3 稻盛和夫：京瓷不实施“成果主义”

日本企业并非我们以为的那样

在中国，有大量的企业死死拽住“成果主义”不放，近些年来涌现的一些所谓创新的管理理论，也基本都是以“成果主义”为指导思想的。大多数企业都认为员工的积极性就是业绩提升的保证，而将员工收入与其绩效挂钩就是确保员工积极性的唯一手段。

与其他国家比较，我们发现，中国人的“勤奋”举世闻名。据统计，中国人的劳动参与率世界第一，达到68.4%，远高于各国平均水平61.8%，而同为人口大国的印度的劳动参与率只有53.7%，如下图所示。

从工作时长看，2018年中国人均工作时长达到2100个小时，仅次于墨西哥的2225个小时，远高于其他国家（如日本、美国等）的工作时长。而且诸多发达国家（如法国、荷兰、丹麦、瑞典、英国、美国等）的人均休假时长也远远多于中国人均休假时长，如下图所示。

因此，要说中国企业的员工缺乏积极性似乎有点牵强，甚至完全不成立。

再看日本，实施“成果主义”的企业几乎已经绝迹了。有人经常跟我说，日本企业之所以不依赖“成果主义”制度，在于日本企业特有的文化，例如终生雇佣、年功序列等人事制度。员工可以稳定地在一家企业工作一辈子，因此对于物质的需求没有中国企业的员工急迫和强烈。这听起来似乎合情合理，可惜完全是一种想象和推测，没有任何客观性。日本毕竟是一个资本主义国家。“经济人假设”就是资本主义社会得以存在的基本假设，何以人对物质的追求比社会主义国家还要淡漠？真正的原因很简单，日本在其国内经济环境如此低迷的情况下，实施“成果主义”几乎等于“自绝于天下”。

其实，日本社会和企业的过去并非我们现在看到的这样美好。就在并不遥远的20世纪50年代之前，“日本制造”在欧美人眼中实际上就是“假冒伪劣”的代名词。在那时，我们常称日本的产品为“东洋货”，这其实是一种贬义，意指低端外来产品；而高端外来产品自然来自西方国家，被称为“西洋货”。

我们去日本旅游的时候，看到日本的自然环境保护得非常好，空气和水没有被污染，食品也非常安全。但就在20世纪70年代之前，日本和中国一样，因为发展经济使自然环境遭到了严重的破坏。20世纪世界八大环境公害事件竟有一半发生在这个时期的日本。例如，镉中毒造成的“痛痛病事件”、甲基汞中毒造成的“水俣病事件”、受到多氯联苯污染的“米糠油事件”，以及化工厂排放废气引发的四日市“哮喘病事件”。其中，痛痛病、水俣病这两种因被污染恶化而出现的公害病曾经一度令世界震惊。

日本人也绝非我们想象的那样淡泊名利。日本社会也曾一度非常浮躁。就在20世纪90年代，日本经济出现了极为严重的资产泡沫，日经225指数在1989年末曾一度升到接近40000点的高位，后又在1992年下半年跌到14000多点，股指比最高峰期下跌了63%，日本股市的泡沫彻底破灭。不仅股市，日本的房地产市场也出现了巨大的泡沫，1955—1991年间，日本六大主要城市住宅用地价格上涨211倍，1991年仅东京的地价就可以买下整个美国。在这之后，房地产泡沫开始破灭，从1991年至2005年，日本房价跌幅为65%，跌至相当于1985年左右的水平。就在房地产泡沫破灭的前一晚，日本人还在疯狂买房，因为他们相信“土地不会贬值”“东京的房价不会下跌”。可见，日本社会和日本人的浮躁同中国相较而言甚至有过之而无不及。

在如此浮躁的社会背景下，日本企业为何对“成果主义”制度敬而远之？这一切要归功于一个美国人。其实，早期的日本企业大多实施“成果主义”制度，企业的经营者们也相信这是经营企业的最佳机制。直到这位美国人的出现，他就是“PDCA循环”的倡导者和推动者，帮助日本在战后恢复经济发展而家喻户晓的美国管理专家爱德华·戴明。

二战结束之后，日本社会和经济处于百废待兴的阶段，美国政府为了支持日本的重建，派遣了大批专家到日本进行访问指导。1950年，戴明应日本企业界的邀请开始正式对日本企业进行指导。戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想，他预言：5年之后，日本的产品质量将超过美国。当时无人相信这一断言，经营者们最大的愿望只是想恢复到战前的生产水平。结果，只用了4年时间，日本的产品质量就超越了美国。到了二十世纪七八十年代，不只是产品质量，而是整个日本工业企业全面赶超美国工业企业。丰田汽车前主席丰田喜一郎曾经声泪俱下地说道：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心，日本欠他很多！”

戴明用什么方法改变了日本企业经营者的思维方式呢？

戴明是一个统计学专家，对于自己提出的理论，他总是用大量的实验和案例来进行论证，其中，最为有名的一个实验叫做“红珠实验”。戴明对日本企业的指导持续了30年，在指导的后期，戴明通过不断地重复做这个实验来推广他的思想。“红珠实验”得出了很多有价值的结论，其中有一个关于人与绩效关系的重要结论：采用“成果主义”制度不能持续提高员工和企业的绩效。正是因为日本企业早期的经营者亲身参与了这个实验，被这个实验的结论所震惊，才开始慢慢改变观念，摒弃了“成果主义”的旧思维。

戴明的“红珠实验”

“红珠实验”到底描述了一个怎样的事实呢？我们先了解一下它的大概原理和过程：

“红珠实验”是一个统计学实验。戴明博士在实验前会先找6名自愿作业员（假设他们的姓名分别是杰瑞、派克、汤姆、吉娜、谢利和威廉），发给他们每人一个勺子（勺子上面有50个孔，可以一次盛起50粒木珠），让他们用勺子从4000粒红白混合的珠子（其中，800粒是红珠，3200粒为白珠）中，将白色珠子舀出来（顾客只要白珠，红珠代表次品）。戴明博士扮演这6名自愿作业员的管理者，并由专人负责记录他们每次作业的绩效结果（每次舀出的珠子中红色珠子的个数），舀出的红珠数量越少，代表绩效越好。

—实验的第1阶段—

假设作业员每次用勺子舀出50粒珠子视为一次作业，当所有作业员依次完成一次作业，就算工作了1天。

第1阶段要求所有作业员首先工作4天。

第1天工作完成后，每位作业员的绩效结果（舀出的红珠个数）如下。

显然，派克和吉娜的绩效最好，汤姆的绩效最差。因此大家获悉，派克和吉娜的绩效评价晋升一级，汤姆则得到“绩效评价降一级”的处分。

同时，管理者毫不客气地提醒所有员工：红珠个数将与大家的绩效评价直接挂钩，我们的目标是“零缺陷”，大家工作时都要追求红珠个数为“0”。

说完这些话，管理者还在现场张贴出了“人人都要有目标意识！”“质量第一，顾客至上！”等标语。

接下来开始了第2天的工作。第2天每位作业员的绩效结果如下。

从这两天的绩效结果看，杰瑞和谢利的绩效水平都有所提高，派克和吉娜虽有小幅退步，但依然可算作优秀，因此这四位作业员都得到了管理者的表扬，称其具有“努力达成目标的意识”。

而对于连续2天绩效最差的汤姆，管理者做了严厉批评，并给与“绩效评价再降一级”的处分。

其间，作业员威廉感到自己的绩效结果不甚理想，遂进行自我反省，观察同伴的做法，找出了新的措施——下次要从容器里红珠较少的地方下手。

接着红珠实验进入到第3天。有了前两天的经验，大家明显比之前更加认真仔细，舀珠子的动作都放慢了许多，生怕舀出红珠。

第3天所有作业员的绩效结果如下。

这次工作结果出乎大家意料，之前的优秀员工杰瑞、派克和吉娜的绩效结果都大幅下滑了。管理者声色俱厉地质问3位员工：“为什么表现这么差？”为了促使他们尽快改善，管理者将他们的绩效评级都调低了一级。

而前两次表现不佳的汤姆终于拿到了不错的绩效结果。奖惩分明的管理者马上为汤姆调高了绩效评价。

此时威廉发现自己改变了下手舀珠子的位置后，果然绩效结果提高了不少，欣喜不已，并决定再试一次，看看结果如何。

第4天的工作很快也完成了，所有人的绩效结果如下。

面对这样的绩效结果，管理者冷冷地向所有员工宣布：为了在工作中实现“零缺陷”的目标，公司大门将只会为那些能取得优秀绩效的员工敞开。因此，个人绩效总计结果排在倒数三名的派克、吉娜和杰瑞将被公司除名。

此时此刻，作业员威廉一方面为他们感到遗憾，毕竟他们之前是最优秀的员工，现在却滑落到被除名的地步；另一方面也对自己的新手法再次得到验证感到高兴和自豪，相信只要积极地寻找机会，一定能让后面的绩效再创佳绩。

—实验的第2阶段—

为了获得更加清晰的实验结果，戴明博士要求剩下的员工再做1天的工作（第5天）。由于之前有6名作业员操作，现在只剩3名作业员，“产能”下降了一半，因此将实验分成上午和下午，即剩余3名作业员在第5天上午完成1次作业，第5天下午再完成1次作业。

为了避免自己遭遇除名的处分，剩余3位作业员更加仔细地做完自己的工作。最终，第5天的绩效结果如下。

当满怀自信的威廉看到自己连续两次的作业，绩效都大幅偏离原来的预期，同时本是前4天绩效结果最好的3位作业员，第5天的作业绩效竟然比前4天的结果都差，他不禁陷入沉思：影响绩效高低的奥秘到底是什么？如何才能真正提高工作绩效呢？为了了解绩效高低的奥秘，首先要分析绩效结果中蕴含了哪些规律，为此，我们可以将所有作业员在红珠实验前4天的绩效结果（即红珠个数）连起来，如下图所示。

从图中不难发现，所有的绩效结果都围绕着一个平均线上下波动（这次实验里，平均线在9.1左右）。这并不是偶然的，进一步的实验证明，即使做更多次作业，绩效结果还是会继续围绕着一个平均线波动。

根据统计学过程控制理论，我们可以在17.3的位置上画一条横线作为上限，在0.9的位置上画一条横线作为下限，如下图所示。

那么，绩效结果出现在上限（17.3）和下限（0.9）划定范围内的概率会非常大（根据统计规律会大于93%）；而且越靠近平均线（9.1）的概率越高，越靠近上/下限的概率越低。

此时，如果我们将实验中所有的要素（参与实验的人员、实验的道具、操作的手法等）都看做一个整体，并将这个整体命名为一个系统的话，红珠实验证明，当这个系统达到一个相对稳定的状态（组成系统的各要素均保持不变）后，其系统输出（即绩效结果）将围绕着一个平均值上下波动，且越靠近平均值的数字所出现的概率越高，越远离平均值的数字所出现的概率越低，超出上限和下限的概率几乎为零。

这种状态下，我们认为系统输出是稳定的。这种稳定区别于“以某一个数值固定不变”的稳定，而是一种动态的稳定。这种动态稳定其实在生活和工作中很常见。比如某个人的血压，测量两次的结果可能会有所不同，但如果多测量几次，就会发现它是动态稳定的；再比如某个街边小吃店，在内外部经营环境稳定的状态下，平常日子里的销售额也是动态稳定的。

同样，如果我们将一家企业也看做一个系统，当它处于稳定状态时，其输出（即经营业绩）就是稳定的，是可以被预测的（经营业绩将会围绕着平均线波动，超出上下限的概率几乎为0）。

如何改变结果

企业作为一个系统，我们当然希望它输出的业绩不是“随机波动”，而是“越来越好”，这就需要打破系统原有的稳定状态。如果希望提高系统输出，我们首先要搞清楚系统的内部结构，然后才知道应该从何处着手。

具体到红珠实验本身来看，可以从“人”“机”“料”“法”“环”等方面把握系统的构成，也就是说，可以从这五个方面分析哪些因素会影响系统输出。

比如“人”的因素。员工的积极性（是否很想实现“零缺陷”的目标）和员工的能力（操作要领是否正确、操作手法是否熟练等）必然会直接影响绩效结果。

比如“料”的因素。如果能改变红珠所占比例，从原来的4000粒珠子中有800粒红珠，改变为4000粒珠子中只有200粒红珠，那么不难想象，最终的绩效结果肯定会变好。反之，如果比例改变为4000粒珠子中有2000粒红珠，那么绩效结果一定会变差。

再比如“机”的因素。戴明博士曾做过实验，用不同材质的勺子重复红珠实验，即使其他实验条件都不变，最终的绩效结果也会不同。

其他还有“作业方法”“作业环境”等因素，这些因素存在于实验的整个过程中，在它们的共同作用下，系统输出了相应的“经营业绩”。

其实，“红珠实验”所模拟的就是一个微型的制造业企业。从上图来看，要想提高系统的输出，除了提高作业员的积极性之外，还可以对系统的其他任意组成部分进行优化改善。

提高积极性就能提高绩效吗

和现实中很多国内企业一样，在“红珠实验”中，管理者希望通过不断敲打员工来提高绩效，但最后的绩效结果并未真正提高，仅仅是围绕着平均值进行上下波动而已。这说明，激发人的积极性是不能持续提高绩效的。这是为什么呢？

事实上，人的积极性是有标准状态的。具体到“红珠实验”中，当作业员意识到“作业的结果对自己很重要”，“积极性”这个要素就已经接近或达到标准状态了。在这种状态下，如果再进一步加大刺激，只会让员工亢奋一会儿，眼睛睁得更大一点，手脚动得更麻利一点。但没有人能够持久地处于一种亢奋的状态，不久之后员工又会回到标准状态。所以说，人的积极性不是如“清风明月”般可以取之不尽、用之不竭的，是有极限的。

在系统的其他组成要素不变的情况下，当人的积极性达到标准状态时，系统就进入了稳定的状态，系统的输出就会稳定。这个时候，无论管理者如何对人的积极性进行刺激也是无济于事，不会真正改变最终的结果。

可能有人会问，既然进一步刺激人的积极性不能改变结果，那究竟怎么做才能有效地改变结果呢？戴明的回答是：优化系统。

也就是说，想要持续地提高绩效，就要对系统的其他部分进行持续地改善和优化，也就是我们常说的创新。由于人的积极性是存在标准状态的，而系统的其他部分是完全开放、没有空间限制的，因此，想要大幅提高系统的输出，绝对不能只盯着人的积极性，而是要着眼于系统的整体优化。

以“红珠实验”为例，可以考虑优化进料的质量，使原料中红珠的比例降低，这样就能立刻提高最终的绩效。当然，还可以优化作业工具，例如勺子的大小、材质、孔数等；还可以改变作业流程等等。

我们传统的思维都认为，只要努力就能创造业绩，然而“红珠实验”告诉我们，只要不改变系统，无论身在系统中的人有多努力，都不可能改变最后的结果。

“积极性”与“绩效”的关系

“红珠实验”告诉我们，只要系统不改变，系统输出的结果就不会改变（所谓不会改变，不是指一个定值，而是围绕着一个平均值进行上下波动）。这样的结论是在假定外部环境不变的情况下得到的，但企业经营却时时受到外部环境的影响，这使得我们看到的结果往往不完全符合“红珠实验”的描述。

例如，在2012年以前，中国经济大多数时候都保持至少8%的增速，甚至是两位数的增长，大多数行业都呈现出旺盛的需求，不少企业的业绩每年都能按照一定的比例增长。很多经营者认为，只要员工保持较高的积极性，业绩就能持续增长下去。然而，在2012年之后，中国经济进入了“新常态”，许多企业的业绩开始停滞不前，也就是渐渐回归了“红珠实验”的结论。

外部环境对企业的业绩究竟会带来怎样的影响呢？

经济学界常说一句话：“站在风口上，猪都会飞起来。”问题是，让猪飞起来的，究竟是“积极性”还是“风”？当经济下行、风口不在时，猪还能飞起来吗？员工的积极性所创造的业绩其实从来没有增加过，至于我们看到员工的积极性令企业的业绩不断增长，这只是一种错觉。举个例子，当运动员顺风跳远时，成绩就会变好，风越大成绩越好，然而一旦顺风变逆风，成绩就会立马下滑。这种成绩的上升、下滑与运动员的积极性并无直接关系，仅仅是“风”的作用罢了。

积极性并非无用，它的确会影响工作的绩效，但人的积极性是有一个标准状态的，一旦达到这个标准状态之后，就不会再增加，也不会再对工作绩效产生进一步的影响。

如上图所示，积极性所能影响的绩效仅仅是“标准绩效”部分。当人的积极性提高时，系统的绩效也的确会相应提高；当人的积极性达到标准状态时，系统也达到稳定状态（假定系统的其他组成要素暂未改变），此时系统的输出即为“标准绩效”（非定值，而是围绕一个平均值进行上下波动）。一旦达到标准绩效，想要再继续提高绩效，就不能再依靠人的积极性，而是必须要对系统进行优化（即创新）。戴明的“红珠实验”科学地证明了这个结论，社会和企业的各种实践也不断地验证着这个结论。

用生活中的例子解释“红珠实验”。例如给一名跳远运动员设定1000元的奖金，他使出全力跳了10次，有时跳到2.03米或2.05米，有时只有1.98米或1.96米，平均成绩为2米。此时，将奖金增加10倍提高到10000元，他能跳到2.5米吗？我想大概率是不能的。他的成绩应该会围绕着2米左右的平均值进行上下波动，而2.5米已经超出了控制上限，仅仅依靠刺激他的积极性或某种竞技精神，是不可能达到的。

当然，如果这名运动员想要向2.5米发起挑战，并非不可以，只是必须要对“系统”进行优化。例如改变起跳的动作和姿势、改变力量的运用技巧、改变服装或其他道具（如果规则允许的话）等。总之，单纯依靠刺激积极性不能改变最后的结果。

这个道理其实再简单不过。中国足球这么多年来一直无法打进世界杯，其原因显然不是“球员的积极性不足”。如果真是这个原因，对于“不差钱”的中国足球来说，激励球员拿出积极性来根本不是什么难事。问题是，难道球员们使出全力，就能打败韩国、日本，闯进世界杯了吗？关键的问题恐怕是，中国足球的管理者还没有找到优化“中国足球”这个系统的良方。

相比中国足球的球员们拿着巨额的收入却总也打不进世界杯，中国女排的姑娘们工资并不高，却拿到了奥运会冠军，似乎说明了“钱”不是激发人的积极性的关键要素。当全国人民都在大谈女排精神的时候，主教练郎平却在夺冠后的新闻发布会上说出了这样的话：“不要因为胜利就谈女排精神，也要看到我们努力的过程。女排精神一直在，但是光靠精神不能赢球，还必须技术过硬。”这对于企业的经营管理而言意味着一个启示：员工的积极性其实一直都有，企业更应把关注点放在优化企业系统上，而不是将业绩不佳的怨气全出在那些看不见摸不着的、抽象的概念上，如“缺乏精神”、“没有积极性”或“执行力不强”等。

当企业业绩由于竞争加剧而停滞不前，企业要做的事情不是去对员工的积极性进行更强烈的刺激，而是引导员工进行创新。

什么是创新？创新不只包括技术创新、产品创新，创新还包括对系统进行优化，一切为了提高系统输出而对系统进行的优化行为都是创新。

“成果主义”激发的是人的“手脚”，而创新更需要激发人的“头脑”，随着竞争加剧与消费者市场的逐渐成熟，继续实施“成果主义”的企业必将面临巨大的危机。