第2章 项目运行环境与项目经理

2.1 项目执行组织

《PMBOK®指南》和PMP®考试中的“项目”，都是在一个或几个组织中开展的。这个或这些组织就是“项目执行组织”，也就是平常所说的“项目所在单位”。任何一个组织，只要有员工直接参与某个项目，它就是该项目的执行组织。一个项目，也许有多个执行组织。例如，对于建筑施工项目，业主单位、施工单位、设计单位等都是项目的执行组织。

2.1.1 组织作为一个系统

系统是由一系列相互关联的组件所构成的复杂整体。在一个有效的系统中，系统整体的功能要远大于各组件的功能之和。系统可以分成：自然系统与人造系统，静态系统与动态系统，封闭系统与开放系统。毫无疑问，组织是一个开放且动态的人造系统。

组织的开放性是指组织会与环境互动。组织既要从环境获取各种输入，又会向环境输出所生成的各种成果。组织的动态性是指各组件的状态、组件之间的关系以及整个组织的状态都是不断变化的。组织与环境的互动、各组件的状态以及各组件之间的互动，联合决定了组织的高度动态性。《PMBOK®指南》第42页所述的系统的五大原则，都与系统的动态性有关。其中，“系统及其组件不能同时优化”，是指对某个或某些组件的过分优化会损害系统整体的功能。

组织中的高级管理层负责组织系统建设，以便主要用系统而不是靠个人去管人管事。

系统由三个要素构成：组件、组件属性以及组件关系。在一个组织中，组件就是各管理层级、部门、小组或个人；组件属性就是它们的职权、职责、行为规范和人员构成等；组件关系就是它们之间的报告和影响关系。与项目有关的部门或个人，如项目管理办公室（PMO）、项目管理团队和项目经理，当然也是组织系统中的必要组件。

《PMBOK®指南》中重点讨论了组织系统的三大决定因素：组织治理框架、管理要素（原则）和组织结构。

2.1.2 组织治理与项目治理

组织治理框架是组织中的重要决策制定框架，即在组织中，谁有权在什么时候用什么方法做出并推行什么重要决策，如董事长、总经理、财务总监、PMO主任分别有权做出什么决策。

“治理”是指统治、引导与控制，最先用于政治领域，如国家治理、地方治理，后又用于组织领域，如组织治理或公司治理。通俗地讲，任何比你职位高的人对你的工作的指导、支持和监控，就是治理。以公司为例，公司建立董事会来开展公司治理。董事会将根据一系列决策规则来处理公司与股东及其他相关方的关系，确保公正、透明和责任落实。以下四条是最重要的决策规则：

（1）关于如何处理公司与股东及其他相关方的权责利关系的规则。

（2）关于如何协调各相关方的利益矛盾的规则。

（3）关于董事会如何代表各相关方对公司业务进行监督和控制的规则。

（4）关于公司如何向各相关方发布业务信息的规则。

公司治理旨在为公司商务管理提供宏观指导以及相关方支持，公司首席执行官或总经理必须按公司治理的规定来开展公司管理工作。

公司董事会做公司治理，公司总经理做公司管理。

传统的组织治理偏向于对组织运营的指导、支持、监督与控制，而对项目关注不够。随着项目管理及项目化管理的推广，组织越来越关注项目，项目治理也就日显重要。

项目治理是组织为项目建立的高级别的指导、支持、监督与控制框架。项目治理由项目治理委员会（也可以是项目指导委员会或项目领导小组）开展。作为项目的最高决策机构，项目治理委员会在项目中的地位相当于公司中的董事会，由项目执行组织的高级管理者的代表组成。在大型项目上，委员会通常包括至少一名独立成员，他在项目上没有直接的经济利益，只作为社会公众的代表。项目治理委员会所做出的决策，通常无须再经部门轮签和层层审批。这有利于加快决策速度，提高决策质量，落实对决策的最终责任（accountability）。

项目治理是联系组织治理与项目管理的桥梁，如图2-1所示。一方面，项目治理必须符合组织治理的基本要求。另一方面，项目经理及其项目管理团队必须在项目治理的指导下开展项目管理工作。越是大型复杂的项目，就越需要项目治理。项目治理旨在把项目经理无法有效处理的项目政治问题（如协调相关方的重大利益矛盾）剥离出去，交给项目治理委员会处理，以便项目经理能专注于对项目本身的管理。在项目治理规则中，必须规定项目经理向项目治理委员会上交问题的门槛和路径，即严重到什么程度的问题才能以什么方式提交给治理委员会来解决。

项目治理对项目经理来说，既是紧箍咒，又是保护伞。作为紧箍咒，它会决定项目经理在管理项目时能够做出什么决策，不能够做出什么决策。作为保护伞，它会给项目经理提供方向保障（保证项目的大方向和大目标是正确的）、环境保障（为项目提供良好的组织内部和外部环境）、资源保障（保证项目获取所需资源）和权力保障（保证项目经理有权力管理项目）。如果项目治理不规范、不到位，项目管理就不可能做好，项目也就很难取得成功。

项目经理在接手某个项目之前，必须了解有关的项目治理框架，争取更好的保障。

例题2-1 项目经理及其领导的项目管理团队必须遵守：

A.项目指导委员会确定的项目治理框架

B.公司董事会确定的公司治理框架

C.公司CEO制定的公司运营规则

D.公司各职能部门发布的行政规章

解释：正确答案是A。项目管理必须在项目指导委员会确定的项目治理框架下开展，不得违反项目治理框架中的规定。B：公司治理框架主要针对日常运营。C：公司的运营规则可能对项目有一定的影响，但不一定是项目必须遵守的。D：部门行政规章可能对项目有一定影响，但不一定是项目必须遵守的。

2.1.3 基本的管理要素

《PMBOK®指南》列出了组织中的16个基本管理要素（或称“关键管理职能”）。它们是为做好管理工作而必须关注的基本内容。这16条其实是改编自古典管理理论的代表人物之一亨利·法约尔（Henri Fayol）1916年提出的14条一般管理原则。这14条一般管理原则与《PMBOK®指南》的16个管理要素的对应关系，如表2-1所示。

例题2-2 古典管理理论的代表人物之一是亨利·法约尔。他于1916年提出的14条一般管理原则，其中哪一条通常不适用于对项目进行管理？

A.团队精神

B.人员岗位的稳定性

C.工作主动性

D.层级链

解释：正确答案是D。因为项目管理是横向式管理，不同于传统的纵向式管理，所以法约尔提倡的严格按层级链进行上下级之间的沟通，就不适用于对项目进行管理。在项目管理中，鼓励打破层级边界进行横向沟通。

2.1.4 组织结构的主要类型

《PMBOK®指南》列出了八种单一的组织结构类型和两种混合的组织结构类型，以及在这些组织结构之下的项目管理的特点。它们都是项目所在组织的组织结构。下面用更通俗的语言对这些组织结构进行解释：

·有机型或简约型。一个老板带领一小群员工。没有其他层级划分，没有职能部门划分，没有固定的分工。书面规章制度很少，大家商量着办。在简约型组织中，决策权高度集中于老板。在有机型组织中，老板把决策权授予全体员工。

·职能型。按职能划分部门，如生产部、销售部等。有严格的层级划分，有较多的书面规章制度。决策权按层级和部门集中于相应的层级和部门领导。

·事业部型。按地区、业务线、客户类型等设立不同的事业部。每个事业部内部又可采用所需的组织结构，如职能型。各事业部可能重复设置同一个职能部门。公司总部对各事业部的集中管控程度很低，即各事业部有很大的自主权。

·矩阵型（包括弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型）。既按职能划分出一些永久的部门，又根据需要组建临时的项目部（从永久部门抽调成员）。它是职能型和项目型的结合。如果已把项目管理专门作为一种职能工作，设立了永久的“项目管理办公室”，那就是强矩阵型。如果虽然未设立项目管理办公室，但是设立了专职的项目经理岗位，那就是平衡矩阵型。如果既无项目管理办公室，又无专职项目经理，那就是弱矩阵型。

·项目型。除了项目管理办公室，基本没有其他职能部门。整个组织都实行项目化管理，即根据需要设立众多的临时项目部。例如，咨询公司可采取这种组织结构。

·虚拟型。绝大多数成员平时通过互联网远程办公，而不是面对面集中办公。

·混合型。在不同的时间针对不同的工作灵活采用上述某种或某几种最适用的组织结构，即组织结构并非一成不变。

·项目管理办公室（PMO）型。在这种组织中，PMO的作用巨大，是最核心的职能部门，其他部门甚至老板都要围着PMO转。有PMO的组织，不一定就是PMO型组织。

PMP®考试中可能出现的“紧密型矩阵”，并不是一种特别的矩阵型组织结构，而是指矩阵型组织结构之下的项目成员集中办公。

2.1.5 组织结构对项目的影响

在不同的组织结构之下做项目，项目经理的权力和可用资源等都会有很大不同。常见的情况有以下三种：

·把某个项目放到现有的某个职能部门内部去做。这种情况最容易出现在职能型组织结构中。

·为某个项目组建专门的项目部，其中部分员工全职做项目，部分员工兼职做项目（仍兼做各职能部门的工作）。这种情况最容易出现在矩阵型组织结构中。

·为某个项目组建专门的项目部，其全部员工都全职做项目。这种情况最容易出现在项目型组织结构中。

把上述三种情况分别称为职能型组织、矩阵型组织和项目型组织，如图2-2所示。

它们的主要区别如表2-2所示。

例题2-3 涉及多专业领域的项目，最好用什么组织形式加以管理？

A.项目型组织

B.矩阵型组织

C.职能型组织

D.直线型组织

解释：正确答案是B。矩阵型组织最有利于跨部门（专业领域）的横向沟通与整合。项目型组织也可以进行跨部门（专业领域）合作，但需要把各部门（专业领域）的人员招聘到项目部全职工作，只有大型项目才适合这样做。本题并没有给出适用项目型组织的条件（没有说是大型项目），所以不能选A。职能型组织与直线型组织，其实是一回事，适用于单一专业领域的小项目。

矩阵型组织最常用。它能够同时利用职能型组织和项目型组织的优点。其主要特点是：①借资源，即许多项目团队成员是从职能部门借来的（可能只是在项目上兼职）；②两个老板，即项目团队成员需要同时接受项目经理和职能经理的领导。这两个特点决定了矩阵型组织中的项目经理并没有管理项目的全权。在矩阵型组织中，项目经理控制着项目，但不一定控制着资源，许多资源由职能经理控制。

在矩阵型组织中，项目经理往往没有管理项目的足够的正式权力（职权）。

例题2-4 在项目执行过程中，在项目经理不知情的情况下，两个团队成员被他们的职能经理派到另一个刚刚开始的新项目上去了，这给本项目带来了很大的麻烦。本项目所采用的组织结构很可能是以下哪种？

A.项目型组织

B.强矩阵型组织

C.平衡矩阵型组织

D.弱矩阵型组织

解释：正确答案是D。题目所给出的信息是：职能部门经理可以单方面指挥他们的员工，甚至不需要与项目经理商量。只有在弱矩阵型或职能型组织中，才能这样（因为职能经理的地位、权力要明显高于项目经理）。在平衡矩阵型组织中，职能经理需要与项目经理协商。在强矩阵型组织中，职能经理更没有权力直接、单方面指挥项目团队成员。在项目型组织中，则根本不存在这样的问题。

2.1.6 项目管理办公室

随着项目管理的发展，组织的项目化程度越来越高，也就越来越需要建立项目管理办公室（PMO）。PMO是组织中指导、协调和支持项目管理工作的一个常设职能部门，也就是管理项目管理的常设职能部门。它负责制定和贯彻标准化的项目管理方法论（包括工作流程与规章制度等），协调所辖各项目对资源、工具、技术和方法的共享，为所辖各项目提供必要的支持。PMO的职能可以多种多样，例如，制定项目管理的政策、方法、指南等，为各部门和员工应用项目管理方法提供指导、培训和支持，从整个组织的高度来管理所辖的全部项目，为重要项目选派项目经理，直接管理一些很重要的项目。

简单的PMO功能很少，如只提供项目管理培训或项目管理软件维护；而复杂的PMO功能很多，如具有前段提及的大多数甚至全部功能。

除了简约型和有机型组织结构，在其他任何一种组织结构中都可加设PMO。项目化程度越高的组织结构，越需要设立PMO，PMO的地位就越高，功能就越多，作用也就越大。通常，在强矩阵型或项目型组织结构中，PMO经理可以直接向组织CEO汇报。组织设立了PMO，则PMO经理通常就是项目经理的直接上级。

作为项目管理的成熟标志之一，组织中需要有较完整的项目管理系统，其中包括用来管理项目的一系列工具、技术、方法、资源与程序。建立、维护与管理该项目管理系统是PMO的重要职责之一，以确保该系统在各项目上得到基本一致的应用。为了不断完善项目管理系统，PMO必须关注有关项目管理的组织过程资产的积累。PMO必须把项目的经验教训、工作流程、工作模板和工作数据收集起来，整理成以后项目可以利用的组织过程资产。

项目管理办公室不同于专为某个项目而组建的临时的项目部、项目团队或项目组织。

从PMO对项目施加的控制程度来看，可以把PMO分成以下三种：

·支持型。PMO仅为项目提供行政支持服务，如提供工作模板、工作流程、过去项目的经验教训、项目管理培训和咨询等。它对项目没有控制权力，如PMO无权要求项目必须采用某种模板或流程。

·控制型。PMO在提供支持的基础上，有权对项目施加一定程度的控制，有权要求项目遵守PMO的相关规定，如项目必须采用PMO提供的工作模板和工作流程。

·指令型。PMO直接管理一些很重要的项目，对项目目标的实现负责。这些项目完全在PMO的控制之下。组织应该规定达到多大规模和何种复杂程度的项目才归PMO直接管理。

PMO在组织中的地位可以从最低级的项目行政办公室到最高级的战略级PMO。行政办公室仅对项目提供行政支持，即前文所述的支持型PMO。而战略级PMO则直接承担项目组合管理的任务。《PMBOK®指南》中没有直接提及战略级PMO。战略级PMO的经理通常由组织中的高级管理人员兼任。在大型集团公司，往往同时存在不同级别的PMO。例如，公司总部的PMO是战略级的，而基层分公司的PMO是支持型的，中间的地区性公司的PMO则介于这两者之间。

例题2-5 项目管理办公室正在被越来越多的公司重视。下面哪一个是对项目管理办公室的最好描述？

A.项目管理办公室是组织中指导与支持项目管理的职能部门

B.项目管理办公室是专门为大型项目组建的项目部

C.项目管理办公室是为项目提供行政支持的部门

D.项目管理办公室管理一群相互关联的项目

解释：正确答案是A。B是完全错误的，项目管理办公室不同于专为某个项目而组建的项目部。C和D都是部分正确，不如A那么完整。有些项目管理办公室仅提供行政支持，但有些还有其他更高级的功能。项目管理办公室管理的项目不一定相互关联。