第二章　集团管控两大本质和一大目的

第一节　关于集团管控的认知和理解

一、集团管控的定义

按照通俗的理解，企业集团化或者集团公司之后，企业规模越来越大，越来越跨地域甚至国际化发展，产业也更加多元化。企业家族越来越大，分出了母集团、子集团（事业部）和子公司（分公司），甚至孙公司、重孙公司，企业管控层级越来越多。企业越来越大，管理起来也就越来越有难度。

面对庞然大物的自己，企业集团要想把“大脑的思维信号通过神经，迅速传到脚掌部位；然后，脚神经做出反应，牵动脚部肌肉”，唯一的解决办法就是对症下药，建设高度统一的集团管控体系。

集团管控是为了完成集团战略规划，上下同欲，使集团上下之间、单元内部和单元之间能够发挥相互协同，“劲儿往一块使”，发挥集团军作用，最后产生“1+1>2”的协同效应。按照管理学定义，集团管控是集团公司总部对二级子集团（或者三级子公司）实施的管理控制及资源的协调分配。集团管控围绕集团战略，通过选择管控模式、设计治理机制、设置组织架构、明确管控框架和边界、细化管控流程和制度、打造统一集团文化等组织行为，来管控下属子集团的战略、经营目标、营销、品牌、供应链、生产、财务、研发、人力资源、风险等经营运作各方面的内容。

二、中国传统“大一统”文化对中国企业集团管控的影响

在中国传统思想里，“集权文化、大一统文化”绝对占据社会主流。它的核心是“国家政治上整齐划一，经济制度和思想文化上高度集中”。“大一统文化”认为，中国必然是一个统一的体系，统一是必然走势。

“集权文化”“大一统文化”在中国历史上发挥了极其重要的作用。在五千多年的历史长河，中国也成为世界四大文明古国中唯一历史延绵不断的国家，而欧洲却一直四分五裂。

这种“大一统”的思想自然也在企业集团里面有相当大的影响力。当单一企业发展成为企业集团时，二级事业部（子公司）出现，并且随着企业规模扩张，二级事业部和三级子公司（分公司）不断增多。此时，骨子里的传统“集权文化”“大一统文化”思维让企业经营者们开始对分化产生了忧虑。当忧虑越来越大时，集团也就越来越需要管控。

三、集团管控的片面认知

管控是一套完整的系统，与企业表象的庞然大物相比，集团管控也是隐形的一套庞大体系。就像人体八大系统一样，包括运动系统、神经系统、内分泌系统、血液循环系统、呼吸系统、消化系统、泌尿系统、生殖系统，其中神经系统包括中枢神经系统（脑+脊髓）和周围神经系统（脑神经+脊神经）两大部分。看待如此庞大的系统，如果不能抓住本质和重点，我们难免“盲人摸象”“只知其一，不知其二”。

按照管控专家秦杨勇先生的说法，在对管控本质的认识上，主要存在以下片面观点：治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论和风险内控论等理论。

其实，上面这些论点就像盲人摸象，有人摸到了大腿，有人摸到了尾巴，有人摸到了鼻子，然后就以为自己已经掌握了世界的全部真相，其实是“以点代面，以偏概全”。

对集团管控，绝对不能只凭片面的了解或局部的经验，就乱加揣测，做出自以为全面的判断。事实上，这个判断一定是片面的。

但另一方面，与“盲人摸象”对应的就是“管中窥豹”。上面的每一个对集团管控的认知，虽然片面，但每一个理解也都是对的。因为即使只观察局部，即使不全面，也能看到一定的信息量。那么，集团管控的本质是什么呢？