第一章 反思：“成果主义”还能走多远

1 宏观环境已变，企业的用人观何时改变

招工难与人工成本上升

2013年，中共十八届三中全会决定启动实施“单独二孩”政策；时隔两年，2015年，中共十八届五中全会又提出启动实施“全面二孩”政策。为何在如此短的时间间隔内连续推出重大的人口政策？理由很简单，中国生育率近年来持续低迷，已快速步入老龄化社会，为了尽可能减少对经济的负面影响，提高生育率，合理调整人口结构变得十分必要。

按照国际社会的标准，一个国家65岁以上的老年人数量占总人口数的比例超过7%，就可以视为进入老龄化社会。中国在2000年左右已经进入老龄化社会。2015年，中国老龄化率已经超过10%，这个数据还在上升中。据预测，到2030年，老龄化率可能会变成17%。可以说，现在是5个人养一个老人，到了2030年是2个人养一个老人，到了2050年，将是1个人养一个老人。如果真走到这一步，国家财政将不堪重负。

另一方面，劳动力人口（15～64岁）数量已从2012年开始进入负增长，每年以几百万的速度在减少。现在招工难的问题已经越来越普遍，企业不得不通过提高薪资待遇、改善工作环境等来吸引应聘者，这无疑又造成了人工成本的上升。

正是在老龄化率上升和劳动力人口下降的背景下，中国政府推出了一系列提高生育率的重要政策。事实上，日本、韩国、新加坡以及我国台湾地区大都实施过计划生育，当发现老龄化率提高和劳动力人口下降之后，无一例外地取消了计划生育，并同时采取了鼓励生育的政策，但出生率依然持续下降。其原因大多是生活成本和育儿成本的上升，国民不愿意生育。

有很多人曾经问我，日本企业的经营管理水平如此之高，但日本经济为何却像个“扶不起的阿斗”，长期陷于低迷？从“失去的十年”到“失去的二十年”，现在来看恐怕又将看到“失去的三十年”，其根源就在于“少子老龄化”。日本的老龄化非常严重，2015年的老龄化率已经超过26%，整个社会有1/4以上都是65岁以上的老年人。我们去日本旅游时可以看到，酒店、餐馆等许多服务业机构，提供服务的都是老年人。老年人的收入水平低，消费能力也低，而劳动力人口又不足，这对国家的经济无疑是一个沉重的负担。

中国正从人口红利期转变为人口负债期，加上经济结构的转型调整，经济下行的压力很大，招工难与人工成本上升的问题正逐步凸显。中国企业应如何应对这一局面？

对人才，别再做“拿来主义”者

中国的企业，较少有培养员工的理念；或者虽然有，但却很少付诸实践。体现在现实中就是“拿来主义”，具体来说就是“招之即来，来之能战，战之要胜”。

想要“招之即来”，就必须向应聘者提供超出其期望的薪资待遇。这首先需要企业不惜代价。同时，企业与员工之间纯粹是交易关系，员工来企业的目的只是为了钱，当有一天这个需求的满足出现瓶颈时，员工就会轻易离开。有人说，员工若不为钱，还会为什么呢？当然还有更多选项，可以为能力提升，也可以为自我价值的实现，这些都并非是空谈，而是员工实实在在的需求。有人说，能力提升与自我价值实现这些精神需求固然存在，但员工的需求最终还是物质的。讲这个话的人，是将员工的物质需求与精神需求对立起来看，在他们眼里，物质需求与精神需求似乎只能取其一，但笔者想说，员工的物质需求与精神需求恰恰是高度统一的。能够不断提升能力并实现自我价值的人，其收入不可能是低的。这也正是“实力主义”的核心观点之一，本书会逐步论述这一观点。

所谓“来之能战”，就是指招来的员工必须已经具备相应的工作经验。例如必须在本行业工作3年以上，必须在大型企业担任过高管职务等等。这种招聘做法，看起来简单实用，但其实蕴含着很多风险。每家企业的情况各有不同，即便是同行业企业，也会因规模大小、产品种类、客户需求等情况不同而各有不同的特点，别人成功的经验套用在自己身上未必能成功。如果新招来的员工只是将自己过往的经验照搬照抄，往往收效甚微，甚至还会起副作用。很多从大型国企或外资企业空降到民营企业的中高层管理人员，都遇到过类似的困境。所以，对于人才而言，最值钱的往往不是经验，而是学习能力和创新思维，优秀的企业总是从这个角度去选拔人才。

所谓“战之要胜”，就是指如果招来的人达不到要求，就立即换人。这种做法完全不考虑对员工的培养，把外部劳动力市场当成是企业的人才库，把招聘人才当成试错。有的企业会说，我们是中小企业，没有时间培养人才，当然要拿来就用啊！可是，在外部劳动力市场的供给变得越来越不充足的情况下，“拿来就用”的想法恐怕会让企业付出更大的代价。

“拿来主义”的弊端

依赖于从外部吸引人才，有几个弊端经常会出现，对企业经营造成的影响也不小：

首先，招聘周期很长。很多企业招聘一个普通的职位大多需要1～2个月，高级的职位需要3～5个月，有时甚至一年半载都招不到人。主要原因之一是劳动力市场上与企业要求完全吻合的人才本就不多；其二是其他企业也会尽力留住优秀的人才，所以能够流动到劳动力市场上的优秀人才必然更少；其三是资源投入有限，企业毕竟不可能像拨付营销费用那样来拨付招聘费用。

其次，招聘成本很高。有经验的员工往往需要通过猎头、专业的人才中介进行招聘，费用自然不菲。好不容易招来的人，如果流失掉了，又要花钱重新招聘。

最后，也是最重要的一点，是对现有薪酬体系会造成破坏。由于市场上人才稀缺，因此企业招聘有经验的员工往往会采用谈判薪酬，会考虑新员工的期望来确定薪酬，这样做就极有可能破坏企业现有的薪酬体系，造成新员工与老员工之间的薪酬差距，带来不和谐的因素。

某制造业企业加工车间有一台精密加工设备，配备有一名操作员，月薪5000元。不久后该车间扩大产能，新增了一台同样的精密加工设备，为此企业开始招聘新的操作员，没想到招聘了一个月还没有招到，后来好不容易找到一个合适的人，但对方要求月薪7000元。为了不影响生产，企业只好答应了对方的要求，但希望对方一定要对薪酬保密。然而，没有不透风的墙，很快，该车间原先那位精密加工设备的操作员知道了新操作员的薪酬，要求加薪，否则就离职。无奈之下，企业只好也答应了。后来，这件事被其他车间类似岗位的操作员知道了，纷纷要求加薪，企业费了九牛二虎之力，才终于平息了事件。

一般来说，员工认为同工应同酬。新员工的薪水如果高于老员工，老员工会想：他的薪水为什么比我高？我倒要看看他有多厉害！一旦老员工有了这样的想法，就会在工作中产生不配合的情况，但工作的成果是团队共同努力的结果，不是由某一个人决定的，这势必会影响员工的工作表现，同时也会影响组织的绩效。

很多经营者经常说，自己的企业需要建立完善的薪酬体系。可以说，企业如果不能首先将人才培养的机制建立起来，仅仅依赖从外部吸引人才，任何完善的薪酬体系最终都会被破坏。薪酬体系与人才培养之间不是孤立的，而是有着密不可分的联系。

培养人才不能虚张声势

很多中国企业一方面高喊要培养人才，实际上却缺乏真正有效的行动。总结起来，最常见的做法无外乎两个：

第一种叫做“游泳池法”。就是先招来一群人，进行简单的“游泳理论知识介绍”（即入职培训）之后，就把这群人全部推到“游泳池”里（他们各自的工作岗位上），任他们“在游泳池里挣扎呼喊”（让他们自行面对各种复杂的工作难题）。在这个过程中，有的人“终于学会了游泳，浮在水面上”（摸索出经验，可以胜任工作），而更多的人“没有学会游泳，沉到水面下”（不适应岗位，离开企业）。有很多企业就是用这样类似于“放羊”（放养）的方式在“培养”人才，其实大多“沉到水底的人”只需经过适当的培养就能“浮出水面”，经历这种培养过程的人反而更像是“自己家的孩子”，能够对企业产生更高的归属感，能够长期留在企业工作。在人口红利时期也许我们可以轻率地“消费人才”，但当人口负债时期来临时，“游泳池法”必须尽快改变。

另一种培养方法叫做“微波炉法”。微波炉的特点是加热方便、快捷。于是很多人把这种方式用在人才培养上。例如，当某员工晋升为主管时，就让他去参加某新晋主管管理技能的课程培训，当几天的培训结束后，就认为该员工已具备主管所需的管理技能了。对于某些简单的操作类技能或许可以如此，但对于绝大多数复杂的技能，例如管理方法、领导才能，用这种方式进行培训无异于自欺欺人。

无论是“游泳池法”还是“微波炉法”，都反映了企业在人才培养上的依赖性。“游泳池法”是依赖员工自己，而“微波炉法”则是依赖培训机构。靠自己摸索就能成才的那是天才，试问这样的人能有多少？至于在培训课堂上培养出的“人才”，是只会纸上谈兵的理论家，那是庸才。真正的人才是在工作中通过不断解决难题而成长起来的，伴随并且帮助员工快速成长的最佳人选只能是员工的上级。因此，我们一再强调，员工管理的主体不是人力资源部门，而是以企业的经营者为首的各级领导者。

明确这一点，是企业能够有效导入实力主义经营机制的最基本认识。

“管人”与“忙业务”互相矛盾吗

很多企业认为，所有与人有关的事务都应该交由人力资源部处理，认为这叫做“专业化分工”。这一点似乎成为众多企业从上到下的共识，但这种共识却是一个天大的错误。

很多企业的各级管理者都认为“管人”是人力资源部的事情，自己应该专心“忙业务”，可是什么叫做“忙业务”呢？简单地说，所谓“忙业务”，就是指运用相关资源去达成业务目标。这里的相关资源包括什么呢？比如，人、财、物。其中，最核心的资源理应是人。如果用人部门的领导把管人的职责推给人力资源部，这就等于自己要去打仗，而最重要的武器却在别人（人力资源部）手中。试问，这样的仗如何能打好？

在很多企业，用人部门的员工离职，都会让人力资源部去面谈。目的之一是看能不能挽留员工，其二是了解员工离职的原因，继而为企业以后的相关工作提供改善依据，因此还催生了“员工沟通和情绪管理”这一人力资源专业技能。如果说企业还能挽留员工，起关键作用的必然不是人力资源部，而是用人部门的领导。员工离职的主要原因无外乎是对工作不满意，而人力资源部门显然难以改变这一现状，就算通过沟通短期内解决了员工心理和情绪上的问题，但当员工再次回到工作岗位，又要继续面对与过去相同的工作状况。从中长期来看，只要企业不改变其工作和管理的文化，或员工的上级不改变具体的管理方式，员工流失不可避免。

根据笔者观察与收集的材料，绝大多数员工离职的原因不是对薪资和工作条件不满，而是看不到未来。他们在企业工作一段时间之后，工作能力没有明显提升，开始担心自己的未来，进而想要改变现状，换一家企业是他们能想到的最直接方法。

把员工流失率作为人力资源部门的KPI之一是个典型错误。人力资源部门对这个KPI基本无能为力，除非经营者率先改变认识。把员工沟通和情绪管理当作人力资源部门的核心工作技能，这也是一个错误。“心理按摩”只能治标，不能治本；况且，如果这一技能真的十分重要，那么更需要掌握该技能的应该是用人部门的领导。

这样说来，似乎人力资源部门什么责任都没有，那还要人力资源部干什么？

企业初创阶段，人事工作比较简单，往往由经营者自己负责。比如自己招聘人员，自己给员工确定薪酬。当企业发展壮大之后，需要招聘的人越来越多，招来之后还要培训，这就需要有一个人力资源部来整体统筹。随着部门数量和员工人数越来越多，给员工确定薪酬也必须考虑得更长远、更合理，比如要考虑用什么样的薪酬结构，如何考核员工的工作，薪酬如何调整，等等。这一系列的问题需要有一个人力资源部来进行体系性的考虑。总而言之，人力资源部的主要功能是整体统筹，协助经营者建立、完善管理体系，除本部门员工之外，不应对其他任何部门的个别员工负责，实际上也根本负不了责。很多企业的经营者为了体现对人的重视，不断地扩充人力资源部门的编制，这是一个误区。企业重视对“人”的管理是非常可喜的，但真正的重视应体现在经营理念的转变上。经营者们不能一边高喊着“以人为本”，一边又不顾一切地将自己的头深埋在业务堆下，变成“以业务为本、以绩效为本”，而将员工管理和激励的重任推给人力资源部门。在员工成长的道路上，人力资源部门注定只是一个辅助者，而不是主导者。这样的组织定位，由企业的经营理念决定，与企业规模大小无关。

“管人”与“忙业务”真的只能是一对矛盾吗？一定会顾此失彼吗？“以人为本”真的只能是一句冠冕堂皇的口号吗？其实，这与经营者的价值取向和思维方式有关。业务是人做的，人的能力越强，业务目标的实现就越有保障。如果经营者承认这一逻辑，为什么不把精力放在对人的培养上呢？或许是经营者并没有理解能力与绩效之间的关系。一旦将能力理解为抽象和不可描述的东西，就无法直接建立与绩效的联系，更不知应当如何去提升员工的能力。本书将对能力进行清晰的界定，建立起能力与绩效之间直接的逻辑对应关系，并将其改称为“实力”。“实力”是过程，“绩效”是结果，只要关注好相应的“实力”提升，想要的“绩效”就能水到渠成，这就是建立实力主义经营机制的基本逻辑。