3.2 过程组

3.2.1 过程组与戴明环

《PMBOK®指南》把49个项目管理过程归纳为五大过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。其中，启动过程组有2个过程，规划过程组有24个过程，执行过程组有10个过程，监控过程组有12个过程，收尾过程组有1个过程。虽然只有1个收尾过程，但是项目经理可根据实际需要添加其他收尾过程；所以，仍然叫“收尾过程组”。

这五大过程组的理论基础是著名的“计划—实施—检查—行动”循环（PDCA循环）。这个循环又经常被简单地称为“戴明环”，因为它是经美国质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）改进之后才广为流传的。“规划过程组”相当于戴明环中的“计划”，“执行过程组”相当于戴明环中的“实施”，“监控过程组”相当于戴明环中的“检查”与“行动”。因为项目有明确的开始与结束时间，所以项目管理过程组是两头开口的循环，比戴明环多了一个入口和一个出口，即启动过程组与收尾过程组。

例题3-1 下列哪个是《PMBOK®指南》中的项目管理过程组？

A.启动

B.可行性研究

C.概念设计

D.商业分析

解释：如果你记住了《PMBOK®指南》中的五大项目管理过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾，就很容易答对这个题目。正确答案是A。可行性研究、概念设计和商业分析都是在项目正式进入启动过程组之前需要做的前期准备工作，不属于项目管理过程组。

3.2.2 过程组之间的关系

项目管理各过程之间的交叠和循环关系，当然就造成了项目管理五大过程组之间的交叠和循环关系。尽管五大过程组之间有一定的先后顺序关系，但是绝对不能以简单的直线型思维去理解这五大过程组之间的关系。它们之间存在相当程度的交叠和循环关系。这种交叠和循环关系无法以书面方式详细描述。特别是，监控过程组与其他四大过程组都是交叠的，因为任何工作都需要监控。

《PMBOK®指南》特别强调“项目阶段不同于项目管理过程组”。项目阶段关注的是项目的技术工作，即每个阶段开展不同的技术工作。项目管理过程组关注的是项目的管理工作，即各过程组开展不同的管理工作。例如，严格地讲，规划过程组不等同于规划阶段。规划过程组的过程，不仅可以在规划阶段开展，而且可以在执行阶段开展。之所以把某个过程归入规划过程组，是因为其主要是在规划阶段开展的。

实际上，任何一个项目管理过程都可以在任何一个项目阶段开展。甚至在项目的起始阶段也可以开展结束项目或阶段过程，考虑将来的项目收尾该怎么做。

例题3-2 一个大型软件开发项目的实施已经接近尾声。项目经理发出通知，召集全体团队成员开一次项目风险识别会议。一位成员找到项目经理说，根据《PMBOK®指南》的规定，识别风险是规划过程组的过程，所以现在无须再开展此过程。对此，项目经理最好怎么回答这位成员？

A.识别风险虽然是规划过程组的过程，但是在每个项目阶段都需要开展

B.项目越接近尾声，面临的风险就越多

C.以前的风险识别太片面，故现在需要继续识别风险

D.你的说法是正确的，我们无须再识别风险

解释：答案是A。识别风险主要是在规划阶段开展，在其他阶段也要根据需要开展。B恰好说反了，应该是项目后期的风险会更少。C有这种可能，但题干并未提示以前的风险识别太片面。D则是完全错误的说法。

如果不考虑五大过程组之间的交叠和循环关系，它们之间的主要关系可以概括为如图3-2所示。

3.2.3 启动和收尾过程组的主要工作

项目管理强调按正确的程序做事。虽然在具体项目上，由项目经理和项目管理团队自行决定具体的做事程序，但是项目管理业界还是已经形成一些基本的程序。考试中可能有这样的题目：给出一个情景，要你选择下一步该做什么。所以，考生需要弄清楚项目管理工作的基本程序。

启动过程组旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。启动过程组其实是办理项目的立项手续。在正式进入启动过程组之前，项目发起人需要组织专家完成项目的前期准备工作，编写出相应的商业文件（如商业论证报告），签妥发起项目的合作协议。在启动过程组，用项目章程宣布项目正式立项。为了尽早与项目相关方打交道，还应该在启动过程组编制相关方登记册。相关方登记册将不断调整和完善。

通常，项目经理参与但并不领导项目启动工作。启动工作由项目发起人或高级管理层领导。

收尾过程组旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。《PMBOK®指南》对收尾过程组写得比较简单，因为这个过程组不是用来解决问题的，而只是用来收集资料、开展项目后评价（总结经验教训）和更新组织过程资产的。这些工作都属于行政收尾工作。对收尾过程组，需要注意：

·如果项目是通过合同来做的，对每个合同都要进行合同收尾。每个合同的收尾，是控制采购过程（监控过程组）的一件工作。在结束项目或阶段过程中，要全面审阅与采购有关的资料（可能涉及不止一个合同），全面总结采购管理的经验教训。

·项目的产品范围或技术工作全部完成了，并不代表项目结束。项目必须经过正式的结束项目或阶段过程，完成行政收尾工作，才可以正式关闭。

·收尾工作不仅针对整个项目，也要在每个阶段结束时进行。

·做好向后续阶段或成果运营的知识转移，以支持后续阶段或成果运营的开展。

收尾过程组并非用来解决项目中存在的问题，所有问题都必须通过监控过程组和其他三大过程组加以解决。

3.2.4 规划过程组的工作流程

规划过程组旨在细化项目目标，并为实现项目目标编制项目计划（包括项目管理计划和各种项目文件）。规划过程组的总体思路是：首先编制各分项管理计划（程序性计划，或程序性和实体性计划的综合），然后根据各分项管理计划编制项目范围计划、进度计划、成本计划、质量计划、风险计划和采购计划（实体性计划），最后把所有分项管理计划以及高层次的范围计划（范围基准）、进度计划（进度基准）和成本计划（成本基准）汇编成项目管理计划。其他低层次实体性计划则作为项目文件或采购文档而存在。

在项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理和采购管理这六大知识领域，程序性计划和实体性计划是分开的。例如，项目范围管理知识领域中的程序性计划是需求管理计划和范围管理计划，而实体性计划则是项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典。在项目资源管理、沟通管理和相关方管理这三大知识领域，程序性计划和实体性计划合二为一。例如，沟通管理计划，同时也就是沟通计划。在项目整合管理知识领域，项目管理计划中既有程序性计划（各种分项管理计划），又有实体性计划（项目基准）。

规划过程组的内容比较多，总共有24个项目管理过程。为便于掌握，应该对项目计划（包括项目管理计划和各种项目文件）编制的步骤进行总结，如表3-4所示。

规划过程组的总体工作流程如图3-3所示。

3.2.5 执行过程组的工作流程

执行过程组旨在获取资源，开展项目计划中的项目工作，实现项目目标。因为《PMBOK®指南》是关于项目“管理”工作的指南，所以只列出了10个与管理工作密切相关的执行过程，而没有列出开展纯技术执行工作的过程，如没有列出“执行进度计划过程”。执行过程组内部的工作流程，可以概括为如下10个步骤：

第1步：获取项目资源，包括人力和实物资源（获取资源过程）。

第2步：开展项目团队建设（建设团队过程）。

第3步：管理项目团队（管理团队过程）。

第4步：管理相关方参与（管理相关方参与过程）。

第5步：对外购部分进行采购，选择卖方，签订采购合同（实施采购过程）。

第6步：按项目计划开展项目实施（指导与管理项目工作过程）。

第7步：管理项目知识（管理项目知识过程）。

第8步：开展质量管理，包括质量保证（管理质量过程）。

第9步：实施风险应对策略和措施（实施风险应对过程）。

第10步：发布项目信息（管理沟通过程）。

上述步骤的顺序只是为了方便理解，在实际工作中这些步骤往往是纠缠在一起的，没有明显的先后顺序。例如，指导与管理项目工作过程，其实无法与其他9个执行过程截然分开。

执行过程组的主要成果是工作绩效数据和可交付成果。

3.2.6 监控过程组内的工作流程

监控过程组旨在监督项目进展情况，发现并分析实际与计划的偏差，提出并审批变更请求，以保证项目目标的实现。每个知识领域都有监控过程（共12个）。监控过程组的总体工作流程如下。

第1步：开展基层局部监控。即开展控制范围、确认范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源、监督风险、控制采购、监督沟通和监督相关方参与过程，得到工作绩效信息，提出必要的变更请求。

第2步：开展高层全局监控，监控整个项目的绩效。即开展监控项目工作过程，得到工作绩效报告，提出必要的变更请求。

第3步：审批变更请求。即开展实施整体变更控制过程，得到变更日志、批准的变更请求。变更日志在《PMBOK®指南》未单独列出，而是含在“批准的变更请求”中。

无论是哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批。

监控过程组的总体工作流程如图3-4所示。

例题3-3 一个大型复杂的项目，刚刚发布了项目章程。项目的一个重要相关方要求立即看到详细的项目进度计划和详细的项目预算。项目经理应该如何回应该相关方的这个要求？

A.立即根据项目章程编制详细的进度计划和预算

B.告诉他只有编制出工作分解结构之后，才能编制详细的进度计划和预算

C.拒绝他的这个不合理要求

D.请他向项目发起人索要详细的进度计划和预算

解释：B是正确答案。A：项目章程不应该是编制详细进度计划和预算的直接依据。C：简单地拒绝，不是一种良好做法。D：编制详细进度计划和预算不应该是项目发起人的事情。