1.3 精益商业的方法论

请大家思考一个问题：对任何一门生意来说，什么是第一重要的？

我相信很多人的第一反应会说赚钱；当然还有人会说要有好的产品，为消费者、为社会带来价值；还有人会说商业模式最重要，也有人说找人组团队最重要。这些其实都没错，但如果回归到商业本质，我认为被需要是第一重要的！

做任何一门生意，被需要绝对是第一重要的。因为只有被需要，你才能做后面的事情，比如怎么组团队、做产品，怎么赚钱，怎么扩大营收，怎么增长，怎么做大做强回馈社会。但如果没有需求，那么其他都无从谈起。

虽然我们知道需求很重要，但在做生意的时候，往往想象中的用户需求或痛点，与实际的用户需求有很大的差别。正如图1-1所示，想象中的用户痛点是一个圆，真实的用户痛点是另一个圆，它们的交集只有很小的一部分。

比如非常著名的谷歌眼镜，我有一个朋友，格灵深瞳的创始人赵勇，就是当年谷歌眼镜研发团队的成员。他跟我聊过谷歌眼镜十分有趣的开发过程。

那时他们团队在讨论，当把计算机从一个房间里（世界上第一台通用计算机ENIAC，占地面积达170平方米，重达30吨），搬到了一个铁壳子（机箱）里，又搬到了人们的手机里，下一阶段的载体形式会是什么？大家讨论说那一定是Wearable（可穿戴设备）。

但到底是手表还是眼镜？谷歌这个团队先做了一个内部调研，结果发现用户对于手表的需求排序，第一是饰品，第二是时尚，第三是看时间，而对于智能需求他们根本就不关注。

然后这个团队又开始做眼镜的功能调查，把很多搜索需求放入其中，比如说通过眼镜能搜索时间、天气、日历、通用的知识等。在调查中，这个项目得到了很多谷歌同事的正面反馈，他们就很开心地去开发了这款智能眼镜——Google Glass。

最有意思的是，其中一个团队成员表示，他以前跟女孩在网上聊天时都会聊得很尽兴。因为碰到不会的知识，他就会去网上搜索，关于音乐、关于文学、关于历史等。但把女孩真正约出来之后，这事就没那么容易了。他就想，如果有一个东西，能自动根据听到的对话，把知识放映在眼前，这个体验会有多棒。

所以Google Glass这个项目的最早名称是Project Wingman，也就是帮你约会的那个人。当时那帮谷歌的极客们都觉得这个需求想法简直是棒极了，但他们忘记了一件事——他们都是极客，而极客本身又是非常小众的群体，所以他们的需求并不代表普通消费者的需求。

最终，他们凭着这个需求，还成功地说服了谷歌联合创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin），轰轰烈烈地创造一个了“billion dollar mistake”（十亿美元的错误）。

结果很有意思，实际使用中最高频的应用功能并不是搜索，而是拍照和录像，比如有小孩子的、无法腾开手的家长，以及极限运动爱好者、医生、驾驶员、警察等，都是因为在工作或生活场景中不方便用手拍照，才购买了这款产品。但这个用户人群与谷歌团队当初的设想出现了非常大的偏差。

和预期出现如此大的偏差，导致Google Glass这款在2013年被美国有线电视新闻网（CNN）评为全世界最有影响力的产品，后来逐渐变为了一个To B（商业客户）的生意，到今天已没有多少消费者再去使用这款眼镜了。

这款眼镜后来在专业领域的垂直市场找到了一些应用场景。比如美国执法机构就采购了数亿美元的谷歌眼镜，在医疗领域也有一些应用，还有像波音、美国通用电气公司（GE）这样的大企业的工厂里面也有一些使用。这和当初设计这款眼镜的初衷已经完全不一样了。

从理论上说谷歌的极客们都是最聪明的人，但聪明人在真实的用户需求面前也出现了失误。

再给大家举一个例子，亚马逊的Echo智能音箱。亚马逊在做Echo的时候，最初希望大家用这个音箱来干什么？其实是购物。当然这件事听起来有点悬，我用手机购物很方便，为什么要用音箱？实际上亚马逊最初的目的是让用户重复购物，比如一周前买了大米，这周可以通过语音再订一次。

但在产品上线后，用户的反馈与亚马逊的想象完全不一样。亚马逊Echo目前已有了上万项功能，用户使用最多的前三项功能是什么呢？第一是听音乐，第二是闹铃。有人可能想象不到，为何闹钟在美国这么流行。因为Echo的核心用户是家庭主妇，她们把Echo放在自家的厨房里，做饭、烧水，到时间了自动提示。包括我自己也用智能音箱，其实闹铃正是我用得最多的功能。排名第三位的功能大家知道是什么吗？智能家居，主要就是关灯开灯之类。

这与亚马逊最初的想法完全不一样，估计购物功能连应用前十名都没排上。

总之，即使是很聪明的人、很厉害的科技企业，其想象中的用户需求和实际的用户需求依然会有很大偏差。为什么会出现这样的判断误差？

原因有很多，比如产品设计者不是核心用户，或者他们是太核心的用户，当然，最常见的一个原因我把它称为“基因惰性”：公司擅长什么，就把擅长的东西硬往新产品里面塞，不管用户需不需要。

比如上文的例子，谷歌是做搜索的，所以他们天然地想到用户买眼镜是为了搜索；亚马逊是做电商的，自然想到用户能否通过音箱买东西；迅雷当年也一样，不论做什么创新产品，都会把下载的“基因”种进去，而这很容易导致对需求判断出现偏差。

所以，找到真正的痛点很重要。但即使痛点找准了，我们还面临另一个问题，那就是想象中的用户解决方案和真正有效的解决方案可能千差万别。就像两个圆，中间交集的部分就这么小，如图1-2所示。

给大家举个简单的例子，在很多一线城市，交通拥堵都是一个很大的问题。以北京为例，不论是否高峰期，三环路上堵车都很严重。另外大家还会发现：北京的国际会议比较多，有时会采取一些限流措施，例如单双号限行。

大家发现，在单双号限行时，交通状况就非常好。但这是不是一个有效的解决方案？短期可以，长期肯定不行，因为老百姓不干：我花全价买车，却只开一半时间，这自然不合理。本质上问题并没有解决。

所以，解决方案虽然很多，但并非每一个方案都是合理的。我们想象中的解决方案，并不一定是有效的解决方案，有时甚至是完全不可行的。

那么，有没有好的方法能让我一击即中，直接找到最准确的需求和最准确的解决方案呢？不好意思，没有！

我们此处要讲的不是方法，而是方法论。

这世上没有一蹴而就的商业模式

精益商业思维认为，我们找到用户的准确需求以及准确解决方案的唯一手段：就是通过尝试不断去逼近这个方案，直到被验证。因为这世上从来没有一蹴而就的商业模式。

以百度为例，百度早期有很多业务，主要是三块：门户搜索业务，也就是baidu.com；企业搜索业务，这是我当年加入百度时所在的部门；CDN业务。到今天，百度最后走通的只有门户搜索，其他几块业务几年后都被砍掉了。

腾讯也一样，最初创立时，做的是一套BP机的寻呼系统，跟今天的QQ没关系。另外，大家知道当年腾讯是靠什么上市吗？实际上是靠SP业务（Service Provider，电信增值服务）。SP业务虽然不正规，但当时救活了一堆互联网公司。

SP业务不会长久，小马哥对此有非常清醒的判断，所以后来出现了各种钻石业务、QQ会员业务，还做了一个QQ秀，之后又有了游戏、微信和广告业务。

今天腾讯最主要的收入来源是什么呢？是游戏。腾讯2018年的财报收入是3126.94亿元人民币，其中手游业务和端游业务的收入加起来是1284亿元，占全部收入的41%。以大家最熟悉的《王者荣耀》为例，其在全球范围内的累计营收已超过42亿美元。单是这一款游戏，90%的上市公司都比不了。

而游戏业务在腾讯的收入占比是2009年才开始提上来的，当时腾讯从韩国代理了《地下城与勇士》和《穿越火线》，从那一波游戏后才开始赚钱。总之，没有一家公司能一下子就找到自己的大招，都要经历各种探索。

大家会发现，即使像腾讯这么厉害的一家企业，它最开始做的业务和现在做的也很不一样。甚至上市时的赚钱模式，与今天也完全不一样了。

迅雷也是如此，我们最早做的是分布式邮箱，主要想解决什么问题呢？是邮箱容量太小的问题。2003年的时候大家用电子邮件，体验其实非常不好，因为早期的电子邮箱都太小了。那时最大的雅虎邮箱只有6MB的容量，Hotmail是2MB，所以那时用邮箱很不方便，甚至每收一个邮件就得先删一个邮件。

我们为了做分布式邮箱、解决邮箱容量的问题，至少尝试了大半年，才发现几个问题：一是互联网邮件服务就那么几家在运营，市场高度垄断，而且市场趋势也不对，存储硬件在飞速降价。直到后来Google推出Gmail，直接把邮箱容量扩大到1GB，通过一个粗暴但更有效的手段，解决了我们当时想解决的问题。后来我们经过不断尝试，才把迅雷的业务聚焦到下载。

对很多初创公司而言，假设创业是过一条河，此岸在A点，我们要到彼岸去，第一眼可能直接看到的就是正对面的B点，为什么？因为B点离得最近，直线走就能走到。结果走着走着，感觉B点越来越近，却突然没路了，走不过去怎么办？只有绕路，如图1-3所示。

在绕路的过程中，公司士气会受到影响，公司业务也会受到一些挫折，而且可能离岸越来越远，一下子公司就到了谷底，这时候我们突然看到了C，觉得这次应该能走过去了，然后朝着C走，快走到C的时候，却发现此路又走不通了，又是一个小低谷。

我们又得继续尝试，直到发现彼岸的D，这次终于走到了。几乎所有企业的成长都会经历这样一个过程，没有哪家公司能够从A直接走到D。所以普遍的规律就是：你今天在做的事情，并不是你未来真正成功时做的事情。

那么有没有好的方法，能让我们尽可能快的从A验证到D？这正是《精益商业思维》这本书的最大价值。

好的生意，必须一句话让人听明白

在系统化地介绍精益商业之前，我想先问问大家：如果用两个字描述精益，你觉得是什么？为什么只用两个字？在这里我想跟大家分享一下电梯法则（Elevator Pitch）。

“电梯法则”是什么意思呢？假设我是一个老板，小张是另外一家公司的销售人员，之前约了我很多次，想推销一个产品给我。终于有一天约到了，安排了会面时间，通知小张下午2点到我办公室面谈。

小张刚到办公室，我就跟他说：哎呀小张，实在不好意思，我这边临时有一个紧急的事情，必须要外出一趟，这样，你跟我一起下楼，电梯里你给我讲讲你们的业务。

那么，这位销售员就必须要用最有吸引力的方式，非常简明扼要地把业务讲清楚，争取在电梯里就把我说服，这就叫“电梯法则”。

我自从转型做投资人以来，接触了非常多的项目。经常见到一类创业者，创业团队几个人断断续续讲了半小时，我却都没听懂他们想要做什么，或者这事有什么价值。不善言辞是小问题，大问题是团队自己也没想清楚。

所以我认为，好的生意一定要能用一句话讲清楚。很多特别牛的公司甚至都不用一句话，只需要两个字：百度就是搜索，阿里巴巴就是电商，腾讯就是社交，新浪就是新闻，360就是安全，滴滴就是出行。

当然也有反例，乐视为什么乱象频现，就是因为很难用一句话去概括它的业务。虽然乐视也总结了几个字，叫“生态化反”，但这四个字实在太虚无缥缈。

因此现在看项目，我问创业者的第一句话往往就是，你先别着急介绍自己，也别介绍项目，先用一句话说说你是干什么的，注意：就一句话，多了不行！如果以前没想过这个问题，给你一分钟时间想想，想好了再回答。

我觉得这一句话很重要，如果提炼不出这一句话，通常有两个原因：一是创始人自己没想清楚，二是业务很杂不聚焦，无法用一句话表达清楚。

我认为所有的企业管理者都要有这种能力，对于自己负责的业务，能够化繁为简，一句话把自己做的事情讲清楚。

微软的CEO萨提亚·纳德拉在2014年上任之后，用七个字就提炼出了微软的战略，大家知道是哪七个字吗？就是“移动为先，云为先”，换成英文是“Mobile First，Cloud First”，只用4个单词，就把微软的战略说清楚了。对于微软这么庞大的公司，超过10万名员工，有如此复杂的业务线，萨提亚仍然能够用一句话就很清晰地把它的战略说清楚。

作为一家创业公司，几十个人，一个产品线，还总结不出一句话，事实上这就会为你在融资、说服人才加盟等方面带来困难，也不利于在客户中的口碑传播。所以，一句话就能把生意说清楚是每个创业者必备的素质。而我对创业者更高一阶的要求是：还要用一句话就能让外行听懂。

这个难度显然更高，为什么这样要求？我来举个例子，大家都知道美国实行陪审团制度。一个人涉嫌犯了刑事案件，判定他是否有罪，是陪审团说了算。如果陪审团判他无罪，必须当庭释放；如果陪审团判他有罪，法官会再具体给他量刑该怎么处罚。

一般大陪审团的法定人数是23人，小陪审团通常是12人，那么陪审团都是由什么人组成呢？很多人认为，这件事关乎一个人的自由甚至生命，如此重要，陪审团成员应该都是律师或法律行业的从业者吧？并不是！其实陪审团成员都是普通老百姓。大家看过证据证物，听完当事人、律师陈述观点和辩护后，一起讨论，最后给出一个统一的有罪或无罪的结论。这就要求当事人和律师必须要清晰、通俗地表达观点，让一群普通人能够理解复杂的案情和法律条款。

回到做企业，所有好的生意，都必须很直白且易于理解。就像讲课一样，好的老师能把复杂的东西讲得很简单，这就是一种能力！这种能力对创业者非常重要，拿融资举例，特别是对技术创业者而言，真正熟悉你所从事领域的投资人其实很少。

我个人感觉自己对人工智能足够熟悉了，但人工智能之下有很多细分赛道，几乎涉及各行各业，我不可能对每个赛道都熟悉。所以创业者不仅要能用一句话把生意总结好，还要让对这个行业不熟悉的人听明白。讲得清楚，投资人才有兴趣继续深入了解。

所以，我建议任何一个领域的创业者，都要有能力把你所做的事情提炼成一句话，让外行人听明白，这本身也是一个帮你把事情想清楚的过程。除了帮助融资之外，对于吸引人才和客户、合作伙伴也有很大的帮助。

当然，一句话讲清楚不代表这一句话就是对的，更不代表这一句话是永恒不变的，这是精益商业的核心观点。

我们回到精益，如果用两个字来描述是什么呢？就是——试错！因为只有试错才是不断靠近成功的唯一手段。

如果用四个字呢？那就是——快速试错。企业开启一项新业务，到底用一年试错，还是三个月试错，或者三个星期试错，甚至一个星期试错？所产生的商业结果是完全不一样的。

如果用七个字描述精益是什么呢？那就是——低成本快速试错。

当然，只要速度慢成本就会高，因为时间本身就是成本。另外，从财务角度看，你是花了1000万元去试错，还是100万元，或者10万元，甚至完全没花钱，这常常也决定了企业的生死。