1.5 项目管理的基本内容

1.5.1 项目目标

从狭义上讲，做项目就是要在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目可交付成果。项目范围、进度、成本和质量，是用于规定项目目标的四个必不可少的维度，缺一不可。这四个维度又可被归纳为“效率”和“效果”两个维度。进度和成本是关于项目的效率的，即以正确的方式、用尽可能低的代价做事；而范围和质量则保证项目成果能够发挥既定的功能，是关于项目的效果的，即做正确的事，获得想要的结果。

中国传统文化比较注重做事的“效果”，对“效率”相对重视不够。有许多故事教育人们去追求效果，如愚公移山、悬梁刺股；而教育人们讲究做事效率的故事比较少。考生需要牢记，项目的效率，即进度与成本，也是项目的重要目标。

从广义上讲，做项目就是要满足项目相关方在项目上的利益追求，包括已表达出来的需要（needs）和想要（wants），以及尚未表达出来的利益期望（expectations）。当然，要实现这个广义上的目标，通常是很困难甚至是不可能的。出于这个原因，《PMBOK®指南》从2000年第2版开始，就在项目管理的定义中删去了1996年第1版中的“满足甚至超过相关方的期望”这些文字。虽然在对“项目管理”的定义中删去了关于“期望”的文字，但是《PMBOK®指南》在提及项目相关方的许多其他地方仍然保留着“期望”这个词。所以，对于是否应该满足相关方尚未表达出来的利益期望，《PMBOK®指南》并未给出定论。

PMP®考试中，如果题目考的是“项目相关方”，那么他们的期望是需要考虑甚至满足的；如果考的是“项目范围（或功能）”，那么是不可以“镀金”的，即不能做额外的工作。

为了项目成功，项目经理必须用自己的专业技能把项目相关方对项目的利益追求（需要、想要和期望）表述成可测量、可操作的具体项目要求（requirements），即项目的范围、进度、成本和质量要求。项目相关方的需要、想要和期望可以是很笼统的，但项目要求必须是具体的、可测量的。具体的项目要求通常用“三重制约”来表示。

尽管仍沿用“三重制约”这个传统词汇，但现代的三重制约是“范围、进度和成本”以及夹在中间的“质量”，与过去的“进度、成本和质量”三重制约不同。之所以采用新的三重制约，主要是为了体现“范围”的龙头作用，为了承认对范围、进度与成本的调整（平衡）通常都会影响项目质量。把这个新三重制约适当扩展，就可以得到一个更广义的三重制约，包括范围、进度、成本、质量、风险和相关方（如客户）需求六个方面（见图1-3）。它表明了项目管理就是要在充分考虑风险的前提下，为满足相关方的需求，而确定并实现项目的范围、进度、成本和质量要求。

1.5.2 项目目标各维度的优先顺序

项目的范围、进度、成本和质量这四个维度紧密相连，既相互依存又相互竞争。改变某个维度会引起至少一个其他维度的变化。要优化某个维度，通常只能以损害另一个维度为代价。

关于各维度的优先顺序（哪个更重要），需要注意：

·笼统地讲，各维度没有优先顺序。

·在具体的项目上，必须排列各维度的优先顺序，以便必要时以牺牲排序靠后的维度来保全排序靠前的维度。

·在某个具体项目上，它们的优先顺序通常由高级管理层而不是项目经理决定。项目经理需要在项目规划和执行过程中贯彻高级管理层所决定的这种优先顺序。

·不同的项目相关方可能对哪个维度更重要有不同意见，从而增加管理项目的难度。

·如果项目产品是为某个外在事件（如奥运会开幕）服务的，且该外在事件的开始时间无法更改，那么“进度”往往是最重要的维度。

笼统地讲，项目的范围、进度、成本和质量等分目标没有优先顺序；在具体项目上的优先顺序由高级管理层决定。

例题1-6 在确定项目目标时，应该更加关注下列哪一个？

A.进度要求

B.成本预算

C.质量标准

D.同等关注进度、成本和质量要求

解释：可能有些人会选C。但是，我们很容易否定这个答案。例如，编制投标文件的项目，如果太注重文件的质量，以至于错过投标截止时间，这个项目就是彻底失败的。由于题目中没有特别的情景，就只能根据各维度同等重要来做出选择。正确答案是D。

1.5.3 项目目的

项目目标是指要做出怎样的项目可交付成果（符合范围、进度、成本和质量要求），而项目目的是指为什么要做出这样的项目可交付成果（这个成果能够带来什么效益）。例如，报考PMP®认证的目标是在规定的范围、进度、成本和质量要求之下获取PMP®证书，目的是用PMP®证书去提升个人就业或晋级竞争力。

《PMBOK®指南》中，对“目标”（Objective）和“目的”（Goal）这两个词的用法并不规范。阅读该指南时，应该根据上下文的需要加以灵活理解。

《PMBOK®指南》指出，项目应该具有驱动组织变革和为组织创造商业价值的特性。这两条其实就是项目目的，即组织做项目的根本原因。

项目是独特性的工作，应该能够把组织从不太理想的当前状态转变到某种所需的未来状态。例如，制造工厂的生产线已经过时（当前状态），组织就实施一个新生产线建设项目，以便获得崭新的生产能力（未来状态）。做项目，是组织为适应甚至引领行业变化而主动求变。

项目经理应该从组织变革管理的高度来做项目，把项目看成变革型项目，即实现组织变革的手段。组织文化可能促进或妨碍组织变革的开展，因此项目经理应该评估组织文化对变革的影响。项目经理应该评估项目与组织的相互影响，采取合适行动使项目对组织变革发挥应有的作用。应该注意，其他项目所引发的组织变革（如组织结构变化、规章制度变化）也可能对本项目产生影响，导致有必要对本项目进行变更。

做项目，最终是为了实现有形或无形的商业价值。如果是为外部客户做项目，如承包商为业主建设办公楼，那么所获取的收入和利润就是有形的商业价值，所积累的经验、能力和声誉就是无形的商业价值。如果是组织内部的项目，那么项目直接创造的只是积累的经验和能力等无形商业价值；收入和利润等有形商业价值，则只能通过后续对项目成果的运营来创造。对于隶属于同一项目集的各个项目，应该把这些项目的成果联合起来运营，来创造更大的商业价值的。

《PMBOK®指南》中，除非特别说明，项目都是组织内部的，而非为外部客户而做的。

为了明确项目目的，在正式启动项目之前，就要对项目进行商业论证，编制出商业论证报告和相应的效益管理计划。在效益管理计划中，必须明确项目拟实现的商业价值，包括实现时间、效益实现责任人、具体测量指标、效益实现方法以及对效益实现进展情况的追踪方法。编制这两份文件，是项目的前期准备工作。对于隶属于项目集的项目，往往要在项目集管理的层面编制这两份文件。在后续的项目启动、规划、执行、监控和收尾过程中，必须遵守这两份文件的规定。

考虑到项目相关方（如客户）可能等不及项目完成后才从中受益，项目经理就要设法在整个项目生命周期中以分阶段或分模块的方式逐渐实现价值。对只有通过与其他项目的配合才能实现的价值，项目经理就要协助项目集经理或项目组合经理去实现价值；对只有通过后续的项目成果运营才能实现的价值，项目经理就要在项目收尾阶段向运营经理做好成果移交和知识转移，为成果运营的顺利开展提供协助。

“效益（benefit）”和“价值（value）”经常同义。如果要区分，那就是效益-成本=价值，其中成本是为获得效益所付出的代价。

1.5.4 项目管理的实现过程

项目管理是通过一系列项目管理过程来实现的。每个过程尽管可在一定时候单独使用，但在大多数时候都是与其他相关过程整合在一起而协调使用的。《PMBOK®指南》列出了49个项目管理过程，并指出应该通过整合使用这49个过程来管理项目。这49个项目管理过程又被归纳成启动、规划、执行、监控与收尾五大过程组。

管理一个项目，就需要应用合适的项目管理过程，做好以下工作：

·与项目主要相关方沟通，识别他们的项目需求。

·分析相关方的项目需求，了解项目需求之间的一致性、协调性和矛盾性。

·权衡相互竞争（矛盾）的项目需求，寻找最佳平衡点。

·建立具体、明确且现实可行的项目目标。

·把项目目标转化为具体的实施计划，组建项目团队具体实施。

·对项目进展情况进行动态监督与控制，及时纠正偏差，保证项目顺利实施。

·对项目阶段或整个项目进行正式收尾工作，结束阶段或整个项目。

项目管理必然会涉及相互竞争的项目要求（如项目范围、进度、成本、质量、资源与风险）以及对项目有不同需要、想要和期望的项目相关方。

因为项目需要在整个生命周期中渐进明细，所以许多项目管理过程都需要不断反复开展，而不是只开展一次。在项目早期阶段，项目管理团队在较粗略的层次上开展这些过程，然后，随着对项目的了解的增加，可能需要在更详细的层次上开展这些过程。

项目管理是通过整合开展49个基本的项目管理过程来实现的。

1.5.5 管理项目需要多方面的知识

根据《PMBOK®指南》，项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来达到项目要求。这主要是从技术方面来说的。其实，在项目管理的技术层面背后，还有理念层面的内容。学习项目管理，除了学习技术，还要注意理解和掌握项目管理的工作理念，如整合管理的理念、以可交付成果为导向的理念、依靠团队合作完成任务的理念。只有同时掌握了技术和理念，才能真正用好项目管理方法，才能真正管好一个项目。

在《PMBOK®指南》中，把管理大多数项目所需要的共同知识整理成了“十大知识领域”，即项目整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。

项目整合管理是项目管理的指导思想，必须在整合管理的指导之下开展后九大知识领域的管理。项目整合管理要求把项目中的全部要素整合在一起，实现项目范围、进度、成本和质量的综合最优。

因为项目目标是用范围、进度、成本和质量来测量的，而风险又是万一发生会对项目目标有影响的不确定事件，所以，项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和风险管理都是与项目目标直接相关的知识领域。其他四大知识领域，即资源管理、沟通管理、采购管理和相关方管理，则都是与项目所需的资源（特别是人力资源）直接相关的。

应该在整合管理的指导之下：

（1）规划该做什么（范围管理）。

（2）规划该在什么时候做（进度管理）。

（3）规划该用多大成本做（成本管理）。

（4）规划该做到什么质量要求（质量管理）。

（5）把以上步骤得到的范围、进度、成本和质量计划整合成初步的项目目标计划。

（6）针对初步的项目目标计划，识别和分析项目风险（风险管理）。

（7）根据风险分析结果，调整初步的项目目标计划，得到确定的项目目标计划。

（8）安排所需资源（特别是人力资源）去执行确定的项目目标计划。先使用组织内部已有的资源（资源管理），再通过采购获取组织缺少的资源（采购管理）。

（9）始终保持与组织内外部项目工作人员密切沟通（沟通管理）。

（10）通过积极与各种相关方打交道，来提升相关方对项目的支持，削弱相关方对项目的抵制，促进项目成功（相关方管理）。

项目管理十大知识领域的关系，如图1-4所示。

虽然管理项目所需的许多知识都是项目管理特有的，但是仅仅理解和应用这些知识还远远不够。要有效地管理项目，还要掌握：

·应用领域的知识、标准与法规。某个应用领域是具有某类共性的那些项目的集合。这些共性是其他应用领域的项目所不具备的，足以把该应用领域的项目与其他应用领域的项目区分开来。每个应用领域都有一些专有的知识、标准与法规。通常，每个行业都是一个应用领域。应用领域也可以按其他标准来划分。

·对项目环境的理解。社会的政治、经济、文化甚至自然环境，对项目有一定的影响，项目的实施及其所形成的项目成果也会对相关环境产生影响。项目团队应该把项目置于其文化、社会、国际、政治及自然环境中加以考虑。

·通用的管理知识。项目管理是管理学的一个分支，所以掌握通用的管理知识，对项目经理也非常重要。在管理具体项目时，也需要运用通用管理学中的各种知识。

·人际关系技能。项目往往需要许多人协同工作，所以人际关系方面的技能，对成功管理项目非常重要。人际关系技能包括有效沟通、施加影响、领导、激励、谈判、冲突管理、解决问题等。

项目管理团队作为一个整体，应该具有《PMBOK®指南》的全部知识，熟悉项目管理知识体系中的其他相关知识，掌握上述四个领域的知识，并把各种知识综合应用于项目的各项工作。