- 目标与关键成果法:盛行于硅谷创新公司的目标管理方法
- 陈镭
- 3064字
- 2024-11-02 01:32:56
推荐序一 OKR为什么到今天突然才火
明道创始人、梅花网创造人 任向晖
德鲁克的《管理的实践》写于1954年。他提出目标管理(Management By Objectives)已经过了半个多世纪,为什么基于目标管理思想的OKR(Objectives and Key Results)到了这两年才突然火起来,引起了中国企业界的关注?有图1为证,百度指数中,OKR这个词直到2014年才有零星记录,而
在2017年2月刚刚突破1000指数,是同时期KPI百度指数的到。
图1 百度指数中OKR和KPI的对比(上方线条是KPI,下方线条是OKR)
Google趋势中的美国市场同期比较,如图2所示。
从图2中可以看到虽然两国的OKR关注度从2016年开始有明显的提高,但从整体而言,美国市场中KPI和OKR的兴趣度落差比中国还要大。尽管我们无法预测未来的趋势,但是,至少证明了OKR在中国的关注度滞后并非是因为企业管理水平差距导致的,或者准确地说,OKR在中国的关注度几乎和美国是同步的。
图2 Google趋势中OKR和KPI的对比(上方线条是KPI,下方线条是OKR)
我饶有兴趣地对比了OKR在中国和美国市场的传播内容,发现一个非常显著的区别。在中国,我们谈到OKR,几乎必然要和KPI对比,并且要在两者中进行取舍;而在美国市场,这样的比较和取舍很少出现。我用OKR和KPI的双关键词连接进行搜索,在知乎找到至少40条问答内容,大多数都是询问OKR和KPI如何区分,而在Quora,我只找到7条,而且这些问答都没有进行这二者间的比较。
当我在国内和企业界交流的时候,被询问最多的相关问题就是,如果我们实施OKR,那么KPI怎么办?
可见,当我们向中国市场介绍OKR的时候,如果能够清晰地澄清概念就能够对读者带来极大的帮助。陈镭先生所著的《目标与关键成果法:盛行于硅谷创新公司的目标管理方法》正是这样一本厘清OKR相关概念,并给出实务指南的好书。
KPI本身并非是落后的管理技术
很难解释在美国市场KPI的关注度依然在持续提高。维基百科对KPI的解释是“KPI是一种绩效度量,KPI评估一个组织的成功或组织所从事的特定活动的成功”(KPI is a type of performance measurement.KPIs evaluate the success of an organization or of a particular activity in which it engages)。从这个解释看,它甚至压根没有提到对人的衡量。KPI作为一个“无辜”的工具,可以用来衡量组织绩效、活动绩效,甚至也可以衡量政府的绩效。但是“有KPI”距离“正确的KPI”相差甚远。比如,地区政府可以选择GDP增长率作为KPI,它是正确的吗?营销人员可以选择页面浏览量(PV)作为KPI,它是正确的吗?
反过来说,真正的管理技术在研究“最正确的KPI”,比如,网站设计人员用队列化的留存率作为“留住用户能力”的KPI,维修服务行业把“平均维修时长”作为交付能力的KPI,制造业还有一个极其复杂的OEE(整体设备有效率)指标来反映高质量生产效率。
你可以感受到“有KPI”和“正确的KPI”在管理水平上的明显差异,前者短视、焦虑、盲目,后者则更加科学、严谨和全局。所以,是否实施KPI本身并不能反映管理水平,我们选择和跟踪哪些indicator(指标)才是关键。这种能力在你实施OKR的时候同样重要。在本书中,陈镭也有专门的章节来介绍目标制定的科学性。
从这个层面看,美国市场的KPI和OKR的关注指数同时上升也就不奇怪了。
管理水平落后的真正恶果
KPI的实施本身并不反映管理水平的高低,但是低劣的管理水平有一个共同点,那就是管理者试图把KPI和薪酬直接挂钩,美其名曰:结果导向的管理。他们认为只要制定出一个KPI,根据KPI决定薪资和奖金就可高枕无忧了。美国人在批评绩效主义的时候用了一句玩笑话:“衡量什么得到什么”(You get what you measure)。如果真的衡量什么得到什么,为什么不直接衡量税后利润呢?
“衡量什么得到什么”揶揄的是那些糟糕的KPI,但即使KPI本身是高水平的,也不应该和个人薪资挂钩,否则它导致的利益冲突和执行走样几乎是必然的。比如,我们前面提到的用户留存率,行业的确提供了被广泛认可的KPI,但即使这样,几乎不能通过个人的努力单方面地决定留存率的持续提升。在复杂一点的协作中,科学的KPI数值提升都是由大量且不同的努力构成的。
管理水平落后的恶果是双重的,它无法识别出科学的KPI,却把错误的KPI和薪酬连接,导致团队倾轧、本位主义、沟通不畅,它带来的问题是企业战略目标不清晰,员工失去了工作焦点,因为从形式上来看,每个人貌似有个为之努力的KPI,但却没有彼此的内在联系。
OKR主要解决目标聚焦问题
无论是中国还是美国,OKR最近得到关注的原因都是一样的。科技企业的高成长把企业的复杂协作和增长结果揭示得越来越清楚。
在科技行业,协作的复杂度的确要比一般行业更高,这让像Google、Facebook这样的公司从来不存在依据KPI结果分配奖金这样的问题。工程师的薪酬基本就是由能力等级和管理级别决定的。所以,管理层把绝大多数的注意力都放在了企业战略愿景的规划、目标的制定和关键路径的选择上。无论这个目标有多么宏伟,在每个短周期内,他们都能够识别出需要超级聚焦才能达成的关键成果(KR),比如,Google也可能制定出“标识5000万条图片数据”“发放100万个Cardboard VR眼镜”“让安卓7.0达成30%的更新率”这样的具体目标,因为团队要达成共识,这些具体目标是达成战略目标道路上的必要节点。
但是,科技行业的特殊性只是把围绕目标的管理逻辑揭示得更加清晰而已,这不代表目标管理仅仅适合Google这样的公司。任何行业中的企业都存在遇到增长瓶颈、缺乏增长驱动力、错失机遇点等问题,这些问题都能够对应到一个短周期内的关键和必要行动。我在《如何高效地管理团队:年轻管理者手册》一书中提到的例子甚至包括一个在三、四线城市开手机维修店的年轻人,也完全可以按照OKR的理念确定在2016年选址三个新开的购物中心,租下三个柜台这样的具体目标。这虽然和Google的OKR相距甚远,但背后的理念是完全一致的。
从战略出发,明确目标,并且在更短的周期内聚焦关键成果,这正是实施OKR的核心要点。
我们的个人KPI应该怎样演化
我们回到前文提到的一个关键问题,中国企业对KPI格外割舍不下的一个原因是我们非常依赖它来评价员工,由此来确定一个让所有人信服的物质分配依据。但我们已经知道,KPI和薪酬的直接挂钩不仅带来利益冲突和割裂,还会严重抑制创造性工作。
从另外一个角度讲,我们的确也不能放弃评价员工的工作。在招聘、任免和淘汰过程中,如果没有可信的评价,也根本无法实施。
我们抛去一些简单、重复的工作岗位不谈,在大多数的企业岗位中,对人员的评价和衡量应该着眼于一个人的长期绩效能力。它可以从一个人过往的履历中分析,从而决定招募,但更重要的是在员工在职期间,企业持续评估这些指标:
(1)学习成长的速度:员工一年前能做什么,现在能做什么;
(2)分享度:多大范围上给予和帮助他人;
(3)协作性:以什么样的速度响应他人的提议。
你回顾一下,在你的同事中,那些持续高产出的员工是不是都具备这些共同的特征?这些指标的量化当然很困难,但并非毫无希望。退一步来说,当你下决心要开始实施OKR的时候,你的团队中必须已经有不少具备快速学习、懂得分享沟通和具备极佳协作性的成员。因为一旦我们开展OKR工作,我们所有人的焦点将放到企业的快速发展上,断然是没有精力停下来计算那些KPI奖金的。
做好心理准备,开启你的OKR之旅
OKR的基本理念非常简洁,我们需要明确“公司想往哪里去”(Objective),我们如何才能知道在这方面做到或者接近了目标(Key Result)。满腔热情的创业者免不了会低估它在实施过程中的难度,尤其是面对复杂的沟通和协作,树立团队的信任和鼓舞士气的时候。难怪有人说,任何管理理念都很简单,除了人的部分。
我们有必要对前方的路途进行合理的估量,预计可能遇到的挑战,心理和方法上的准备都会增加你实施OKR的成功率。本书耐心周全地勾勒了在实施OKR之前和过程中,经理人应该事先了解的内容,尤其是对中国读者更加关注的与激励方法配合的问题,甚至有专门的章节来展开说明。相信你会从本书中建立OKR实施的基本信心,更顺利地开启你的OKR之旅。