第2章 转型失败：再赚钱的领域里也有失败者

互联网技术日新月异的变化，使得传统企业和互联网企业都不得不接受“转型”。企业转型通常来说有两种形式：一种是被迫转型——当企业自身问题突出、矛盾重重时，不转型就意味着死亡，这时，转型对企业来说，是相当痛苦的一件事；第二种是预见式转型——企业的领导人有着超强的战略洞察力，在危机来临前夕，主动积极的迎合。预见式转型最成功的例子莫过于IBM当年把PC业务卖给联想，从而得以提前完成转型。

然而，事实表明，在现实中有着超强战略洞察力的领导可谓少之又少。目前普遍存在的情形都是企业通过一个产品一旦过上了好日子，随后便把主要精力都用在维护这项产品或围绕这项产品进行调整上。可是，这样的好日子只能保持两三年。两三年之后，企业领导层才在突破无望的情形下想到了转型。这种被迫转型的企业在转型方面也花费了不少气力，但往往事与愿违，最后只能以失败告终。

在互联网领域，转型实质上就是巨大的挑战。即使是主动而为，也不能确保百分之百的成功。在这个领域，有钱好办事的传统观念已经无法发挥神力。比如说，实力雄厚的海尔公司与大名鼎鼎的Argos公司的联手，不到三月就以解散示众；财大气粗的富士康公司向电商转型，最终也难以为继。

1.不是每次转型都能成功

车建新创立的红星美凯龙家居集团股份有限公司（以下简称红星公司）成立于1986年，2007年荣获“国内影响力品牌领袖大奖”和“家居家装行业影响力品牌领袖大奖”，2008年销售总额突破235亿元，连续5年荣登中国民营企业500强排行榜前50位。目前，该公司在北京、上海、广州和深圳等110多个大中城市开办了150家商场。从运营角度来看，红星公司之所以能取得这样辉煌的成绩，离不开其准确的市场动态把握和及时的市场定位调整。换一种说法就是：能够随时把握市场变化的节奏，成功地进行运营模式、经营特色上的转型。

红星公司在发展过程中，始终坚守家居行业，因而，其转型更多体现在运营模式上。1986年成立时，红星公司仅是一家家具生产厂家，连销售这一块都全交由经销商解决。这样一来，产品利润中的很大一部分就都让经销商分摊了。为此，1988年，红星公司开始了第一次转型：采用自设门店的形式实现产销一体化。正是这一转型成功，让红星公司迅速壮大起来。1991年，红星公司进行了第二次转型，通过租赁商场的方式来实现更大盈利。在商场内，既卖自家的产品，也接受其他家居厂家入驻，还代销他人的产品。在这一转型过程中，红星公司在获取巨大回报的同时，也发现了这种租赁模式存在不少问题。比方说，所租赁的房屋并不适合做家居产品的卖场，且环境较差，改造成本高；租赁价格较高，抬升了运营成本；涨租及不能续租的不确定因素较多；服务缺乏足够的保障。这些让持续经营受到了严重影响。为此，红星公司再次转型，开始自建商场，通过减少中间环节、降低交易成本，来达到厂商与消费者共赢的目的。

1996年，红星公司在市场推广上进行了转型，实施了打造品牌的策略。当时，他们提出了这样一句口号：“像炼油一样，不断把好的提炼出来，把差的淘汰出去。”这种做法，一度让红星公司成为了中国家居市场优化品牌、升级市场的引领者。1997年，红星公司创建连锁品牌市场，在全国通过连锁运营的模式来实现快速扩张；2003年11月，建设绿色生态家居商场，将商场打造成为融商业经营、休闲观光于一体的购物中心；2007年，参照西方Shopping Mall模式，推出了情景化布展与体验式购物相结合的商铺模式；2008年6月，在上海推出了大型公园式家居商场。到2012年，随着第100家商场落成，红星公司在成为中国家居流通业第一品牌的同时，也成为了国内家居行业第一个拥有百家商场的企业。

从红星公司的发展历程可以看出，它之所以能不断取得成功，首先与其转型的成功分不开。在2012年之前，红星公司还没有过转型失败的情形。不过，应该看到，红星公司在2012年之前转型的成功，都是建立在传统运营模式之上的。而进入2012年，国内正是电商崛起的时候。电商崛起，同样对传统的家居行业造成了巨大冲击。不管红星公司愿意不愿意，一个明显的事实是，在电商的挟裹下，其家居市场销售份额不再是受到蚕食，而是被赤裸裸地切割。因而，面对新形势，进行新的运营模式转型也就成为了红星公司的必然选择。

2012年8月，红星公司名为“红星商城”的电商平台正式上线。该平台推出网上购物商城，经营的内容还是红星公司主营的建材、家具和家居这三大类；在经营特色上包含了家居品牌团购、精品选购、装修咨询和家居助手之类的服务内容；运作形式与其他电商没什么区别，无外乎消费者通过在线挑选商品、下单，然后由物流进行配送。当然，也包括30天无理由退货、先行赔付之类的售后服务。

从平台的角度来看，红星商城够得上大气。不仅商品多、品类全，而且页面多姿多彩，宣传图片精致、逼真、艳丽甚至奢华，让他们定位的中低档产品，也有高大上的品位。还有就是宣传内容上格外富有人情味。比如说，在推出的一款地板产品上，他们这样表述：“作为一个有生活情趣的人，相信您对于地板的选择，始终都保持着一份睿智。好的地板是一个家的基础，只有脚能感觉到舒适，生活情趣才能得以灌输。您的房子是什么样的风格，那就搭配什么样风格的地板，不仅有协调之美，更让人感到舒适。不要小看不起眼的地板，地板的艺术源于生活，更出于您对生活的爱。”

与一般电商不同的是，红星商城不仅卖货，还对外招商，以网店的形式吸引卖家入驻。就如同那些实体商城建好以后大力招商一样，红星商城也拟定了详细的招商措施。比如说，商家入驻后，不收取租金等。同时，加大招商宣传力度。凭着多年积起的声誉，红星商城推出后，吸引了很多家居厂商通过交纳保证金的方式入驻。然而，令这些商家没想到的是，自入驻后，不要说卖产品了，连个光顾的客户都没有，用一位入驻商的话来说是：“从开店到现在一个订单都没有！连个鬼都看不到！一毛钱都没赚到！一个东西都没有卖出去！十几万的客人在哪里！我们都觉得心里慌了！”显然，这个入驻商的言语中满是激愤。由此，入驻厂商与红星商城之间的矛盾一步步累积，终至不可调和，于是他们纷纷要求退出商城，退还保证金。

在厂商的闹腾下——更主要是商城太过冷清，与当初的设想相去太远，红星公司不得不进行了调整。2013年1月，他们十分低调地将红星商城更名为“红星美凯龙星易家”，并在上半年其所拥有的分布于83个城市的100多个商场中开展了“线上召集，线下体验和购买”的团购活动。

然而，不管更名后的星易家怎样开展活动、在网站上丰富商品种类、优化产品结构，以及优化页面设计、购物流程、支付手段、物流配送和售后服务等措施，最终都没能换来消费者的围观和积聚。不菲的投入再也经不起低回报的折腾，高昂的运营成本让红星公司不得不接受转型电商失败的现实。

在2014年苦苦支撑了一年过后，红星公司不得不对星易家的运营作出重大调整。一进入2015年，红星公司便对星易家实施了大规模裁员。除了已经独立出来的团购外，其他部门都动了大手术：运营部门只留下1人，招商部门只留下2人，技术部门裁员50%，连总监都被裁掉，市场部只留下1人。这番动作过后，星易家由原来的100多人骤降为不到30人。一位星易家内部员工透露：“多个总监和经理级别的人或者之前已经离开，或者年底被裁。”

裁员与扩张相对，通常都意味着运营不景气。红星公司的这次裁员，同样如此。此次举动表明，红星公司转型电商在付出了巨大代价之后，获得的仍然是失败。

其实，作为国内工业和商业领域的人士来说，“转型”在2013年就成为使用频率最高的词汇之一。这个词在现实中总是扮演着两极的角色——转型成功，企业如入天堂；转型失败，企业就不得不接受炼狱般的煎熬，甚至从此一蹶不振。现实中，企业转型无外乎两种形式：一种是被迫转型——当企业自身问题突出、矛盾重重时，不转型就意味着死亡，这时，转型对企业来说，是一件相当痛苦的事；第二种是预见式转型——企业的领导人有着超强的战略洞察力，在危机来临前夕，主动积极的迎合。这方面最成功的例子莫过于IBM当年把PC业务卖给联想，从而得以提前完成转型。

只是，像IBM这样实现成功转型的公司，在世界范围内也是少之又少。红星公司转型电商，就明显属于被迫转型之类，前几次的成功转型，很明显都是主动出击的结果。这也就表明，一旦陷入被动，就很难做到每次转型都能成功。

2.“开心农场”玩法的首创者转型失败被清算

2008年11月，一款名为“开心农场”的游戏自推出以来，迅速风靡中国大陆和港澳台及全球其他地区。一时间，数千万玩家被该游戏深深吸引，一些人更是为此夜不能寐。当时，有人为了防止被人偷菜，刻意设定闹钟在凌晨爬起来收菜，以致于“你偷菜了吗”成为当时大家在网上打招呼时的共同寒暄语。

然而，就在大家玩得不亦乐乎之时，2013年8月6日人人网开心农场的页面上却贴出这样一则让玩家们十分揪心的告示：“开心农场从上线开启服务器已经有四年半的时间了，得到了粉丝们的大力支持，但是由于公司战略和资金等各方面原因，不得不决定在2013年8月20日关闭开心农场服务器。为了补偿用户，对今年7月登陆游戏的老客户将赠送2500元的大礼包……”

到了8月20日这天，人们打开人人网，果然发现开心农场已经下线，再也打不开了。一些人为此有种特别强烈的失落感，诚如一位玩家所说：“开心农场下线，心中顿时空落落的，这个是当时最火爆的游戏，全家出动一起偷菜。怀念那些年一起偷菜的日子！”据报道，开心农场上线后，上至60岁的老奶奶，下至10岁的孩童，都喜欢趴在电脑前“偷菜”。有人这样谈到当时玩开心农场的“盛况”：“那会儿到办公室第一件事就是偷菜，公司同事都在玩开心农场，计算着时间收菜、偷菜，都没心思上班了，后来公司不得不把开心网给屏蔽了。”据有关统计数据显示，开心农场鼎盛时期，注册用户高达几千万。同时在线活跃用户超过1600万人，由此给游戏开发者带来每月5000万元的收入。开心农场也成为了中国第一社交游戏，并成为了互联网上典型的成功案例。

更让人惊讶的是，除了业内人士外，许多玩家在开心农场游戏从人人网下线后才得知，早在2012年6月20日，开心农场的开发企业——五分钟公司就传出了内部已经解散的消息。尽管随即有人出面辟谣，但到了该年12月28日，谣传成真，五分钟公司正式宣布了即将倒闭的消息。

那么，这样一款受无数人追捧的游戏为什么会落得个游戏下线、公司倒闭的结局呢？

五分钟公司是一家由刚刚毕业的大学生创办的企业，创始人分别是CEO郜韶飞、COO徐诚和程延辉。他们的公司命名为“五分钟”，实际上包含了他们的玩游戏理念，即五分钟就能玩上一局。这种理念，也决定了他们产品的特点，人人都能玩，玩一局不会花太多时间。在2008年11月推出开心农场而一炮走红后，他们又开发出了“赛车总动员”“爱拼才会赢”“疯狂王后”和“小小战争”之类的快玩、休闲类游戏。这些游戏出来后，以合作的方式接入人人网、开心网和QQ空间等开放平台上进行运行。

尽管有了开心农场这样能带来高回报的引领性质的游戏，但一个明显的事实是，五分钟公司在后台技术方面存在严重缺陷，以致于接入腾讯QQ平台后，根本无法承载千万级的用户。为此，2009年4月，他们不得不与腾讯公司达成合作协议，以几百万元的价格让腾讯公司拥有了开心农场的最高使用权，开心农场由此更名为QQ农场。从事后来看，这笔交易可谓得不偿失，它让五分钟公司一下子失掉了许多忠实的用户。

2009年底，五分钟公司获得德丰杰投资公司350万美元的投资；2010年7月，再获得CyberAgent联合JAIC中国投资金额在50万至100万美元之间的投资。有了这轮融资，五分钟公司很快于2010年8月就推出游戏“小小战争”。这款游戏，在当时还引发了一场版权官司。原因是，五分钟公司认为恺英网络公司开发的“恐龙游戏”系抄袭“小小战争”而来。为此，他们于2010年12月向法院提起诉讼。2011年4月，该案开庭，当场并未宣判，此后也没有下文。

不过，这时的市场行情发生了根本性的变化。五分钟开发出的社交游戏本来生命周期就短，进入2011年后，整个社交网络游戏都在走下坡路。再加上再也没开发出像开心农场这样重量级的游戏，五分钟公司出现了停滞不前的情形。对此，当时公司负责人徐诚坦率地予以承认。他表示，当公司业绩攀升时，会进行B轮融资。至于公司的现状，很大程度上都是没有从自身实力考虑，从而将战线拉得太长，以致精力过于分散。为扭转这一局面，徐诚进一步表示，公司在未来将会专注于做一两款游戏。

2011年5月底，针对外界的猜测，徐诚在微博上写道：“五分钟没有大碍。我们正在经历创业过程中不可避免的一次挫折，我们将会把五分钟的几款新产品拿出来和业界知名的公司一起合作运营。将资源更集中到五分钟最优质的资产上面。我、郜韶飞、康天都在为此事努力。目前进展良好，请大家放心。”

外界人士对徐诚的表态也许会投上信任的目光，但业内人士则十分清楚五分钟所面临的问题。当时，如何延长社交游戏的生命周期，已成了五分钟公司一道不可逾越的障碍。社交游戏玩法一般都很简单，用户玩起来很容易。这样要不了多久，用户就会产生审美疲劳，从而转移兴趣。据权威部门研究，社交游戏的平均生命周期在6个月左右，在这6个月中，通常只有两三个月才能取得盈利。这就是问题的关键所在。

也许是对这方面的问题看得不够透彻，也许是看得过于透彻，五分钟公司开始了应用转型，将五分钟由网页平台转到手机平台。第一款手机游戏“龟兔赛跑”就是在这种背景下推出的。从市场反馈来看，龟兔赛跑的进展十分良好，在短短几个月内，注册用户就突破20万。2012年4月，五分钟公司又推出了首款基于HTML5的跨平台手机游戏“邻邦战争”。该游戏推出后，市场反馈情况同样良好。一切看起来都有了好的开始，但是，这时的五分钟公司却犯了个致命的错误——他们在向手机游戏转型时，没有放弃网页游戏，由此导致战线过长，无法集中精力专攻一路。看来，徐诚当初所说专注于做一两款游戏的想法并没有得到执行。而另一方面的问题，五分钟公司恐怕也没有看清——相比网页游戏，手机游戏领域的竞争更加激烈。通常的情形是，一款火爆游戏的风头几天就被别人的游戏抢了过去。

至此，五分钟公司在网页游戏方面，已没有了太大的优势，而且在手机游戏方面，又是个生手，自身实力又是那么弱小。所以，五分钟公司要想获得生存，就得过上一段吃老本的日子。这就让问题变得严重了——“老本”从何而来？据业内人士透露，进入2012年后，五分钟公司的日营收连1000元都不到。

为此，五分钟公司也曾寄希望于以一种新的形式来吸引风投。但是，在自身不具备任何优势的情况下，仅凭三寸不烂之舌就想打动风投们的心，谈何容易。事后表明，转型做手机游戏后，五分钟公司再也没能说服任何一家风投公司。最终，由于资金链断裂，五分钟公司不得不宣告公司倒闭。

3.生鲜电商网站上线不足百日便悄然下线

永辉超市是一家成立于2001年，总部位于福建福州市的全国性大型商业企业。2010年12月15日在上海主板上市；2011年，登上“2010福建经济年度最具影响力品牌榜”；2012年4月获得由中华全国总工会授予的“全国五一奖状”和由新浪网、中国改革报等知名媒体授予的“2012中国十佳新锐上市公司”称号；2013年，获得由农业部、国家发展和改革委员会等七部委授予的“农业产业化国家重点龙头企业”称号。永辉超市是中国大陆地区第一家将生鲜农产品引进现代超市的企业，正因为在商业领域不断拓展，尤其是在生鲜农产品领域不断取得成功，业界人士都将永辉超市称为“生鲜大佬”。因而，它的一举一动也就格外引人关注。

进入2013年后，永辉超市的一项新举措以及该举措的迅速放弃，不但引人关注，更成为业内人士一时的谈资。这项举措就是，进入4月份后，永辉超市推出了一款名为“半边天”的生鲜类网站。该网站的推出，实际上是开启了永辉超市对传统运作模式进行转型的新进程，永辉超市也由此而加入了电商行列。然而，让人大跌眼镜的是，该网站上线还不到一百天就悄然下线。之所以会出现这种情形，个中缘由既让人感到有些费解，更引人深思。

永辉超市属于零售企业，之所以被人称为“生鲜大佬”，自然与它主打经营生鲜农产品有关，其经营特色最鲜明的就是“生鲜直采”。就是说，永辉超市提供的生鲜品，就如同直接在田间地头采摘和在河里捕捞来的一样，非常新鲜。据永辉超市2012年年报显示，其生鲜及加工品在整个产品配比中占到46%，且毛利率达12.95%，在所有产品的毛利中占比达到36.2%。并且，因为格外能吸引人气、成交快，在资金周转和回笼方面也较其他类产品占有优势。随着电商的迅速发展，每年高达几万亿元的交易额和由此带来的较高毛利，无不吸引着传统零售商们开始瞄准电商，进行运营模式上的转型。当然，永辉超市也不例外。

其实，永辉超市在2011年就已经涉足电商。当时，永辉超市在网站上打造了一款名为“咏悦汇”的红酒电商品牌，除自建平台进行销售外，还在天猫上进行铺货。只是运营1年多，成绩平平。不过，咏悦汇的平淡经营让永辉超市此后在电商的发展上显得格外谨慎。尽管2012年2月，一位负责人在接受媒体采访时高调宣称，永辉超市将会加大电商发展力度，但是，从他们的实际行动来看，都是将重点放在了地域城市的拓展上，在电商方面基本没有什么动作。2014年4月初，他们推出的半边天生鲜网站上线时，就显得非常低调。只有仔细浏览的人才会发现，在他们的官网上，在“全国商场”“信息披露”和“招标公告”并排的标签中，出现了“半边天”这个新类项。点击后可发现，“半边天”以套餐形式进行生鲜产品销售。一共推出了四个月度的套餐，每份售价根据产品内容定价，从最低338元到最高1188元，分为不同的档次。这应该是他们将“半边天”称为“会员配送网站”的原因所在。

永辉超市是第一家将生鲜农产品引进超市的零售企业，多年的商业运营，让他们在生鲜直采和仓储物流等方面都能够做到低成本运营，在供应链方面也具有强大的控制能力。尽管他们十分看好电商、着意涉足电商并能引起高度重视，但最终出现的情形还是大违他们的心愿。有专家这样指出：超市零售企业之所以在转型电商方面屡遭重创，缘于他们的网点数量和配送能力存在不足，从而使他们不能应付全面展开电商配送服务，何况生鲜产品非常讲求时效性。这种说法，对永辉超市来说，也许并不成立。永辉超市在做生鲜品电商时，始终表现得非常慎重。并且，在物流、储藏、包装和时间限制等各个方面和环节，都事前做了充分预配。在“半边天”上线时，他们不是采取四面出击的做法，而是首先只在江浙沪地区展开配送，并且与一般的电商不同，他们的支付方式为货到付款。只是，这种看似十分稳妥的做法，并没有出现预想的效果，最终还是悄悄地来，悄悄地去了。

对于永辉超市“半边天”项目的夭折，有业内人士指出，这是对生鲜电商者的一个警告，告诫同行，不要盲目跟风，否则栽跟头是迟早的事。那么，生鲜农产品做电商的难点在哪里呢？通常来说，包括以下几个方面：

其一，生鲜产品之所以称为“生鲜”，就在于其从田间地头的生物到成为餐桌上的食品。但是这一过程的时间跨度非常大，时间一长，生鲜产品的新鲜度必然受到影响。这是电商必须考虑到的事情。其二，生鲜品在储藏、运输过程中，受环境和温度的影响，新鲜度会大打折扣。因而，如何保证送达用户手中的生鲜品的新鲜度，就成为电商必须迈过的一道关卡。以运输为例。刚开始很多电商企业都是自己派车配送，这样在采摘、装运等环节，损耗率非常高。如果采用冷链物流，配送成本就会大幅上升。而生鲜品的产销价格差极小，所获得的收益根本不足以弥补成本。尤其是跨区域的运输，如果不能在产地、运输线和销地之间做好平衡，最终仅从经济方面来看，就是得不偿失。其三，据相关资料显示，目前国内生鲜品的腐损率非常高，仅采摘和储运这一环节，腐损率就达到25%。因而，现在国内的生鲜品电商，通常经营的都是高单价、高毛利的产品。比如说，阿里巴巴、顺丰优选和中粮我买网等所运营的生鲜品，都是从国外引进的高价产品，就是通过获得高毛利来抵消高成本。

生鲜产品易腐损的特性决定着配送必须快速，同时还需要大区仓库支持。这也就决定了，生鲜品电商只能小范围内起步、运营。生鲜品对配送能力的高要求，首先考验着电商的物流能力。而实际上，现有的零售企业，其核心能力都不在物流上，对于满足生鲜需要的冷链物流更是无从谈起。但做到这一点，生鲜品的低毛利又让电商运营毫无盈利的可能。由此，既要加快生鲜品的供应链，又要保证上游产品的质量，还要实现盈利，对很多零售企业来说，恐怕一时不能都兼顾。更何况，国内网上生鲜品的消费水平还比较低，这也就不能像其他电商商品一样，一上线就能呈现出火爆的场面。这应该是永辉超市的“半边天”网站上线不足百日便悄然下线的主要原因。

4.海尔带着英国人一起转型花了仨月

海尔集团不仅在中国是家喻户晓的明星企业，在世界上，其声名同样如雷贯耳。自1984年创建以来，在张瑞敏的带领下，经过30年的艰苦奋斗，海尔集团由一家濒临倒闭的小厂发展壮大为全球家电第一品牌。2012年3月，海尔集团荣获“国家级企业管理创新成果奖”一等奖；8月，在第六届中国品牌节上，连续六年荣获“品牌中国华谱奖”；9月，连续两年登上“亚洲上市公司50强”排行榜。同月，海尔集团以962.8亿的品牌价值连续11年占据“中国最有价值品牌”排行榜榜首之位；11月，海尔集团荣获“中国管理模式杰出奖”之“战略远见奖”。整个2012年，海尔集团全球营业额高达1631亿元。

英国的家悦采购集团（Home Retail Group）旗下有一家名为Argos的电商公司，在世界范围内如雷贯耳。Argos是英国零售商巨头，是排名第一位的百货连锁零售商，经营范围涉及五金家电、汽车配件、运动器材和家具电器等几十个门类。可以说，除了吃的，其商品可谓无所不包，品种多达17000多个。尤其是在销售玩具、小家电和家用电子产品等方面，其他销售商更是无法与之相较。在业务拓展方面，到2011年，Argos已在国内和爱尔兰开了600多家分店，拥有员工23000多名，拥有固定顾客达2000多万。据调查，在英国，有超过2/3的家庭都是Argos的顾客。

海尔集团和Argos公司，虽说处在不同的国度，但勿庸置疑的是，二者都是业界的佼佼者。2010年9月，这两家公司牵手走到了一起。在任何人看来，这都是一次强强合作，预示着携手之后，他们必定能共同打造出新天地、创造出新辉煌。当时，海尔和Argos联手推出的是名为“日日顺乐家”的网上家居购物平台，采取将目录销售+B2C+O2O三者整合的运营模式。到2012年时，Argos在英国的线下门店已经发展到超过700家，顾客在网站下单后，既可以在门店自己提货，也可以选择送货上门。与海尔集团联手后，他们着意于将英国的成功做法复制到中国市场。于是，在2012年12月25日，正式启用Argos品牌（Argos译成中文为“爱顾”），将网上购物平台由“日日顺乐家”改为“爱顾商城”，并正式上线运营。

在爱顾商城的合作股份中，海尔旗下的日日顺公司控股51%，Argos公司持股49%。在业务上的分工是，由日日顺公司提供物流配送和售后服务，由Argos公司派出团队负责爱顾商城的管理和具体运营。在销售方式上，基本上照搬了在英国的做法，采取“网站+手机应用+门店+电话购物”等多种渠道。除了位于青岛和上海的两家实体门店外，还在线下设了8个商品自取点。

然而，在各方来看都十分完美的合作，竟然在2013年3月，也就是在爱顾商城上线还不到三个月的时间就宣布了关闭。那么，是什么原因导致这种结局的呢？

在爱顾商城关闭之时，海尔集团方面出具了一份《关于爱顾商城业务调整的声明》：“目前，因HRG（家悦采购集团）战略调整，决定退出中国业务。海尔电器尊重对方的选择，并与对方达成一致意见，按相关规定对现有业务双方自愿进行清算。”由这份声明可以看出，合作没有进行下去的主要原因在于英方率先退出的缘故。英方为什么要退出呢？据一位知情者透露，并不是英方不想合作，而是不敢合作。爱顾商城上线后，平均每天的IP访问量只有3000左右，PV的访问量只有4800左右。对于两个巨头合作的购物网站来说，这样的访问量，可以用门可罗雀来形容，人气少得可怜。可以说，运营效果连差强人意都谈不上。

也有一些人表示，海尔集团尽管不缺资金，但是，公司安排在爱顾商城做电商的人，在电商运营方面的经验还是相当欠缺的。而导致爱顾商城关闭的主要原因在于英方不熟悉中国国情，在运营理念上与中国人之间存在着很大的差别，而他们又不愿意适应中国国情，从而照搬既有的模式。这样做就显得非常僵化，自然很难达到效果。

还有一些业内人士分析指出，爱顾商城的关闭，在很大程度上缘于海尔集团在进军电商过程中过于激进，在自身电商人才储备不足的情况下，希望通过第三者来实现自己的目标。

其实，早在Argos公司进入中国之前，海尔集团就在自己的B2C官网上搭建起了自己的电商平台——“海尔商城”。随后，又在天猫商城上建立起了官方旗舰店，还入驻京东商城、苏宁易购等第三方电商平台进行销售。当时，海尔集团的一位负责人就向媒体表示，海尔集团进军电商领域，不搞价格战，而是从适应用户多样性需求出发，通过个性化定制来吸引消费者。这番表示，充分显现了海尔集团高层对自己的产品、技术和服务的高度自信，也从一定程度上显示了他们要在电商领域大显身手的雄心。

只是，海尔集团既有发展电商的欲望，且有了自己的电商平台，却还要选择与外商合作，就有些让人看不懂了。因而，当爱顾商城关闭之后，夸父企业管理咨询机构的刘步尘这样说道：“海尔在电商的布局过于繁杂了。自己有日日顺专门店，线上有国美、苏宁、天猫，干吗还要做爱顾商城这种不伦不类的东西呢？所以关闭也在情理之中。”刘步尘还认为，作为制造企业，优势在于研发，而不在于销售。如果制造出的产品受到了消费者的青睐，那么自然会有人主动上门争着销售你的产品，就如同苹果手机一样。

也有人说，海尔集团之所以选择与其他电商合作，是为了尽快获得电商运营经验。这也许是最有说服力的理由。因为在爱顾商城正在运营的2013年1月，海尔集团又选择了进军家具市场，与家具业电商美乐乐进行了合作，开出了一站式家居体验店。美乐乐家具网最初同“海尔商城”一样属于独立的B2C网上平台，后来才进军线下市场，采取线上大规模推广与线下实体店相结合的运营方式。与海尔集团合作之后，美乐乐线下体验馆更名为“海尔美乐乐店”，店内摆上了海尔家电等大量的海尔产品。

对于海尔集团与其他电商企业进行合作的做法，一些行业资深人士认为：“因为不是自己的资源，线上线下很难打通。包括后端的融合，前段的营销以及售后服务，都是存在很多问题的。”在他们看来，海尔都只能是尝试，一旦深度介入的话，危险系数很大。

况且，在目前的中国一二线城市，电商之间的竞争非常激烈。要想提升自身的关注度和知名度，首先就得进行大量的广告宣传。这恰恰是海尔集团所没能做到的——恐怕也是事先没能想到的。而在中国的三四线城市和广大的农村，电商受众人群又非常有限。海尔集团与Argos双方都没有考虑到这些因素。由此来看，爱顾商城运营不到三个月就关闭也就不足为奇了。

5.富士康向电商转型受挫

2009年8月4日，被称为“世界代工大王”的富士康科技公司推出了名为“飞虎乐购”的电商平台网站。该网站定位于打造“3C家电网络商城”，由富士康公司内部通路事业群的电子商务事业处负责运营。不过，与当时的电商平台不同的是，该网站建成后，不对外开放，而是专门为富士康公司内部员工服务，可以说是一款内部运营网络。9月，富士康公司在原电子商务事业处的基础上成立深圳富迅通贸易有限公司，并于12月8日将飞虎乐购网站在公司内正式上线运营。2010年8月1日，飞虎乐购正式对国内市场提供B2C服务（当时实际上仅限于部分城市市区）。

富士康公司之所以由制造业开始向电子商务转型，与当时全球大的经济环境有着直接的关系。受2008年金融危机影响，作为全球最大的代工厂，富士康公司的订单明显减少。为了减少金融危机带来的不利影响，他们开始寻求新的业务模式，大力开拓内地市场来缓解对海外市场的依赖。由此，推出了B2C电子商务网站飞虎乐购，希望以此来获得更大的新业务增长点。从另一个角度来看，推出飞虎乐购，有利于富士康公司加强自身对渠道的控制，让生产、销售和服务都处于自己掌握之中，从而推动自主品牌建设和提升发展空间。

飞虎乐购主营业务为电子消费产品，其次是部分日用百货产品。所销售的商品包括IT计算机、手机通讯和日用百货等，除了富士康代工的品牌产品外，还包括其他厂商的品牌。其销售、支付和配送模式与国内电商基本相同，商品售价对内部员工实行优惠。

从飞虎乐购网站的推出时间来看，富士康公司可以说是国内最早进军电商的企业。并且，在外人看来，凭着“世界代工大王”的盛誉，再加上起步早以及网罗人才的决心大，飞虎乐购应该有着十分美好的前景。然而，刚进入2013年3月，就有可靠的消息传出：飞虎乐购已进入清算阶段，面临倒闭。实际情况是，在2012年12月，飞虎乐购董事长杜家滨就选择了离职，随后，又有大量中低层员工选择了离职。对此，人们不禁要问，飞虎乐购是怎样走到这一步的呢？

一位熟悉飞虎乐购内情的人士透露，自进入2012年，飞虎乐购的流量就一直走低，进入2013年，这种趋势还在延续。并且，飞虎乐购在内部运营和管理上一直存在着很多问题——从运营上来说，飞虎乐购由台湾人创立并运营。他们的整个运营思路并没有随市场环境的变化而及时调整，显得封闭而保守，以致整个团队在创新上缺乏动力。从管理上来说，现任负责人已被架空，而公司管理层又不怎么懂电商，再加上内部分歧很大，很难达成统一意见，也就严重影响了战略发展。还有就是业务发展上存在定位错误。飞虎乐购经营的产品主要针对内部员工，有人为此形容道：“这样面向内部人员销售的经营方式，就好比把实体店开进了监狱中。”

虽然飞虎乐购是由富士康公司总裁郭台铭亲自操盘的项目，但电商界普遍认为，他实际上已经没有东山再起的机会。在2009年飞虎乐购成立时，郭台铭曾对它寄予厚望，希望借助这个平台，将自己的产品由制造延伸至终端零售，让从生产到线上交易的整个过程都处于自己的掌握之中。然而，他的一些做法，让人感到不可思议，原中国新蛋网CEO顾建兴就认为郭台铭打错了算盘：“许多做法不为电商人理解，犯的都是低级错误。已经在死路上，不如趁早关门算了。”

这种看法，代表了业内许多人士的观点。他们都认为，飞虎乐购选错了模式，将工厂优势等同于采购优势。与国内一些知名电商比起来，飞虎乐购从品牌商那里所采购的物品在价格上并不占优势。一个匪夷所思的现象是，由富士康公司所代工出的产品，如惠普、戴尔和索尼等品牌，也要从二三级渠道进货；还有一个就是，富士康公司是苹果公司在全球唯一的代工厂，然而飞虎乐购上线一年多了，连一款苹果的产品都没有。

实际情况是，富士康公司作为制造型企业时，在品牌商那里具有话语权。但当它转变为零售商的身份时，在品牌商眼里，他们自己的身份也随之转变。因而，在为它提供产品时，也就是完全的零售商政策，在价格上也就毫无优势可言。就这样，飞虎乐购所销售的产品，并不具备郭台铭所设想的那种优势。没有价格优势，飞虎乐购与京东商城这些同行比起来，还存在产品线不够健全、没有自建物流而导致的送货速度不稳定等诸多不利因素。这些因素的存在，也就让飞虎乐购在获取经济利益方面大打折扣。

为了扩大销量，飞虎乐购曾做了两项重要性部署——一项是在飞虎乐购之外，组建了富士康公司电子商务部，以福利的形式给富士康公司80万员工发放乐飞虎乐购购物卡；另一项是从3C扩展产品线，将飞虎乐购打造成百货供应商。但是，这两项部署并没有取得实质性成效。据富士康内部员工透露，飞虎乐购购物卡并不是给每位员工都发放了。而那些领取了购物卡的员工，对价格极其敏感，以致成交的订单所获得的利润非常低。即使是这样，员工们的购物积极性也不是很高。自飞虎乐购成立后，每天成交的订单量不过700单。因为富士康公司内部没有人懂百货的运营，以致当百货的销量上不去时，现金流和库存方面的压力骤增，时间一长，就成为了经营上的负担。

从现实中的各种实例来看，从传统型企业跨到流通产业，再跨到电子商务，其中鲜有成功者。而那些成功企业，基本上都是借助于其他电商平台来展开电子商务的。当初，郭台铭就曾找到京东商城CEO刘强东，希望以不超过5亿美元的价格收购京东，但被刘强东拒绝。有人就认为，郭台铭把做电商想得太简单了，认为花钱就能做好。富士康公司的优势在制造资源上，如果当初飞虎乐购定位于销售订制类物美价廉的产品，反而能做出自己的特色。

在2010年8月，富士康公司将飞虎乐购正式对外开放时，著名的艾瑞咨询机构就不失时机地对飞虎乐购的优劣势进行了点评。他们认为，飞虎乐购存在资金、采购和未来的物流等方面的优势；同时，还存在缺乏流通渠道的运营经验、在用户消费习惯方面缺乏优势等方面的劣势。他们指出，飞虎乐购的面世，首先带给富士康公司的是巨大的机会。当时，国内网购市场正呈高速发展态势，用户对网购的需求在不断增加。这其中，像飞虎乐购所销售的数码、通讯和IT类的产品需求量最高。把握住这些机会，将极大地促进飞虎乐购的快速发展。为此，飞虎乐购必须着力解决自身还存在的各种问题。这些问题主要包括网购市场竞争激烈、在用户吸引方面和提高用户忠诚度方面还缺乏行之有效的措施、线上线下销售渠道平稳方面缺乏经验等。

最后，艾瑞机构中肯地给出了初步建议：“飞虎乐购在未来的实际运营中，须充分依托富士康集团所积累的优势，从营销推广、运营管理、供应链管理等各个方面来提升其网站的访问流量及用户购物体验，才有可能以后来者的身份逐步跻身于3C网购的前列。”