第一篇 什么是流程管理

1．什么是流程

提到流程，自然就会让人想到生活中的一些例子，例如买菜做饭、医院看病、结伴旅游、办理证件等，皆是通过多人协作来完成。所以说，其实流程客观存在于我们的日常生活中，即使它没有名字，甚至不管理不梳理，并不代表流程不存在，只要存在协作就存在流程。这让笔者想起鲁迅曾经说过的一句话，“地上本没有路，走的人多了也便成了路”。而流程恰恰相反，“只要存在协作，就处处有流程”。不过这里我们要聊的大部分还是工作中相关的业务流程——“建立在业务基础上，对业务的一种过程管理”。

如果要对流程下个定义，一千个读者眼中有一千个哈姆雷特，可谓众说纷纭。流程鼻祖迈克尔·哈默在其著作《企业再造》中的定义揭示了流程的内涵，“流程是把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出的活动。”此定义中涵盖了流程的六要素：输入资源、若干活动、活动间相互作用、输出结果、客户、价值。因此，我们认为工作中满足这六个要素的就是业务流程。

迈克尔·哈默的定义中也道出了业务流程的核心，就是为客户创造价值。那业务流程的客户是谁呢？谁关注业务的效率和效果，谁就是流程的客户，这里的客户不仅指产品和服务的直接购买者或顾客，还包括供应商、股东、上下游员工、政府/社区等其他利益相关者。

因此，要管理业务流程，首先应识别出业务流程客户及利益相关者，并将其添加到业务流程中。其次，还需要识别出客户的价值诉求有哪些。迈克尔·哈默认为的快速、正确、便宜、容易，基本包含了客户的全部价值增值。

拿生活中的京东购物来理解下，每个网购者都希望购买的商品快速到达，当然质量要好，物美价廉，而且购买体验及操作要方便，整个京东购物的流程设计就遵从了客户的价值需求，也正如它的宣传口号：多快好省。所以说，我们在流程设计过程中，应该从客户的价值需求出发，真正为客户创造价值。

流程也是现代管理的一种思想体现，是目前国内企业一种全新的开放式管理视角，强调端到端，即从客户的需求开始到客户的需求被满足结束，区别于段到段。

以公司中的纸张需求采购为例，从需求部门提出纸张需求到采购下PO（采购订单）订单，再从仓库收货到需求使用部门领用，整个过程是一个端到端的流程，而其中纸张请购申请流程中的提出申请—申请主管审批—采购部门主管审批—Sourcing（供方开发岗）接收指令寻源，这个过程则被认为是一个段到段的流程。

我们不必过分纠结于端到端流程的定义，它更是一个柔性的概念，是看待问题的一个视角，重视的是做事的结果，提倡我们用系统、全局性的思维来看待流程。端到端的流程理念在流程的分类分级、流程设计、流程绩效指标搭建及流程优化等环节都存在灵活运用。

有的公司以前是以体系为主搭建了公司的文件管理架构，也基本满足了客户及相关标准的要求，对流程管理存在很多质疑和不理解，因此认为不需要流程。但随着公司战略落地的需求，体系对战略的承接则显得有些力不从心。体系与流程是两个不同的概念，是企业不同发展阶段的两种不同管理思想，没有优劣之分。存在这种观点的人可能是对流程管理和体系管理的辩证关系存在一些误解。

我们从以下三个方面来解读流程与体系的差异：

第一，在战略的衔接上，流程站得更高、看得更远，能够与公司的商业及运作模式相连接，承接战略的落地要求；而体系一般为满足标准要求的门槛，有时为外部认证而编写，在战略承接落地方面“心有余而力不足”。

第二，在管理模式上，流程倡导价值导向，力求实现多维标准的“一张皮”管理模式；而体系则会根据不同侧重点制定多样的标准文件，容易出现重复或冲突的“多张皮”现象，不利于基层员工的执行。

第三，在管理侧重点上，流程是分类分级的，有管理的侧重点，也有资源的倾斜投入；而体系关注某一领域的实现过程，且各模块的地位均等，无法集中核心资源进行最优配置。

流程将始终坚持以“为客户创造价值”的本质作为出发点，以终为始，真正让流程服务业务，用端到端流程的思想及方法解决业务中存在的问题，甚至引导业务发展的目标。最终通过流程使企业达到落实战略、固化经验、规范运作、提升效率的目的。