D打印、虚拟现实、移动支付等）在不久前还被认为是只会出现在科幻电影中的天方夜谭，而现在它们存在于现实中，触手可及，任何组织都可以获得并使用它们。它们使组织能够开发创新型产品和服务，并实现创新的业务思想和模式，而这在不久以前是根本不可能实现的。事实上，目前的情况表明，这波浪潮不会很快结束。

（2）商业模式。新的数字化技术掀起了商业模式的创新浪潮。优步、滴滴和爱彼迎加快了共享经济的发展。Lending Club、eLoan和Zopa等公司提供了网上众筹的平台。Coursera、edX、可汗学院（Khan Academy）、优达学城（Udacity）、FutureLearn等纷纷在慕课（MOOC——大规模开放在线课程）开设免费课程。传播学术知识的新模式已经出现，在线学习系统的功能正在改变许多传统高校的教学模式。越来越多的课程开始使用所谓的“翻转”学习，即学生在家里而不是在教室完成在线学习，并利用课堂时间与同学一起做练习和合作完成项目——这以前都是放学后在家里完成的。许多课程已经开始使用混合教学的方法，将课堂授课和在线教学结合起来。书籍开始多以电子书的形式出版；音乐则多以数字音乐的形式来制作和发行，并基于每月订阅量或收听次数进行销售；无线电台开始通过互联网进行广播，并使用按月或按次付费的模式。数字化技术使业务领域之间的界限变得模糊，导致像苹果这样的公司从个人电脑制造商变成了其他领域的领导者，如音乐提供、应用程序商店运营、手机和智能手表销售、电视节目放送、在线支付等。亚马逊是另外一个例子，它从一家图书电子商务公司转型为云端服务等领域的领导者，并成为Kindle和Echo智能音箱等先进电子设备的生产商。Echo智能音箱集成了Alexa语音识别功能和智能家居控制系统。除此之外，该公司还生产能在多种操作系统上运行的Kindle电子书应用程序。这是一种全新的商业模式，正在广泛影响整个商业环境，乃至整个经济。

（3）客户。客户步入数字化时代。他们乐于接受改变，并寻求娱乐、便利和高质量。他们期望无论何时、何地、在何种设备（如笔记本电脑、智能手机或智能手表）上，都能通过相应渠道（如互联网、电子邮件、社交媒体等）获得所有类型组织的数字化服务。在对服务或价格不满意的情况下，客户可以随时更换供应商，所以他们对于品牌和组织的忠诚度要低得多。因此，组织必须全方位提升客户体验，否则将面临被客户抛弃、被竞争对手取而代之的风险。可以说，现在掌握权力的是客户。

（4）中断的风险。我们之前探讨的数字化时代的达尔文主义现象，已经重创了那些没有适应新环境的组织。柯达、诺基亚、摩托罗拉、Blockbuster、Polaroid、美国在线（AOL）等“一切照旧”的企业，被迫将舞台让给了新一代的创新型数字化组织。采取措施进行调整和适应的传统组织，包括那些重新规划业务方式和修改业务流程的组织，则继续在新环境下前行。成功实现数字化变革的组织有星巴克、雀巢（Nestle）、博柏利、科德尔克、思科、微软和达美乐比萨等。包括沃尔玛、麦当劳（McDonald’s）和英特尔在内的许多公司，仍在为商业生存而奋斗，试图在新数字化时代取得成功。与此同时，像特斯拉这样的新兴公司已经开始渗透市场，它们的电动和数字化技术逐渐对汽车行业的知名巨头构成威胁。

所有这些重大的变化都促使了“数字化变革”概念的出现。我们可以将现阶段视为第二波数字化变革——数字化变革2.0。欢迎来到数字化变革2.0！

图1-8展示了当今组织所处的转折点。是继续进行数字化变革1.0，还是认真研究商业的新技术、新方式，并开启新浪潮——数字化变革2.0，是你目前要做的选择。

图1-8　数字化变革与转折点

新一波的创新和数字化技术发展要求组织迅速做出调整，否则，组织将面临淘汰。数字化时代的达尔文主义对那些无法自行调整以适应新时代的组织来说，是一个严峻的挑战。显然，数字化变革2.0是势在必行的，而不仅仅是个看起来不错的选择。

案例：保险行业的数字化变革2.0

为了阐明数字化变革的第二波浪潮，我们来看一个熟悉的行业——保险业。保险业被视为一个保守的行业，它的运作系统和发展理念是历经多年才发展起来的。这个行业将风险转化为精算科学。它的业务是销售在风险发生后提供补偿的保单，包括财产险（车险和商业保险等）、人寿保险、健康保险、个人人身意外伤害保险、职业责任保险和出境旅游保险等。保险行业在多年前经历了第一次数字化变革，所有保险公司在对所有业务实施了数字化技术后采用了新的业务流程：销售政策——通过代理商或直接与客户对接；索赔处理——保持与汽修厂、各领域专家、再保险公司的联系；基于海量数据的智能精算管理；等等。

看起来，所有保险公司都可以按照多年来习惯的方式进行数字化变革。然而，随着第二波数字化变革的临近，保险行业将不得不再次做出改变。我们将简要介绍保险行业的几个预期发展方向，对此保险公司应该即刻做好准备。

·无人驾驶汽车。许多研究表明，再过几年（5～10年），全球将有约1000万辆无人驾驶汽车行驶在公路上。通用、丰田、奔驰、宝马、沃尔沃、奥迪、比亚迪、吉利、蔚来等相当多的汽车制造商都在这一领域投入了巨额资金。电动汽车领域的领跑者——特斯拉则已经实现了自动驾驶。2017年11月，特斯拉还推出了新一代电动卡车，充电一次可以行驶750公里，并实现了高度自动化。科技公司如谷歌、苹果、优步、来福车（Lyft）也加入了竞争行列。nuTonomy是麻省理工学院旗下的一家初创技术公司，专门开发无人驾驶汽车和移动机器人的软件。该公司最初是在新加坡市中心提供无人驾驶出租车服务的。沃尔沃与优步建立起了伙伴关系，它们在美国匹兹堡开展了一项实验，探索无人驾驶汽车是否能在没有司机的情况下搭载乘客。沃尔沃的首席执行官在2015年表示，无人驾驶汽车制造商将不得不为其汽车可能造成的损害承担责任。从保险行业的角度来看，这意味着什么呢？传统上，保险行业的风险计算是基于投保人的理赔历史和驾驶记录的，而无人驾驶减少了人为犯错误的可能性，这很可能意味着更少的事故、更少的伤亡、更少的修车、更少的拖车、更少的用油和更少的污染，而这些只是无人驾驶汽车带来的一小部分影响。

·按需的短期保险。一个意外因素在保险行业出现意味着短期财产保险的需求。Trov是一家总部位于加州的公司，按需为吉他、昂贵的自行车、价值不菲的照相机、笔记本电脑等单件物品提供为期特定天数的保险。保险的开始和结束都是通过智能手机来设定的。一家名为Slice Insurance的美国公司为公寓、拼车和网络安全提供即时保险。客户可以为在爱彼迎上出租的公寓进行投保，以弥补租户可能造成的损失。客户通过使用该公司的App，定义保险的开始日期与结束日期。每晚的费用从4美元到7美元不等，覆盖的范围比爱彼迎的保单更广，并且索赔也是通过数字化方式处理的。一家名为Lemonade的公司使用创新的数字模式提供零文书的家庭保险。Next Insurance为小型企业提供保险，并通过数字化方式根据客户的特定业务类型定制不同的保险，签订合同。所有这些保险技术公司都能很好地补充并有可能颠覆现有保险公司的商业模式。

·“基于使用”的保险。一些保险公司为车辆提供基于使用情况的保险，也称为“为您的驾驶买单”。保险公司的保险是基于车辆上的一个设备，该设备会向保险公司的电脑（主要是云端）实时发送车辆行驶的数据。保险公司采用先进的大数据管理系统对数据进行管理和分析，并给谨慎驾驶的司机提供很大的折扣。美国前进保险公司（Progressive）使用一个名为Snapshot的程序来为不同驾驶特征的驾驶员提供不同的保单和收费标准。美国州立农业保险公司（State Farm）提供了一个名为Safe & Save的程序。Snapshot基于一个特殊的装置，连接到汽车的数据适配器并直接上传数据；而Safe & Save基于安装在汽车上的信标（beacon）装置，通过智能手机蓝牙连接，上传行驶时间、行驶里程和行驶速度等数据。美国国际集团（AIG）在一些市场中提供了使用类似程序的保险。

·目标跟踪。TrackR和Tile两家公司都开发出了一种硬币大小的设备，可以附着在任何物体上（如汽车、钥匙、手提箱、笔记本电脑、自行车、手袋或公文包等），并且可以通过移动设备快速、轻松地定位目标物体。随着时间的推移，保险公司将通过给客户提供折扣的方式鼓励他们使用这些设备。

·可穿戴式计算设备。许多客户已经开始使用可穿戴式计算设备（如手镯、手表、运动鞋等），这些设备可以传递穿戴者实时活动和健康状况的数据。据推测，公司可以利用这些数据来鼓励客户检测并改善自身的健康状况。

·网络。网络风险问题变得越来越重要。黑客造成的影响、网络服务中断、云计算故障等都会给用户造成巨大损失。除了保险公司需要进行自我保护之外，这个问题也可被看作保险公司的一个商业机会。一些保险公司已经开始提供应对网络风险的保险。

·大数据。处理和分析多样化海量数据的能力，使保险公司能够对风险进行智能分析，并智能化地提供保险产品、制定费率。

简而言之，第二波数字化变革正在逼近保险行业。所有保险公司都必须学习、准备和组织新的商业技术与模式，否则可能会后悔不及。这只是一个行业的例子，我们也可以举出许多其他行业的例子，如教育、卫生、零售、工业、采矿、航运、航空等。第二波浪潮不会放过任何一个行业。正可谓“长江后浪推前浪”——因循守旧必将自取灭亡。

技术创新浪潮的兴起带来了好消息、不太好的消息，也带来了非常糟糕的消息。

·好消息。数字化技术创新创造了各种新的商业机会，使组织能够接触到世界各地的客户，并通过具备升级能力的创新产品（例如，客户即使已经购买了特斯拉汽车，也可以通过汽车软件的无线升级加入附加组件），为客户提供优质的服务体验；数字化技术能够降低产品成本和服务成本；数字化技术有助于制定灵活、高效和智能的业务流程；数字化技术有助于发展创新的商业模式，并对新技术产生的巨大数据库进行创新利用，从而改进决策流程，提高业务洞察能力，甚至创造新的收入流。

·不太好的消息。组织为了从这些新的技术创新中获益，必须改变一些最基本的经营理念，并使其适应新时代。组织必须成为数字化的核心，重新定义自己的经营方式，即密切关注自身的竞争优势；研究和调整商业模式；重新制定和更新竞争战略；适应并改变组织结构；调整与管理所有利益相关者关系，即客户、员工、商业伙伴、管理层和董事会之间的关系。换句话说，为了从新的技术创新中获益，做出实质性的改变和适应是必要的。众所周知，没有一个组织喜欢变化，因此，这些消息对一些组织来说是不容易消化的。

·非常糟糕的消息。数字化技术使敏捷的竞争对手，有时甚至是新成立的组织，完全瓦解现有的商业模式并迅速抢走其客户。优步、爱彼迎、Kindle、亚马逊，这些是我们前面提到过的例子。客户可以在数字世界的竞争对手之间快速切换。在大多数国家，一旦法规允许手机用户在更换运营商时保留他们的电话号码，更换运营商则变得简单、快速并受欢迎。

数字化组织的五种能力：5S模型

组织应该追求什么？当我们走向数字化的时候，会有什么样的组织呢？针对这些问题，我们提出了数字化能力的5S模型。该模型是两项研究的结合，即IMD商学院和思科合办的全球商业转型中心的研究和波士顿大学奎斯特罗姆商学院（Boston University Questrom School of Business）的文卡特·文卡特拉曼（Venkat Venkatraman）教授在其著作《数字矩阵》中的研究。该模型包含了五种特质，所有特质的名称都以S开头（与“麦肯锡7S模型”呼应），故称为5S模型。

（1）敏感（sensing）。组织必须对商业环境的近期发展保持敏感和关注，实时监控自己所处的业务环境、进入或者准备进入市场的新竞争者、组织中将要实现的新技术和潜在的技术，以及市场中新出现的商业模式。在现代数字商业环境中，组织不能满足于现有的成就，必须始终对正在发生的事件保持敏感和关注。动态的商业环境要求组织能够迅速做出响应。

（2）悟性（savvy）。悟性即做决定的能力：这意味着组织需要根据信息（甚至部分信息）做出决定，同时承担一定的风险。组织必须开发其在智能应用和数据智能分析领域的人才与能力，以便能够在高级业务分析的帮助下做出决策。这需要建立一种组织文化，这种文化可以支持并鼓励基于该分析的数据分析和决策（数据驱动下的决策）。过去为人称道的直觉与经验已经无法应对数字化时代的挑战。

（3）规模化（scale）。规模化即形成规模化效应的能力。数字化组织能够快速、高效地发展，并且毫不费力就能够服务大量客户。像谷歌这样的公司由于能够高效地处理查询搜索指令而迅速发展。1999年，谷歌在一年内处理了10亿次查询；而到2014年，这个数字达到了1万亿次。优步刚开始时只有少数司机与其合作，并服务于少数客户，但该公司以惊人的速度发展，到2015年，其每年服务量超过了10亿次。在此之后只用了6个月就达到了20亿次。2015年底，亚马逊的活跃用户达到了3.04亿。一个传统组织是难以在如此短的时间内以如此的速度发展的。

（4）视野和焦点（scope and focus）。数字化组织能够利用自身建立起来的数字化平台迅速扩展，并超越自身原有的领域。亚马逊快速从一个专注于通过电子商务网站销售图书的组织转变为一个在销售领域无处不在的大组织，并且进入了更多领域，如云服务（AWS）、电子书（Kindle）、人工智能的声控扬声器等。苹果能够迅速开发出成功的数字产品，并通过苹果应用程序商店（App Store）迅速转型为音乐和应用程序领域的巨头，而且还进入了电子支付（Apple Pay）、智能手表（Apple Watch）和车载娱乐操作系统（CarPlay）领域。平安集团除了开发与其传统业务相关的保险方面的技术之外，也迅速进入了金融科技、物联网等领域。与传统组织通过缓慢扩张进入相似领域不同的是，数字化组织行动迅速，并能将其视野范围扩展到全新的、不同的和创新的领域。

（5）速度（speed）。基于软件的数字化组织能够做出快速的响应，并以最快的速度扩展业务。它们与数以百万计的客户联系在一起，清楚客户对什么感兴趣，反应速度非常快。特斯拉开发了一款集合了各种软件的电动汽车，该公司可以通过直接发送到汽车上的软件对汽车进行升级（空中下载技术），迅速为其汽车增添附加组件。安卓（Android）操作系统和苹果的iOS操作系统都可以通过给正在运行其软件的智能手机添加新功能实现升级换代。一个不是基于软件产品的组织，更新不可能拥有这种灵活性和速度，有时甚至根本无法更新。组织必须培养快速决策的能力。一般情况下，一个产品在上市两三年后将不再适合数字化时代。因此组织必须分阶段地思考问题，在产品完全成型之前发布一些最小可行性产品（minimum viable product），并且要有非常快的发展速度和对相关内容的持续关注。有些人称之为“快速失败机制”（fail fast）。组织如果发现先前的计划不成功，必须学会马上放弃它们，因为创新常常会有失败。

当像Netflix、爱彼迎、优步、阿里巴巴、亚马逊、Facebook、微软、苹果、谷歌、平安、腾讯、今日头条这样天生的数字化公司出现时，传统公司正在传统理念、文化、现有市场和资产成本等的重压下苦苦呻吟。这正是许多一流组织需要面对的挑战。

受数字化变革影响的领域

认识到数字化变革影响领域的多样性是理解数字化变革现象的一个重要方面。显而易见，数字化变革已经并且应该对客户体验产生影响。但是，这是唯一或主要受到影响的领域吗？答案当然是否定的，数字化变革影响的领域非常广。

每个组织在制定其数字化路线时，都必须先进行系统的检查，不要分心在所有方向上。问题在于需要一个检查清单，使组织能够系统地检查所受到的影响，接着做出明智的决定——需要去检查哪些领域，而哪些领域与此无关。下面展示的模型可以用作检查清单。

麻省理工学院数字商业中心与凯捷咨询公司联合开展了一项名为“数字化变革：10亿美元的企业路线图”的研究。该研究发现了九个主要的影响领域，研究人员将其分为三类，每一类都列出了三个主要的影响领域。这个模型也在乔治·韦斯特曼、迪迪埃·邦尼特（Didier Bonnet）和安德鲁·麦卡菲的一篇题为“数字化变革的九要素”的文章中出现，该文章于2014年在《麻省理工斯隆管理评论》上发表。这篇文章提出了三类影响领域，并在九个标题下加以阐述。我们把这个模型简称为影响领域的韦斯特曼模型（The Westerman Model of Areas of Impact），如图1-9所示。

图1-9　影响领域的韦斯特曼模型

我们将简要地回顾这三类中的每一类，以及它们的三个主要影响领域。

用户体验

本类别讨论的是数字化变革对组织与其客户之间的关系以及对客户体验的影响。这是企业开启数字化之旅的主要领域之一。这类影响的三个主要领域如下。

（1）了解客户。数字化技术使组织能够更好地了解客户群体，并从地理位置和客户类型两个方面清楚地了解其服务的客户群体。商业分析是了解客户、做出预测、分析趋势和创建目标营销活动的主要引擎。一些组织使用分析工具来了解在不同情境下，不同部门的客户首选的沟通渠道。例如，它们会针对不同的情况（如天气、一天中的时间等）来考查价格的敏感性。一些组织在社交网络上根据客户的兴趣创建不同领域的客户社区，并将这些社区作为一个平台为人们提供建议和支持，从而建立与客户之间的交互关系。

（2）顶线增长。组织使用数字化工具帮助其销售人员管理客户关系；提高从潜在客户发展到销售对象的转化率；提高交叉销售和增销的数量。为了给每一个客户量身打造个性化的客户体验，它们使用推荐引擎，根据客户的个人资料和最近的购买行为生成个性化的推荐。这一领域的创造力是无限的，人们可以看到组织对这些数字化应用程序的使用与提高销售额、收入和利润之间的直接联系。

（3）客户接触点。组织与客户之间的关系可以通过使用数字化技术提供的各种新渠道来改善。例如，组织可以开通一个Twitter、微博或微信账号来应对客户的投诉；使用社交网络来了解人们新的思想动态；每次有相关事件发生时，通过短信或者微信的方式给客户发信息（如当客户的交易账户超过指定金额时）；使客户可以在台式电脑、笔记本电脑、智能手机或平板电脑上查询自己的账户。丰富的渠道使组织能够根据每个人的需求创造出良好的客户体验。

运营过程

这一类别通过使用数字化技术应对运营流程和组织价值链的变革，这些技术为每一个业务流程提供了关键的基础设施。这类影响的三个主要领域如下。

（1）流程的数字化。数字化技术使大多数业务流程实现自动化，进而促使员工能够完成更有价值的任务。业务流程数字化通常会带来更高的效率、更快更好的表现、更低的成本，并使流程转换方面更具灵活性。借助分析工具，数字化过程产生的大量数据可以用来分析运营行为并使其更加有效。图1-10展示了数字化过程中业务流程是如何进行分析和提升的。对于数字化技术支持的业务流程，性能会随着时间的推移而提高。组织如果学会以数字化的方式来执行流程，就可以相对轻松地进行更新和改进。相反的是，手动执行的业务流程通常会随着涉及的人员数量的增加而变得更加不灵活多变。

（2）给员工赋能。数字化技术（如中文的语雀、ONES，英文的Slack、GitHub等）通过支持更大的协作、更强的连续性、更快和更有效的组织知识管理与传播，以及知识管理系统、组织或部门门户和Wiki等协作工具的实现，来赋予员工能力。通过提高员工和管理者之间协作能力，极大地提高组织的生产力。

（3）绩效管理。数字化技术使组织能够连续且有效地创建并改进实时运行的关键绩效指标，以及基于这些指标的决策过程。数字化技术可以创建管理仪表板，进而使管理人员能够实时监控性能并及时对异常情况做出反应。

图1-10　数字化业务流程与手动业务流程的表现对比

商业模式

这一类别讨论了数字化技术改变组织商业模式的潜力。这类影响的三个主要领域如下。

（1）数字化改良后的商业模式。组织可以使用数字化技术改进和提高其产品、服务和商业模式的性能。数字化技术可以集成到商业模式的所有构建模块中。

（2）新的数字化商业模式。除了可以辅助开发新产品和服务，数字化技术还可以成为商业模式创新的基础。

（3）数字全球化。数字化技术通过利用全球化扩大组织的边界，使组织能够进入新的市场。如今，任何一个城市的小企业都可以通过互联网将产品销售到世界各地，并通过物流公司，如顺丰、联邦快递（FedEx）或联合包裹服务（UPS）将产品发送给客户。这样，客户足不出户就可以在家收到该产品。

数字化基础设施和技术

数字化变革的所有潜力及其九个主要影响领域在很大程度上取决于组织的数字化技术和基础设施。这些技术必须在以下若干领域中得到体现。

（1）统一的流程和数据。数据变革的关键基础设施必须使业务中的各个单位实现统一的业务流程，并以共享的、统一的和高质量的数据为基础。大型组织通常会使用模块化的筒仓结构（silo structure）进行运作，每一个单位执行不同的流程；而它们都是以自己的数据来开展工作的，这样可能会与其他业务单位所使用的数据形成矛盾。客户的信息有时分布在不同的应用程序和系统之间，在某些情况下会增大矛盾。数据的整合和优化处理是成功进行数据变革的必要条件。在不同的业务单位之间划分的数据很可能会成为数字化变革的障碍，因此组织在这个领域的投资是很有必要的。

（2）解决方案的交付。许多组织的IT部门都使用经过验证的软件开发方法来进行操作，这些方法是相对稳定和缓慢的（瀑布开发模式）。为了在数字化时代取得成功，这些部门必须使用快速而灵活的方法和操作过程（如“敏捷”和DevOps的开发方法）。有些IT部门采用的是一种混合的方法：一部分系统使用比较旧的开发方法；而那些涉及前端应用程序的系统，特别是处理客户渠道的系统，则使用“敏捷”的方法开发。加特纳将这种方法称为双模态IT（Bimodal IT）开发方法。

（3）分析功能。在数字化时代，组织分析处理数据（包括内部数据和外部数据）的能力已经成为获取成功的关键能力之一。组织必须加强这些能力，以便能够快速地将数据转换为有价值的信息和见解。

（4）业务和IT的集成。数字化变革需要各个业务部门和IT部门之间的集成和强大而又高质量的合作。没有这方面深入、密切的合作，将难以应对数字化变革的挑战和推进数字化变革。组织必须投资开发这种集成，并且创建联合工作团队，使用高级且透明的需求管理系统、清晰而透明的性能指标和服务水平协议（service-level agreement，SLA）等。

综上所述，韦斯特曼模型的影响领域描述了通过数字化技术进行商业改进可能出现的各种问题和机遇。显而易见的是，这种巨大的改变涉及非常广泛的领域。组织在制定数字化路线图之前，必须了解这种潜力，以便能够为其实施和计划分阶段工作确定优先次序。

组织应对数字化时代的准备水平

显而易见，即便数字化变革并不是什么新鲜事，即便许多组织早在几年前就已经开始了数字化之旅，但是依然有许多组织没有准备好进入数字化时代。麻省理工学院信息系统研究中心（MIT Center for Information Systems Research）进行了一项研究，试图阐明企业对数字未来的准备程度。它从两个维度深入研究组织的准备情况：组织为客户提供了什么样的数字体验，以及公司的业务流程有多高效。

该研究将组织分为四个象限，突出了组织特征是如何促进组织为数字化时代做好准备的。该研究的负责人沃纳（Woerner）和韦尔（Weill）定义了四个象限中的关键属性（见图1-11）。

（1）筒仓和复杂的。这些组织的数字化系统不是整合在一起的，非常复杂，以至于让人有一种它们是以产品为中心而不是以客户为中心的感觉。它们的数据在不同系统之间进行分割，而且存在大量的重复数据。为了应对数字化时代的挑战，这些组织不得不进行英雄史诗般的、非凡和非常复杂的开发活动。

（2）工业化的。这些组织能够以模块化的方式开发产品和服务，并采用一种“即插即用”的方式；它们的数据在不同的平台之间实现共享和集成。这些系统不够灵活，因此通常只有一种方法来执行给定的任务。

（3）完整的体验。这些组织尽管后台的业务流程非常复杂，而且并不总是有效的，但是它们提供了良好的、完整的客户体验，包括为客户提供先进的移动应用。

（4）为未来做好了准备。面向未来的组织已经为数字化时代做好了充分的准备。由于它们具有创造性和高效率，所以能够以相对较低的价格提供产品和服务。它们是非常敏捷的组织，可以为客户提供高质量、先进的数字化体验。这些组织还很重视移动应用程序。它们将数据视为一种战略资产，因此它们能够使用一种集成的方法来很好地管理数据。

如图1-11所示，每个象限的右上角显示了调查企业在特定象限中的百分比。

图1-11　四个象限中的关键属性

值得注意的是，大多数组织（51%）处于筒仓和复杂的象限中，这意味着这些组织还没有为数字化时代做好准备；只有大约四分之一（23%）的组织做好了充分的准备；其余的组织或多或少处于准备阶段。尽管大多数组织的管理层都在讨论数字化变革的问题，但是很多组织完全没有做好应对数字化挑战的准备。

该研究还讨论了这些尚未做好充分准备的组织需要采取的步骤，以便为未来做好准备。

（1）路径1：先进行标准化。一种可能是这些组织投入大量的资源，然后将其系统转换为标准系统；继而相应地更改业务流程；对数据的标准化进行投资（消除重复、提高数据质量，并将其转换为所有应用程序的共享数据）。这条路径的意义是：首先过渡到“工业化的”象限，然后是“为未来做好了准备”象限。这是一条漫长、复杂且代价高昂的道路，甚至有时候，组织中的系统将会进入无法继续使用的状态，进而无法支持先进的数字流程和解决方案。

（2）路径2：先提升客户体验。另一种可能是这些组织投入大量资源来提升并实现集成的客户体验，并在此基础上过渡到“为未来做好了准备”的状态。这些组织可以将资源投入到应用程序开发上来改善客户体验和移动应用程序，并建立客户呼叫中心和开发工具来加强客户管理。尽管在业务流程和非集成数据中存在困难和挑战，但是它们可以优先提升客户体验，然后通过逐渐转换核心系统，最终过渡到“为未来做好了准备”的状态。

（3）路径3：集成步骤。第三种可能是这些组织采取适度的向前或向后的步伐，改进某些业务流程，然后改进客户体验等。这条路径由于需要更改核心系统，并立刻开放给客户，所以也是资源和风险密集型的。执行这些集成的过程最终将使组织更接近于“为未来做好了准备”这个象限。

（4）路径4：建立一个新的组织。有时候，新系统替换现有系统的挑战过于巨大、代价过于昂贵，以至于组织必须选择一种不同的路径——建立一个新的组织，在新旧系统并行的情况下优化和使用新的系统。这样就可以进行创新的商业实践，并快速提供高质量的客户体验。

图1-12描述了前三个转移路径。

组织的管理层必须检查这些替代方案，并决定使组织从当前状态转型成“为未来做好了准备”的状态。总之，特别是对大型、客户密集型、资源密集型和产品密集型的组织来说，转型是复杂和具有挑战性的，会面临许多风险。这对于组织来说是一个战略考量，因此管理层必须仔细考虑每种选择的意义，并做出最终决策。

图1-12　三个转移路径

显而易见，之所以大约一半的组织仍然没有为数字化时代做好充分的准备，是因为组织需要应对调整业务系统和流程的挑战。组织越大，面临的挑战就越大。

案例：公共部门

多年来，我们遇到的一类比较特殊的问题是：公共部门（各级政府部门、非营利组织等）是否也必须进行数字化变革？公共部门不参与竞争是否就不存在被数字化颠覆的风险？由于政府部门或地方当局在自己的领域是垄断的，所以没有任何商业组织能够威胁到它们的存在。人口和移民主管机构将继续发行身份证和护照；税务机关将继续从公民和组织那里征税；地方政府则继续负责教育、街道照明、垃圾收集、提供自来水。那么，为什么公共部门还必须投入资源去进行数字化变革呢？

我们的基本观点是：公共部门也必须经历一场数字化变革。公民期望中央和地方政府能为他们提供高质量的服务，并达到类似于企业所提供的服务水平。公共部门必须始终朝着精简和高效的方向努力，数字化变革可以帮助它们实现这个目标。

忽视公共部门的独特挑战是错误的，这些挑战会降低数字化变革的速度，使其变得更复杂。数字化变革的一些过程非常复杂，在某种情况下会涉及多个政府部门或者当局。想象一下一个新企业获取营业执照的过程，根据所在国家，可能需要获取经济部门的许可，并且根据业务类型可能还需要卫生部、警察局、消防局、地方当局等的许可。这里还有另一个例子：取得建筑许可证的程序，会涉及内政部规划司、建筑和住房部、地方地区规划委员会、环境署、交通部门等。

需要注意的另一点是，公共部门的一个特点就是会有很多层级（有许多委员会），因此公共部门的雇主必须与其员工合作进行改革，以解决计划中的改革对雇员产生的任何影响。除此之外，由于有许多关于投标和招标的法律，所以采购会更加缓慢和复杂，也会涉及与采购委员会和豁免委员会等之间的很多官僚流程和繁文缛节。害怕失败的文化，以及担心来自政府监管实体的潜在负面报告，使得“冒风险”一词在这些组织中没有任何话语市场。在公共部门中，招聘会进行得比较缓慢，并且涉及强制性的职位招聘和公务员续约委员会的指导。在公共部门进行组织改革需要得到管制机构的授权并与它们进行讨论（如财政部、公务员事务委员会，甚至很可能是中央政府一级的决策或立法修正）。

尽管存在上述挑战（我们后面还会看到更多的挑战），公共部门还是必须经历数字化变革，并应该将其视为一个改善公民服务的机会。让我们简单回顾一下主要原因。

（1）更方便的服务与更少的官僚作风。人们已经习惯了从商业组织那里获得高质量、高效率的服务，因此，我们很难向别人解释为什么只需要打开笔记本电脑或智能手机就可以得到各类银行服务（医疗服务或其他服务），而不是必须乘坐汽车或公共交通工具前往政府部门，接着排很长的队伍才能得到他们所需的服务。许多公共部门的办公室接待处甚至可能缺乏智能排队管理系统，迫使人们为了保持住自己在队伍中的位置而像沙丁鱼一样挤在一起。为什么普通公民不能以高质量、有效和迅速的数字化方式获得公共部门提供的各种服务呢？公众希望政府部门所提供的服务水平能够与企业齐平。

（2）提供服务的成本。政府部门有义务为公众提供服务，但是这种服务的成本可能太高了。写字楼的租金和众多员工的工资提高了面对面服务的成本。以英国政府数字化服务GDS为例，该机构详细研究了各种渠道向公众提供服务的成本。它发现通过电话呼叫中心提供同样的服务成本是数字化服务的20倍，邮政服务成本则是数字化服务的30倍，而实体办公室接待时间是数字化服务的50倍。其他国家和地区也有类似的情况。中国香港特别行政区各级政府部门在技术完全可以实现无纸化办公的前提下，仍然在很多时候坚持用传统的纸质邮件办公，因为这样显得更加正式。这清楚地告诉我们：将公共服务转为数字化服务可以节省大量成本，这样可以更加明智地使用纳税人的钱。

（3）关注公民个体。数字化服务可能可以突破现有各个政府部门之间的壁垒。目前，在许多情况下，一个公民为了得到一项完整的服务而被迫穿梭于各个政府部门之间。公民必须带着文件夹去往多个办事处，有时还需要填写各种表格，“化身”为各个办事处之间的“整合者”。然而，数字化能从服务接受者的角度创建整个透明的工作流程，这样一来，接受者甚至不需要知道哪个部门正在处理他们的请求。这体现了以公民为中心的理念，一些政府部门在发展数字化服务时就采用了这一理念。英国的一个新网站GOV.UK将这种方法作为基础架构并囊括了所有政府服务。公民并不需要知道哪个部门或当局提供服务。该站点允许个人请求服务，并在许多情况下以数字化和透明的方式接受端对端的服务。中国香港特别行政区政府也允许办理了电子签名认证的用户在网上提交诸如更新驾照、注册公司等业务，使公民能通过一个网站直接和十几个政府部门对接。

（4）缩小社会差距。数字化服务可以缩小社会差距并确保为所有公民提供同等水平的服务。无论地理位置好坏（中心或者周边）、何种宗教，或者居住地与某一特定政府部门的办事处相距远近，服务质量都是相同的。

（5）面向公众的先进数字化产品。数字化变革不仅仅涉及数字化服务，还可能极大地改变公共部门向公民提供的许多产品，包括教育、卫生、福利等。例如，教育系统中的儿童可以从先进的数字化内容中受益（数字图书存储在一个特殊的教育云服务中，儿童可以在任何地方阅读）；公共卫生系统可以提供远程医疗服务，如在线咨询专家、传递检测结果或处方，患者不必亲自前往诊所或医院就诊。

许多政府已经认识到在公共部门推进数字化变革的重要性和必要性，并设立了负责国家一级数字化变革的特别办事处。你可以在英国、美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、爱沙尼亚、韩国等国家找到这些新的政府组织。

你的组织需要的不是数字化战略

麻省理工学院的韦斯特曼博士在《麻省理工斯隆管理评论》上发表了一篇文章，题目是“你的组织不需要数字化战略”。韦斯特曼认为，组织需要的不是数字化战略，而是适应数字化时代的商业战略。我们想强调一下这一点：许多组织在开始处理数字化变革问题时，过于强调数字化（即技术），而对变革（即与组织和业务相关的变更部分）重视程度不够。这是一个错误，如果它促使组织专注于错误的事情，可能会给组织带来巨大的损失。数字化变革的最大挑战是组织本身必须经历变革。技术本身并不能给组织带来价值。只有当组织因新技术而改变其商业模式时，技术才能带来价值。这一点很重要，应在定义数字化变革的期望和目标时加以考虑。

在这篇文章中，韦斯特曼博士提供了几个组织的案例。这些组织清楚这一原则，并将技术作为新的商业流程和模式的基础，专注于为客户带来价值。为确保数字化变革的正确实施，他提出了一些组织应该注意的问题。

（1）组织必须避免对技术或组织结构的局限性思考（筒仓思维，silo thinking）。组织不应该从移动战略、分析战略、大数据战略等方面进行思考，这种思维是碎片化的、技术决定论的。组织应该考虑在新的移动技术能力下，如何改进商业模式，以及在新的数字化和分析能力下，如何改善客户服务并提高价值。

（2）组织应该避免步子迈得太大、太快。数字化变革并不一定意味着鼓励组织使用最具创新性的新技术，或者进入尚未积累足够经验的新领域，如人们很容易想到的无人驾驶汽车、基于人工智能的自动自助服务等。组织可以在改进更简单、风险更小的事情中发现很多价值。

（3）不要让技术经理独自领导数字化变革。数字化变革是一个组织和业务协同变化的过程。只有非常了解业务并且对技术创新持开放态度的经理才能领导数字化变革。这并不意味着IT部门的经理没有资格领导这个过程，如果他有很强的商业思维，并且熟悉商业和商务流程，那么他就可以领导这个过程。变革领导者必须学会与各个业务部门密切合作。为了更深入地探讨这个问题，我们将在后面的章节中进行专门的讨论。

（4）组织必须培养管理者的领导能力，而不仅仅是技术能力。因为在新技术能力的应用下，数字化变革首先在于组织和业务的变化，所以更重要的是，高级管理人员首先需要有创新能力和领导能力，特别是领导重大变革的能力，其次才是强大的技术能力。

总结

在这一章中，我们试图回答经常遇到的问题，如“数字化意味着什么”，从我们的讲述中可以发现，实施数字化的意义非常广泛，几乎涉及一个组织的所有活动。例如，组织提供的产品或者服务、内部业务流程的执行、决策过程和商业模式。

在任何情况下，我们都不能仅仅关注技术问题。讨论必须是广泛的，并从组织的角度考虑许多问题，如流程与变更流程本身、业务处理方式、决策制定以及组织的人力资本。

组织要实现数字化，必须做好准备，并愿意踏上重大变革之旅。每个组织的数字化之旅都需要计划和聚焦，保证资源配置，准备大量的预算及决心，从最高层领导数字化的贯彻执行。随着时间的推移，一个组织必须解决在向数字化组织转型时遇到的一系列挑战。这不是一个爆炸性的事件，它也许会伴随着许多异议，但最终必须成功。

数字化变革在不同组织里的不同特性，来自组织运作的大环境和特定的行业以及其可支配的资源、所面临的挑战和数字化旅程的独特起点。

每个组织都必须踏上独一无二的数字化旅程。