前言 新零售：从理念到行动

到底有没有新零售？

对此不同企业有着不同的认识。有的企业相信它是零售的未来，于是快速行动，不断进行尝试和创新，以求抢得先机；有的企业则持怀疑态度，认为它只是一个新造词；也有的企业仍在观望，看不明白，但也不想早下定论。

对于这个问题，我们可能无法从中国较短的现代零售发展历史中找到答案，那不妨去看看大洋彼岸有着约150年零售发展历史的美国，或许能发现一些历史规律。

在20世纪之前，美国的零售形态大多是杂货铺和专营小店，顾客买牛肉就去肉铺，买面包就去面包房，买布就去布店。由于交通不便利，顾客往往都是附近居民，商铺辐射范围有限，经营效率也很低。

1865年，南北战争结束，伴随着第二次工业革命的兴起，美国铁路步入黄金发展期。当时，美国人口有5600万，其中2/3都在农村。全国范围内铁路线的铺设，把偏远闭塞的农村地区连接起来。这让本是铁路货运代理商的理查德·西尔斯看到了一个商机——利用铁路这项新技术，给广大农民提供邮购服务。1886年，西尔斯公司成立，并在1900年成为美国零售业第一名。

邮购模式打破了那些小店铺只服务于当地居民的限制，使零售经营的“场”得到极大扩张。随着“场”的突破，西尔斯能够接触到的“人”，即顾客群体，也大大增加，远超小店铺能够覆盖的客群。而通过收集广大顾客的邮购订单，西尔斯则可以批量进“货”。

所以，西尔斯的邮购业务重构了“人货场”，不仅大大提升了顾客的购物体验——不用出门，只需填个邮购单，即可坐等送货上门；商品种类极大丰富，几乎可以买到任何东西；提供自由退货、货到付款等服务——而且大幅提高了经营效率，既做到了按需采购，降低采购成本，又加快了商品周转。

可以说，西尔斯是19世纪的新零售。

时间进入到20世纪，汽车出现了。到1960年，大部分美国家庭至少拥有一辆私家车。同时，美国公路建设蓬勃发展，高速公路网遍及全美。人们的活动范围因此无限扩大，使到离家较远的地方（如郊区）进行购物变得可能。于是，坐落在郊区的大型超市开始出现，其中包括1962年开了首家店的沃尔玛。到1993年，沃尔玛超越西尔斯成为美国零售业第一名。

沃尔玛利用汽车这个新交通运输工具，创建了大型超市这个零售“场”。大型超市位于郊区，租金便宜，所以占地规模很大。同时，郊区能够提供大片的停车场。那时候，人们对于“方便”的认知已经从“离家近不近”变成了“停车方不方便”。正因为超市规模大，有足够的空间容纳更多的“货”，所以超市的商品种类应有尽有。再加上，沃尔玛承诺天天低价，使得开车去一趟郊区到大型超市购物，成为人们的一种“日常生活”习惯。

就这样，沃尔玛的大型超市再次重构了“人货场”，用一站式购物、超低价格、停车便利等服务，大大提升了顾客的购物体验。同时，巨大的客流量、高频次的购物、较高的客单量，让沃尔玛实现了低成本采购和高效周转。

所以，沃尔玛是20世纪的新零售。

进入21世纪，尤其是最近10年，互联网、移动互联网、移动支付、大数据、社交网络、人工智能……新技术层出不穷。这些新技术正在使消费者与商品之间的路径变得越来越短，使消费者与商品相连接的场景变得越来越丰富，也使品牌商、零售商对消费者需求的洞察变得越来越精准。与此同时，消费者的主权意识也在觉醒，消费者对商品和服务日益体现出个性化的意愿和偏好，追求与众不同和自我表达。这有力地推动了品牌商和零售商从以产品为中心、以品牌为中心开始转向以消费者为中心，让消费者成为一切商业活动的起点和源头。

很显然，在新技术的驱动下，一场新的零售革命正在酝酿之中，21世纪的新零售正呼之欲出。

今天驱动新零售革命的核心技术是大数据和人工智能。它们将对现有零售带来颠覆性的改造，从而给消费者带来极致的消费体验，为企业创造极致的商业效率。要实现这种颠覆，除了利用新技术对零售经营的“人货场”进行重构，企业还需要对自身组织和利益关系进行重构，因为后两者直接影响着“人货场”重构能否真正落地，真正取得效果。

事实上，已经有许多先锋企业投身到了这场零售革命的浪潮之中。它们可能尚不清楚自己探索的新零售最终会是什么样，也不清楚新技术的运用到底会给消费者和零售经营带来什么。但是，它们愿意去尝试，愿意去创新，努力以消费者为中心重塑整个零售商业。

它们的历程、经验和教训值得被记录。《商业评论》作为中国领先的管理媒体，累计开发案例超过1500多个，拥有长期积累的案例开发能力，被誉为“管理案例专家”。在新的时代背景下，《商业评论》启动了一个志向高远的战略项目——新零售100案例库，拟用10年时间在中国本土跟踪研究、开发100个零售企业案例。通过记录这些在中国商业变革进程中具有标杆意义的企业，通过对它们的实践案例进行剖析，希望能够激发更多企业开始思考，支持更多企业进行创新实践。

本书是新零售100案例库的第一辑，精选了来自不同行业的8个先锋企业的新零售实践案例，全面揭示了它们对新零售的认识和思考，真实呈现了它们的新零售探索进程，旨在为即将或已经加入这场零售革命的企业提供指引和借鉴。

为了多视角地展示先锋企业的新零售思考和实践，本书按照人的重构、货的重构、场的重构、利益的重构、组织的重构5个维度，对收录的8个案例进行了划分。需要特别说明的是，这样的划分并不表示案例企业只在相应的维度进行了新零售探索。事实上，所有案例企业都进行了全维度的新零售探索，只是某个企业在某个维度的实践更具有代表性。

同时，为了更好地剖析每个新零售案例背后的商业理念和系统逻辑，本书还邀请了淘宝大学认证讲师、商学院教授、咨询顾问等新零售专家学者，对每个案例进行了深度点评。

伴随着消费者主权意识的觉醒和个性化需求的增加，零售的重心正在从经营“货”转向经营“人”。而要做到以消费者为中心，由消费者来驱动整个商业运营，企业必须使消费者在线化、数字化。这就是第一章“人的重构”的核心阐述。盒马鲜生案例全面剖析了这个零售新物种如何成为线上线下完美融合的样本，揭示了其作为一个“被门店武装了的生鲜电商”的本质。这个案例告诉我们，做真正的商业创新，首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计；其次，做任何一种商业，都需要找到其最本质的原理；最后，消费者是整个商业中一切动力的源泉，要想变革一个行业，出发点必须是让消费者获益。国内领先时尚运动品牌特步对会员的在线化运营做出了非常好的探索。在特步看来，新零售就是一个以消费者为中心的营销管理过程，其核心任务是运营和管理好自己的所有线下流量。特步通过线下门店、特购会、跑步俱乐部、官方商城等用户触点沉淀了1000多万会员，同时还引入了阿里巴巴的智能导购，对1万多名店员进行了赋能，使他们与上百万会员建立了一对一的好友关系，可以实时与会员进行在线沟通，对会员进行精准营销。

新零售“货的重构”包含了两层意思：一个是线下渠道的商品做到在线化、数字化，从而与线上渠道的商品打通，让消费者能够在全渠道进行购买；另一个是商品的价值在于满足消费者的需求，所以要做到人货匹配，产品开发的起点必须回归到消费者的需求。在第二章的案例中，中国首创家居定制模式的索菲亚打造了以消费者为中心的新零售C2B模式，形成了自己的核心竞争优势。通过新技术的应用，实现了市场需求倒逼产品研发，让销售场景更加高效，让服务体验更加美好，让制造供应链更加智能。

“场”的作用在于连接“人”和“货”，是消费者与商品、品牌产生化学反应的场所或场景。对“场”进行重构，就要借助新技术和新设备，让经营场所以及能够让消费者产生商品和品牌联想的场景成为吸引消费者的点，吸引消费者与商品和品牌建立连接，并为他们提供极致的消费体验。同时，对消费者进行数据采集和分析，然后根据数据反馈，优化“场”的运营，提高经营效率。在第三章“场的重构”中，作为传统的家居大卖场，居然之家面临着低频消费、客流萎缩的困境。为了破解这个难题，居然之家开始探索新零售，对大卖场进行数字化升级，实现商品、导购、营销、服务、门店等的全面数字化，大大提升大卖场的运营能力和消费者购物体验。同时，居然之家还探索了新的商业模式，从设计、材料、施工三大家装业务板块切入，打造全链路家装云平台，从更多的触点和场景来获取消费者。饿了么案例则呈现了一个外卖企业如何通过融入更多的生活场景构建起一个本地生活服务平台。尤其在加入阿里巴巴的生态体系后，饿了么通过阿里巴巴的生态协同、新零售赋能、组织升级、“夏季战役”等动作，夯实了自己的外卖根基，在消费者心中印上本地生活服务品牌的烙印，成为整个本地生活服务市场的核心入口。

新零售的目标之一就是要给消费者创造一种线上线下无缝融合的全渠道购物体验。然而，从企业的现状来看，线上部门跟线下部门、企业跟线下经销体系之间往往存在利益冲突，这势必会对线上线下融合造成阻碍。所以，企业探索新零售，就需要重构各种利益关系。在第四章“利益的重构”中，TATA木门给我们提供了一个如何化解与经销商利益冲突的思路和方法。TATA木门没有自己的直营店，所有生意都是通过经销商来达成的。但是，在新零售改造中，TATA经销商非但没有反对和阻挠，还主动推进智能门店的落地，原因就在于TATA将经销商当作自己的家人，并且把经销商的利益放在首位。

要探索新零售，企业还必须思考一个问题：谁来做新零售这件事？是线上团队，还是线下团队，抑或新建一个团队？如果新建一个团队，是让线上的人来带，还是让线下的人来带，抑或从外面空降？这些都会直接影响新零售的落地和实施。第五章“组织的重构”就探讨了这个问题。国内美妆品牌林清轩为了顺利推行新零售，早在2017年就成立了专门的新零售部，并将最关键的CRM数据部门划归新零售部，形成了一个融合CRM部、市场部、销售部、电商部、信息部、新媒体部的跨部门协作的大新零售组织。而在良品铺子的案例中，这个休闲零食领先品牌从小规模试点开始，按照创新“四力”模型有序运行新业务，使公司进入了高速发展期。2018年良品铺子终端销售额超过80亿元，是2012年的8倍。如今，公司决定减速慢行，这背后究竟发生了什么？

虽然本书收录的8个案例来自少数几个行业，但新零售变革的浪潮正在向所有行业推进。它带来的不只是零售端的升级和改造，随着新零售的深入，势必会对产品开发、生产、供应链等各个运营环节形成倒逼，整个企业都需要脱胎换骨，进行数字化转型。可以说，新零售打开了新商业的大门。

当然，就像19世纪的西尔斯、20世纪的沃尔玛一样，今天的新零售也不会是终极的新零售。随着新技术的层出不穷、消费环境的日新月异、社会的持续进步，一定还会出现迭代的新零售。不管是今天的新零售浪潮，还是未来的新零售变革，作为企业，有一点永远不会过时，那就是不断创新、不断尝试。唯有如此，才能紧跟潮流，不被淘汰。