前言

随着移动互联网和智能手机的普及，各种互联网产品开始在人们的日常生活中发挥重要的作用。互联网产品是指需要接入互联网才能实现功能、满足使用者需求的产品。根据互联网功能满足用户需求的方式，可以分为功能型互联网产品和服务型互联网产品：功能型互联网产品自身的功能就能满足使用者需求，它包括一些工具类的应用和游戏等；服务型互联网产品是指由其提供的服务能满足使用者需求的产品，如交易类应用、社交类应用和平台类应用。

互联网产品的快速普及使产品经理成了热门职位和被讨论的焦点。互联网产品经理是指在互联网产品开发中起到最重要影响的管理者，公认的成功的产品经理有苹果公司前CEO乔布斯、微信的开发者张小龙等。除了他们，产品经理也已经成为互联网企业里占比最重的员工，例如阿里巴巴五万多名员工中，头衔是产品经理的员工占到10%以上。而且互联网行业从业者喜欢自称或者被称为产品经理，在讨论问题时他们也喜欢宣称自己具备产品经理思维。各种讨论互联网产品经理的论坛、网站、社区也很普遍。

产品经理之所以成为热点，是因为它在产品开发中发挥了重要的作用，甚至影响产品开发的成败。它整合了以往其他职位的职责，而这些职责如果在产品开发中割裂，则会导致产品的开发缺乏整体性。产品经理的存在也会加快企业实现目标的速度，这是因为有经验的产品经理能够协调整合各方面的资源和工作，使得产品开发顺利开展。

尽管互联网产品经理被广泛讨论并在产品开发中发挥了重要的作用，但人们对其认识却还存在着一定的误区：对于产品经理职能的理解非常模糊；过于强调互联网产品经理的个人特质；对于互联网产品经理的分类不清晰；不区分互联网产品的类型，一概而论地谈论互联网产品经理。

这些实践中的误区使人们无法理解互联网产品经理是如何工作的，如何在产品开发中发挥作用。为了解决这些问题，本书回顾了关于产品经理研究的文献，希望能从文献中寻找到答案。这些文献包括传统产业的产品经理研究、软件开发中的项目管理和项目经理研究，以及关于互联网产品经理的相关研究。

软件开发中并没有产品经理这一职位，与之对应的是项目经理，其工作重点是项目管理。产品经理虽然也执行一部分项目经理的职能，但是更多的是从用户需求角度出发，所以说关于软件开发项目经理的研究只能给本书提供部分参考而不能回答本书的研究问题。至于传统制造业产品的产品经理，由于传统产品和互联网产品之间差异巨大（正文会详细介绍它们之间的差异），所以有关传统产品开发的产品经理理论也不能解释互联网产品经理这一新事物。

当然现有文献也关注互联网产品经理，但是这些研究主要集中于：个人特质研究，例如有文献指出，互联网产品经理一般要具有较高的智商和情商；互联网产品经理承担的角色，例如有研究认为，根据互联网产品经理日常处理的问题的类型，他们主要扮演四种角色，分别是专家、战略者、领导、问题解决者；产品经理的工作职责，有研究认为产品经理的职责是产品定义和设计、项目管理、产品促销、产品营销、需求分析、市场调研等。这些研究并不能解答实践中对于互联网产品经理认识的误区，因此本书提出研究问题：“产品经理在互联网产品开发中是如何发挥作用的？”

为了回答研究问题，本书选取了四家企业进行跟踪和深度访谈。利用跨边界理论对数据进行分析发现，根据其在产品开发中发挥的作用不同可将互联网产品经理划分成三类：总裁级产品经理、团队级产品经理和业务级产品经理。这三类产品经理在组织中所处的层级不同，对产品开发的影响也不相同。

总裁级产品经理是企业的高层之一，他在企业中担任的职位可能是副总裁，甚至是总裁，他的头衔也可能不是产品经理，但在产品开发中发挥着重要的作用：获取产品创意。团队级产品经理是企业的中层领导，他一般是产品开发团队的负责人，负责整个项目团队，主要工作是将产品创意开发成产品原型。团队中的产品经理我们称为业务级产品经理，他的主要工作职责是开发产品和对产品进行运营，发挥影响的方式是在团队中承担跨边界者的角色。

总裁级产品经理发挥作用的主要方式是跨边界行为，具体来讲有三种跨边界行为：抽象、拼凑和匹配。

抽象是指总裁级产品经理从外部信息中得到产品设想的过程，它跨越了外部环境和组织之间的边界，将外部信息经过自己的创造形成产品设想。抽象的第一步是归纳，即从市场趋势和竞争者行为中归纳出互联网商业模式或者概念的本质。第二步是和企业原有的产品进行对比，如果与之类似或者可以结合，则继续和CEO互动，分析其是否符合企业发展战略，符合企业发展战略的便成为最初的产品设想。

拼凑是指总裁级产品经理为了成功开发产品而创造性地利用资源的过程，它跨越的是外部环境和企业、企业其他团队和产品开发团队之间的边界。首先总裁级产品经理会分析资源是否能够利用，若能够利用，再分析利用这些资源的优点和缺点，并选择最优的资源利用方式。

匹配是指总裁级产品经理分析产品设想在技术上可实现性的过程，它跨越的是外部环境和产品开发团队之间的认知边界。首先需要了解技术发展水平，再分析企业内部技术人员现有的技术水准，然后和自己设想中的功能进行对比：如果设想的产品功能在现有的技术条件下能够实现，则完成匹配；如果不能够实现，则需要开发非技术的替代方案。

类似地，团队级产品经理通过三种跨边界行为对产品开发产生作用，分别是演绎、修正和综合。

演绎是指团队级产品经理为产品创意开发各种产品功能的过程，因为相对于产品开发团队，总裁级产品经理属于外部，所以团队级产品经理跨越的是产品开发团队和组织内其他团队的边界。演绎需要对产品创意进行具体化，但是这个过程不是对总裁级产品经理抽象过程的简单逆转，而是要加入新的想法。对于具体化得来的功能还要注意其在资源和技术约束下的可行性，对于能够实现的功能还要和总裁级产品经理互动，以确定是否符合其最初的设想。

修正是指根据公司自身业务和用户需求对演绎得到的功能进行修改，舍弃不能为企业带来充分价值的功能，它跨越的是产品开发团队和外部环境，以及产品开发团队和组织内其他部门之间的边界。修正的第一步是分析企业业务和用户需求，根据企业业务和用户需求分析产品功能是否能和企业业务相结合或者是否满足了用户需求。

综合是指将产品功能开发成产品原型的过程。该过程需要团队级产品经理懂一定的技术，并要求有技术人员的配合。首先要将新产品的业务模式分成一个一个的节点，得到产品开发中的领域实体，再分析节点之间的联系得到业务规则，然后根据实际的业务过程开发出业务流程，最后各项功能定位到业务流程中，就得到了产品原型。

业务级产品经理的主要工作就是和开发团队一起实现产品原型，并负责产品的运营和维护，而其作用的发挥是通过承担一定的角色来实现的：信息收集者、冲突解决者和翻译者。

信息收集者是指业务级产品经理通过各种途径收集信息，然后将信息传递到团队内部，在团队内部分析信息，对产品升级和消除漏洞。在产品开发团队内部，需求分析人员和开发者之间会因为需求的频繁变动而发生冲突，此时业务级产品经理需要通过协商或者强制的手段消除冲突，所以承担着冲突解决者的角色。翻译者则是指，由于业务级产品经理一般同时具备业务知识和技术知识，所以他能够把业务语言翻译成技术语言或者把技术语言翻译成业务语言，从而促进双方的合作。

本书主要有以下几点理论贡献：发现了互联网产品经理和传统产品经理、项目经理的区别；拓展了对互联网产品经理的研究；发现了互联网产品经理在产品开发中发挥作用的具体机制；对跨边界理论进行了情境化。

本书对于实践也有一定启示：一是为企业产品经理的职位设置提供了一定的指导；二是为产品经理的工作提供了指导。