第三章 管理思想的演变

【本章要点】

1．管理历史的价值

2．管理思想发展的基本脉络

3．各管理学派的基本观点和代表人物

4．未来管理的基本发展趋势

【案例3.1】

中国古代管理实践

在宋真宗祥符年间，皇城失火，宏伟的昭君宫被烧毁。真宗命令一个叫丁渭的大臣用25年时间修复。这在当时是一个浩大的工程，不仅要进行完整的施工设计，还要清理废墟、挖土、烧砖、运输材料。丁渭对此提出了一举三得的方案：先在宫殿前的街道挖沟，把取出的土烧成砖瓦；再把京城附近的汴水引入沟渠，形成运河，用船把各地的木材石料等建筑材料运到宫前，解决了运输问题；最后沟渠撤水，把清墟的碎砖烂瓦就地回填，修复原有的街道。这个方案高效合理地同时解决了三个问题。

第一节 早期管理思想

人类的管理活动源远流长。在古代，世界各国就已经有了许多成功的管理实践，体现了人类对管理活动的渐进认识和创造性。埃及金字塔、巴比伦古城、我国的万里长城等，都是古代人民勤劳智慧的结晶，也是历史上伟大的管理实践。但是，早期中外管理思想的发展是较为缓慢的。长期以来，管理被认为是一种技能而不是一门科学，因而没有形成系统的管理理论。18世纪开始的工业革命使工厂成为工业生产的主要经营组织，生产力的发展水平和劳动方式的变化必然对管理提出新的要求，从而使管理思想的发展进入了一个活跃的时期。

一、古代管理活动和管理思想

在远古时代，狩猎往往由一群人共同完成，一些人举着火把，一些人抛掷石块，还有一些人拿着木棒。这是由于他们认识到单个人没有这种能力，只有许多人同时从事这一活动，才能既保全自己，又捕获猎物。这种相互配合的活动实际上就是最初的管理活动。管理活动随着人类文明开化在世界各地先后出现了一些萌芽。

（一）国外古代管理活动与管理思想

国外比较有代表性的管理活动体现在古希腊和古罗马的管理实践中，这些古代城市国家创建了政治、商业和军事活动的各种组织，并对组织实施了管理。如在罗马帝国初期，疆域辽阔，更多地实行地方分权便于适应地方的特点，但削弱了中央的控制力。公元284年戴克利先成为皇帝后，实行了一种把中央集权控制与地方分权管理很好地结合起来的连续授权制度。他把整个帝国分为101个省，这些省归并为13个区，再进一步归并为4个大区。皇帝兼任一个大区的领导，再委派3个助手分别管辖其余的3个大区，大区的首脑再授权给总督管辖各区，总督授权省长管辖各省。省长只管民政，而不能统帅军队。这样，省长既无法以军队来反抗中央政权，又能根据当地的特点来治理本省。这种把集权和分权很好结合的政权组织形式使罗马能号令整个帝国并保持帝国的稳定，这种设计精密的组织结构也极大地方便了沟通和控制。

古代人类的社会实践蕴含了丰富的管理思想，而在流传至今的一些书籍中也不乏管理的思想。

历史上有关管理思想的最早记载，可以追溯到《旧约全书》的《出埃及记》中。希伯来（今犹太）人的领袖摩西在率领希伯来人摆脱埃及人的奴役而出走的过程中，他的岳父叶忒罗对他处理政务事必躬亲、东奔西忙的做法提出了批评，说：“你这种做事的方式不对头，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是完不成的。”并向他建议：“你应当从百姓中挑选出能干的人，封他们为千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里，所有的小事由他们去解决，这样他们会替你分担许多容易处理的琐事。”这位叶忒罗可以说是人类最早的管理咨询人员了。他建议摩西采用的，就是我们现在常用的授权原理和例外原理，同时也体现了现代管理当中的管理宽度原理。

古希腊流传至今的第一部经济专著《经济论》，其作者色诺芬（Xenophon，约公元前430—前350年）在书中还提出管理的中心任务是加强人的管理这一重要思想，这一点意义非常重大，在当时的奴隶制社会里，奴隶被看成是会说话的工具，而根本就不被作为人来对待。色诺芬的主张无疑从客观上否定了奴隶制的基础，也为今后管理思想的发展奠定了思想基础。此外，色诺芬对劳动分工做了如下论述：“在制鞋工厂中，一个人只以缝鞋底为业，另一个人进行剪裁，还有一个人制造鞋帮，再由一个人专门把各种部件组装起来。”这里所遵循的原则是：一个从事高度专业化工作的人一定能工作得最好。他的这一管理思想与后来科学管理的创始人泰勒的某些思想非常接近。

古希腊著名的唯心主义哲学家、思想家柏拉图（Plato，公元前427—前342年）在其著作《理想国》中写道：“我们不必对大城市中的物品比小城市中的物品更好这一点感到奇怪。在小城市中，同一个人既要做床，又要做门窗，做犁耙，做桌椅，常常还做房屋等等，一个要做这么多东西的工人是不可能样样都做得好的。而在大城市中，一个人可以只从事一种行业，有时只是从事一种行业的一个分支。一个工人做男鞋，另一个工人做女鞋；一个工人只是缝鞋，另一个工人只是切皮；如此等等。一个只从事这样一种有限范围的工作的工人，必定能在工作上取得出色的成就。”由此，他得出的结论是每个人必须在国家里面执行一种最适合于他天性的职务，这体现了劳动分工和专业化的思想。

柏拉图的弟子亚里士多德（Aristotle，公元前384—前322年）在他的著作《政治学》中写道：“从来不知道服从的人不可能是一位好的指挥官。”这揭示了管理者和被管理者的关系问题。他认为一切具体事物都可归结为是由“形式”和“质料”构成的。其中“形式”是事物的目的因和动力因，因此是积极的、能动的因素，而“质料”即物质则是消极的、被动的因素。亚里士多德肯定具体事物的运动变化发展是真实的，认为它们的这种运动变化发展就是“质料”实现的“形式”。他把这个过程称为“潜能”向“现实”转化的过程。亚里士多德的这一思想实质上揭示了管理的矛盾的运动变化和发展过程，即“目的→物质+管理→新的目的”的过程。

（二）中国古代的管理活动和管理思想

中国的文化源远流长，我们的祖先有着丰富的管理实践。

万里长城始建于公元前200多年，动用人力几十万，历时10年。东起河北省的山海关，西至甘肃省的嘉峪关，横跨7个省份，蜿蜒于崇山峻岭中长达6700公里。据《春秋》记载，当时的计划十分周密细致，不仅计算了城墙的土石方量，连所需的人力、材料，以及从何处征集劳力，他们往返的路程，所需口粮，各地应担负的任务也都明确分工。这是古代中国人管理实践的最好证明。

中国作为四大文明古国之一，文化博大精深，在管理思想的发展史上占有重要地位。中国古代的许多学者的著作都论及管理的重要思想。管理思想多散见于各种古籍中，许多著作对当代管理实践仍有重大的指导意义。

《易经》的原理贯穿天、地、人三才之道，凝聚着中国文化在漫长的文明发展过程中对自然和人生规律探索的经验成果。《易经》的核心就是把对世界的认知和自身的价值，在实践操作的基础上密切结合的一种决策管理模式，包含着许多具体的经营策略，涉及预测、计划、决策、组织、沟通、变通、控制、用人原则等诸多现代管理学中关注的问题。

《论语》是儒家文化的主要代表孔子的著作。“仁”是儒家的核心哲学思想。儒家强调“为政以德”，“正人正己”，讲究“诚”、“信”。如“富与贵是人之所欲也，不以其道去之，不处也；贫与贱是人之所恶也，不以其道去之，不去也。”又如其“修身、齐家、治国、平天下”的观点，阐明国家、家庭与个人的关系。“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣”具有目标管理的思想。

《孟子》是孔子之后最大的儒家学者孟子的著作。孟子发展了孔子以“仁”为核心的管理思想，从他的政治、伦理主张出发，提出要把仁心推己及人，要保持人与人之间的和谐关系，以达到群体的安定协调。这种思想与今天的团队意识有异曲同工之妙。

《道德经》是道家文化的主要代表老子的著作。道家管理思想的最高原则是“道法自然”“无为而治”，强调人的行动及其指导思想必须顺应自然，必须符合自然的要求，而不是主观随意地蛮干、胡为，如“上德不失德，是以有德；下德不失德，是以无德。上德无为，而无以为；下德为之，而有以为。”“无为”就是要求管理者要善于抓大事，把具体的工作分配给具体的机构和人员去做，不需事必躬亲。

《孙子兵法》是杰出的军事家孙武的著作，包含有大量战略与战术思想，如“知己知彼，百战不殆”“谋定后动”“因变制胜”等。

《周礼》对封建国家管理体制进行了理想化的设计。该书第一次把中国官僚组织机构设计为360职，并规定了相应的级别和职数，层次、职责分明，体现了中国古代组织管理思想。

除了上述著作之外，《韩非子》《齐民要术》《管子》《商君书》《荀子》《天工开物》《贞观政要》《资治通鉴》《三国演义》等著作中都体现了丰富的管理思想。

二、工业革命时期的管理思想（管理萌芽阶段）

在中世纪，统治当局的黑暗及宗教势力的迫害给西方社会的发展施加了极大的压力，管理思想的发展也受到一定的压抑，但并不是没有任何建树。进入工业革命时期，由于生产力的发展，管理思想有了新的发展。

18世纪60年代以后，西方国家开始进行工业革命（又称产业革命）。工业革命最早发生在英国。这场革命使以手工业为基础的资本主义工场向采用机器的资本主义工厂制度过渡。工业革命带来了生产技术和生产关系的重大变革，使生产力有了较大的发展。随之而来的是管理思想的革命，计划、组织、控制等职能相继产生。企业规模不断扩大，劳动产品的复杂程度与工作专业化程度日益提高，企业经理人员也逐渐摆脱了其他工作，专门从事管理。

（一）主要代表人物和管理思想

从18世纪60年代开始，为了解决工业革命所带来的管理问题，许多学者从自己的学科出发来进行管理方面的研究，但是在这一时期并没有形成系统的管理理论。这一阶段对后来的管理思想影响较大的代表人物如图3-1所示。

1．亚当·斯密（Adam Smith,1723—1790），英国古典经济学家。在1776年发表了他的代表作《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》）。该著作不但对经济和政治理论的发展有着突出贡献，对管理思想的发展也有重要的作用。亚当·斯密的主要观点是：

（1）认为劳动是国民财富的源泉，只有减少非生产性的劳动，增加生产性的劳动，同时提高劳动者的技能，才能增加国民财富。

（2）强调劳动分工（divide of labor）对劳动生产力提高的重要性。书中以制针为例说明了劳动分工给制造业带来的变化。根据斯密的描述，如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕一天也造不出1枚针来；而通过合理的分工，并借助新的机器，平均每人每天可以生产4800枚针。斯密认为劳动分工之所以能大大提高生产效率，主要有三个原因：一是增加了每个工人的技术熟练程度；二是节约了从一种工作转换为另一种工作所需要的时间；三是发明了许多便于工作又节约劳动时间的机器。

（3）提出了“经济人”的观点。他认为，企业家的目的是获得最大限度的利润、工人的目的是获得最大限度的工资收入，企业家和工人追求的都是金钱，所以经济因素是管理中刺激人的积极性的唯一因素。

2．罗伯特·欧文（Robert Owen,1771—1858），英国空想社会主义的代表人物，同时也是19世纪初期最有成就的实业家之一。他在1820年发表了他的代表作《致拉纳克郡的报告》。欧文的主要观点是：

（1）关心影响劳动生产率的人的因素，把工人比喻为有生命的机器，维护好机器并使其效率高、寿命长，这样可以获得更多的利润；

（2）灵活、稳健的人事管理政策（不虐待、不解雇工人，改善劳动条件和生活条件，提高工资，工厂主和工人要和睦相处）；

（3）鼓励竞赛精神，以此来代替残酷的惩罚。

欧文比较早地注意到企业中人力资源的重要性，他的这一思想后来发展成了行为管理思想。欧文被称为“人事管理之父”。

3．查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage,1792—1871），英国剑桥大学教授，著名数学家、机械学家，世界上第一台计算机的发明者。被后人称为“计算机之父”。他在1832年发表了代表作《论机器和制造业的经济》，书中对专业化分工、机器与工具的使用、时间的研究、批量生产、均衡生产、成本记录做了充分的论述。他是工业革命后期对管理思想贡献最大的人。查尔斯·巴贝奇对管理思想所做的巨大贡献，使他被称为科学管理思想和定量管理思想的鼻祖。其主要观点是：

（1）进一步发展亚当·斯密劳动分工的理论。他分析了劳动分工能否提高劳动效率等问题，并引入脑力劳动之中。

（2）管理中的机械原理。他发明了计数机器，专门计算生产作业中各种数据，如计算工人的工作量、原材料消耗、工具的有效利用率等。

（3）提倡劳动协作，认为工厂主与工人的利益是一致的。

（4）提出用利润分配制度（即工资奖金制度）来谋求劳资之间的调和。

（二）工业革命时期的管理思想的特点

这一时期的学者从不同的角度提出了一些管理思想，但并没有形成一种系统化的理论体系。

在这一阶段，管理思想呈现出以下特点：

◆ 管理指导思想：认为人是懒惰的，要强制管理。

◆ 管理重点：解决分工和协作的问题，侧重研究如何通过分工和协作来保证生产顺利地进行，减少资金消耗，提高工人的日产量指标，获得更多的利润。

◆ 管理方式：家长式，由资本家直接担任管理者。

◆ 管理依据：凭个人的经验和感觉来进行管理。

◆ 人才培养方式：师傅带徒弟，代代相传。

第二节 古典管理理论

工业革命以后，社会、政治、经济、技术所发生的变化和发展，以及组织规模的扩大和人们的价值观念、思想、意识、文化当中出现的新概念，产生了巨大的推动力，促使人们日益重视管理。美国和欧洲相继有人在社会经济发展和总结前人管理的基础上，提出了比较系统的管理理论。古典管理理论（classical management perspective），指19世纪末20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论。其代表人物和理论如图3-2所示。

一、“管理运动”的产生

管理运动是人们对管理重要性的认识，以及由此而产生对经济发展的重大影响的过程。这一运动的时间大约是19世纪末至20世纪30年代。工业革命发生在欧洲，一百年以后的“管理运动”却出现在美国，这是有其历史必然性的。

19世纪末，美国南北战争结束，废除黑奴制，开发西部，提供了大量劳动力和广阔的市场。欧洲移民也把工业革命的种种结果带到美洲大陆，使得美国的商品经济、劳动分配、工厂制度得到了发展。1862年出现了一种新的筹资形式——有限责任联合股份公司。美国的资本主义处于蓬勃发展时期。可是，当时管理仍是以传统的手工业方式为特点，工作时间长、效率低、工资也低，工人缺乏训练，雇主不懂得如何刺激工人提高劳动生产率。这一切使得美国经济的发展和企业中的劳动生产率远远落后于当时的科学技术成就和国内外经济条件所提供的可能性。据文献记载，许多工厂的产量都远远低于其额定生产能力，能达到60%的都很少。

当时美国规模最大的公司是铁路公司。由于开发西部的客观需要，铁路发展非常迅速，人们在管理中碰到在小型企业中所未曾遇到的新问题。19世纪下半叶，《美国铁路杂志》的编辑亨利·普尔（Henry Pool）在该杂志提出了合理分工、严格制度、及时调度等措施，这些措施为大型企业的管理提供了经验，也促进了管理理论的形成。

工业中存在的问题类似于铁路。美国机械工程师学会则为解决这些问题发挥了一定的积极作用，其会员亨利·唐纳（Henry Donna）1886年发表论文《作为经济学家的工程师》，倡议发起运动把管理从工程学中独立出来发展为一门学科。刚入会不久的年轻人泰罗听了唐纳的发言，随后就和他的同代人提出了一套实际做法、观点和思想方法。这些被后人称为“科学管理”，成为管理学产生的标志。但是，仅有少数有见识的工业家和工程师认识到科学管理的概念及其对经济发展的意义，还不足以形成一个管理运动，还必须通过一定的手段和方式向社会、向公众广泛宣传科学管理，这就是管理运动的“三次高潮”。

第一次高潮是1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会。当时东方铁路公司要提高客货运价，遭到货主和公众反对。马塞诸塞州州际商业委员会为此举行了一次听证会，公众方的律师布兰·戴维斯邀请泰罗等11位工程师作证，只要采用科学管理的技术和方法，铁路公司不必提高票价同样可以盈利。结果公众方胜诉，同时也将科学管理引入了社会。

第二次高潮是1920年美国通用汽车公司的改组。当时公司濒临倒闭，小斯隆就任总经理，对公司进行了大刀阔斧的改组，实行“集中政策控制下的分权制”，形成了一种新的组织结构——事业部制。通用汽车公司很快恢复元气，他们依靠的不是技术，而是管理与组织，因而也认识到管理的范围不仅仅是生产管理，而是要比这大得多。

第三次高潮是1924—1932年梅奥在美国西方电气公司霍桑工厂进行的试验，提出要注意人的因素，开辟了管理研究的新思路。

管理运动改变了人们的观念，引起了人们思想上、观念上的转变，对经济的发展起了重要作用。管理运动为管理学的形成和发展奠定了基础，它所提倡并被普遍接受的观点“保存、调研、合作、渐进”已经在人们心中、在社会土壤中扎下了根。

二、泰罗的科学管理理论

泰罗（Frederick W.Taylor,1856—1915），出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不久后不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当学徒工，1878—1897年间转入费城米德瓦尔钢铁厂，从机械工人做起，先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。1898—1901年间，受雇于伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论——“科学管理”，即通常所称的“泰罗制”（Taylor's principles）。

在米德瓦尔钢铁厂的实践中，泰罗感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具，这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，从1881年开始，他进行了一项“金属切削试验”，由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。受雇于伯利恒钢铁公司期间，又进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。这些实验奠定了泰罗的理论基础。1911年，他发表了代表作《科学管理原理》（The Principle of Scientific Management）。泰罗在书中提出的理论奠定了科学管理理论（scientific management theory）基础，标志着科学管理思想的正式形成，他因而被誉为“科学管理之父”，后人还把这一称号刻在他的墓碑上。

泰罗希望工作是一个非人性化的科学过程，他在仔细研究工作后，试图寻找出完成任务的最佳方法，并发展成固定的模式，通过对工人的训练让他们遵循，以此提高效率。他认为，如果一个能力很强的人不花费一定的时间去研究为什么自己的工作进度很慢，那么他很难证明自己一直都在努力工作，而没有偷懒。

泰罗科学管理理论的要点：

1．科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗毕生致力于研究如何提高效率，包括管理人员和工人的工作效率等。他在书中写道：“科学管理的根本就在于此，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。”

2．工作定额原理。为了发掘工人们提高劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。为此，他提出了时间和动作研究的方法。所谓时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。所谓动作研究，就是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。

3．能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。成为第一流的工人需要具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。泰罗认为，管理当局要努力“把科学和科学地选择、培训出来的工人结合在一起”。

为此，企业管理当局要根据人的能力和天赋把他们分配到最适合的工作岗位上去，而且还要对他们进行培训，激励他们尽最大的力量来工作。

4．标准化原理。工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。

5．差别计件工资制——一种刺激性的工资报酬制度。泰罗认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对工人和雇主都是有利的。

6．职能化原理。主张计划与执行相分离，实行职能工长制。企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。

7．例外原则。所谓例外原则，即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。

8．精神革命。工人和雇主两方面要从对立转向合作，共同为提高劳动生产率而努力。泰罗认为双方在科学管理中所发生的精神方面的伟大革命是双方都不把盈余的分配当作头等大事，而把注意力转到增加盈余量上来，直到盈余大到这样的程度，以致不必为如何分配而争吵。他们会看到，只要他们停止互相争夺，转而并肩朝同一方向努力，他们的共同努力所创造的盈余的确是令人震惊的……足够给工人大量增加工资，并同样地给制造业者大量增加利润。这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把饼做大以后，每个人才能分到更多。

【案例3.2】

联合包裹服务公司的管理

联合包裹服务公司（United Parcel Service）是1907年作为一家信使公司成立于美国的，当时的办公室只是厕所大小的一间地下室。经过一百一十年的发展，UPS目前已经成为一家全球性的公司，是世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，同时也是运输、物流、资本与电子商务服务的领导性提供者。其商标是世界上最知名、最值得景仰的商标之一。2015年UPS公司的营业收入是583亿美元，全球雇员30多万人。它每年向美国各地和200个以上的国家和地区递送的包裹和文件几乎达到几十亿件。UPS的成功离不开它的管理。

UPS雇用了几十万名员工，平均每天将一千多万件包裹发送到美国各地和200多个国家和地区。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”, UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒0.9米的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

问题：

1．结合科学管理理论分析联合邮包服务公司的成功。

2.UPS动作研究管理经验能否运用到你的日常管理中？请结合一项工作进行分析。

泰罗的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用，影响很大。因此在他同时代和他以后的年代中，有许多人丰富和发展了“科学管理理论”。其中比较著名的追随者有：

1．亨利·甘特（Henly Gantt,1861—1919），美国管理学家、机械工程师，是泰罗在米德瓦尔钢铁公司和伯利恒钢铁公司的亲密合作者。他发展了泰罗某些最初的思想。如他提出了“计件奖励工资制”，除了按日支付有保证的工资外，超额部分给予奖励，这样，完不成定额的可以得到原定的日工资。引入了一种对领班的奖金制度，只要领班手下所有的工人都完成了定额，不仅工人而且领班本人都可得到一份额外的奖金。除此之外，甘特的最大贡献是创造了“甘特图”，在纵坐标轴上表示出所计划的工作，在横坐标轴上表示时间，可方便地用于工期安排和控制，为以后的“关键路线法”打下了基础。

2．弗兰克·吉尔布雷斯（Frankand Gilbreth,1868—1924）和莉莲·吉尔布雷斯（Lilian Gilbreth,1879—1972）夫妇，是泰罗最杰出的追随者。弗兰克·吉尔布雷斯曾是位建筑承包商，于1912年聆听了泰罗的演讲后，与他的心理学家夫人莉莲一起致力于研究科学管理。他们做的最著名的实验是关于省略砌砖动作的研究。通过研究，把砌外墙砖的动作从18个减少到4个，砌内墙砖的动作从18个减少到2个，并开发出一种新的堆放砖的方法，将产出提高200%。吉尔布雷斯夫妇首先使用摄影的方法来记录和分析工人的动作，寻找出合理的最佳动作，纠正工人在操作中的多余动作，来提高工作效率。他们设计出一套称之为基本动作元素的体系来标识手的17种基本动作，研究起来更精确。弗兰克·吉尔布雷斯毕生致力于动作研究（Motion study），用减少劳动中不必要的动作来提高效率，所以他被后人誉为“动作研究之父”。他们将许多管理观念应用到自己家中，并且在其著作《儿女一箩筐》中介绍了他们用科学管理方法抚养并训练12个子女进行高效工作的经验。

泰罗的追随者众多，如爱默生（Harrington Emerson,1853—1931）在科学管理上也有杰出的贡献。尽管泰罗的追随者在许多方面不同程度地发展了“科学管理”理论和方法，但总的来说，他们和泰罗一样，研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。

虽然科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，具有重大的意义。但这一理论研究者们把人看成单纯追求金钱的“经济人”，重视技术因素，而不重视人的社会因素，相信一个问题只存在一种最佳的处理方法，它使人和工作实现最佳配合，行为结果取决于实际操作过程。由于泰罗自身的经历使其对管理较高层次的研究相对较少，这使得科学管理理论又有很大的局限性。

到1910年，泰罗的科学管理系统已经闻名遐迩，并在很多领域被忠实全面地加以实行。但是，还有许多组织的管理者对这些原理进行有选择的实施，而这一行为最终导致了诸多问题。例如，一些管理者通过科学管理提高了绩效，却没有如泰罗倡导的那样与工人共享这一收获，工人们发现他们的绩效提高了，可薪水还是老样子。同时，工人们也意识到工作绩效的提高意味着更少的工作机会和更大的失业威胁，因为重组后的工作系统只需要更少的工人。而且，专门化、简单化的工作往往是单一乏味的重复性工作，很多工人对此日益厌倦。科学管理使工人的工作更加辛苦而收入却没有相应增加，使得工人对管理者更加不信任。所以，这些工人抵制这种新的科学管理技术，有时甚至对管理者隐瞒其岗位知识以保护其工作和收入。

由于不能够使工人积极主动地实行科学管理这一新技术，一些组织提高了工作过程的机械化程度。例如，亨利·福特为其工厂引进流水线的原因之一，就是他认识到，当流水线控制着工作速度（而不是由工人自己决定）的时候，人们就会被推动以达到他们认为不能达到的更高的工作速度。查理·卓别林在其著名的电影《摩登时代》里抓住了大批量生产这一特点。在电影里，卓别林扮演一个与机器控制的速度进行战斗的工人。亨利·福特也采用了科学管理的原理，来确定流水线上每一个工人应该完成的工作，以最后决定适应机器生产系统所需要的劳动分工的最佳方式。

科学管理是具有很强生命力的理论，它对后来的许多管理思想产生了影响，许多学者在此基础上进行了深入的研究，管理科学学派也是在其基础上发展而成的。

【案例3.3】

实践中的福特汽车公司

亨利·福特（Henry Ford）及“T型车”（Model T）一直是现代工业时代的象征。即便是福特的对手——通用汽车公司随后的发展与成功，在很大程度上也要归功于福特，因为面临“T型车”威胁的通用公司必须有所创新。可以说，亨利·福特的管理方法和他注重的管理理论是早期管理理论的典型范例——富有建设性，同时又很不完善。

亨利·福特生于1863年，父母是贫穷的爱尔兰移民，从小生活在密歇根乡间的农场上。他对机械很着迷，修理任何机器都很拿手。1903年他创建了福特汽车公司（Ford Motor Company），到1908年，“T型车”诞生。

20世纪初刚开始有汽车的时候，汽车是地位和财富的象征，只属于富翁们。福特要改变这一点——T型车是属于大众的，几乎任何人都买得起。他明白，制造这种车的唯一办法就是高产量、低成本。福特致力于提高效率，将所有可能的环节机械化，并把工作划分成最小的单元。一名工人重复做同一项工作，生产的不是一个成品部件，而是整个生产过程不可缺少的一道工序；未完成的部件传给下一名工人，由他来完成接下来的工序。福特能使效率惊人地提高：生产第一辆T型车虽然花了12.5小时，而仅12年后的1920年，福特每分钟就有一辆T型车出厂。到汽车相当普及的1925年，福特的生产线则以每5秒钟1辆的速度源源不断地输送着T型车。

然而，工厂的机械化也有负面效应。工作越紧张，工人就越牢骚满腹。1913年，人员离职率达38%，因为工人不能承受巨大的工作压力。为了招到最好的员工，激励他们更卖力气，以保证生产线的正常运转，福特将工人每天的工作时间从9小时减少到8小时，并且将每天的基本工资从2.5美元加倍到5美元，这种做法在当时尚无先例。薪水翻番的消息一经宣布，就有成千上万的人到福特找工作，为了维持秩序还出动了警察，他的新方法被称为“福特制”。

但是，福特表面上的慷慨后面却隐藏着对于资源（人力、物力）的高度控制。他雇用了几百名检查员来监督工人，不仅在工厂里，也在工厂外。在工厂里，管理是严密和限制性的。工人不允许离开他们的流水线位置，不允许说话。他们的工作就是全神贯注于手上的任务，很少有工人能适应这一系统，他们只能用嘴角“说话”，就像口技演员一样，这种说话方式被人们称为“福特嘴唇语言”。福特关于控制的极端方式使他与管理者之间的冲突越来越大，管理者经常因为与福特意见不一致而被解雇。这样，许多有才能的人都离开了福特，加入了竞争对手的公司。

福特1945年去世时身价超过6亿美元。他在美国工业和美国社会发展中留下了不可磨灭的印记。他的名字成为大批量生产和现代管理理论发展的代名词。

问题：

1．分析福特公司“T型车”生产方式的产生背景。

2．分析福特生产方式的优点和弊端。

三、法约尔的一般管理理论

法约尔（Henri Fayol,1841—1925）出生于法国一个小资产者家庭。1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入法国一流的康门塔里-福尔香堡采矿冶金公司工作，成为一名采矿工程师。不久被提拔为该公司的一个矿井经理，1888年出任该公司的总经理。当时这家公司正面临着破产的危机，法约尔用新的管理方式挽救了危机，现在这个公司仍然是法国中部最大的采矿和冶金集团的一部分，在法国产业史上留下了光辉的业绩。1918年他辞去矿业公司的总经理，开设了“管理研究所”。以后，他不仅把他的管理理论应用于企业的经营，也为管理理论在军队组织和行政机构中的普及和应用进行不懈的努力。

法约尔和泰罗都是同时代的杰出人物，也是管理科学的奠基人之一。他跟泰罗的背景、经历不同，研究的视角有所不同。泰罗是以普通工人的身份进入工厂的，他研究的是车间层的管理，采用的是科学方法；法约尔作为公司的高层领导，将其39年的经验经过升华，研究的是所有管理者的活动，理论适用于各种组织。法约尔的著述很多，1916年在法国矿业协会的年报公开发表的《工业管理和一般管理》（General and Industrial Management）是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。法约尔是直到20世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊称为“现代经营管理之父”。

法约尔一般管理理论的要点：

1．企业职能不同于管理职能。他认为任何企业都有六种基本活动或职能：技术、商业、财务、安全、核算、管理，管理活动只是其中之一。在各类企业中，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力；而较上层人员的主要能力是管理能力，并且随着地位的上升，管理的重要度也在上升。

2．管理要素。管理这一职能活动是由五项管理职能组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。计划是管理职能中一个重要的要素。企业职能和管理职能之间的关系见图3-3。

3．管理的十四项原则。法约尔强调指出，这些原则在管理工作中不是死板和绝对的东西，是灵活的，是可以适应于一切需要的，要真正用好它们，就需要在实践中积累经验，掌握好尺度。管理的十四项原则见表3-1。

4．管理教育的必要性和可能性。法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，企业对管理知识的需要是普遍的，而单一的技术教育适应不了企业的一般需要。应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育。

法约尔的一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程推进均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。因此，继泰罗的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。

四、韦伯的行政组织理论

韦伯（Max Weber,1864—1920）出生于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富裕家庭，1882年进入海德堡大学学习法律，以后先后就读于柏林大学和哥丁根大学。先后担任过柏林大学教授、主编、政府顾问和作家，是德国著名的社会学家，他对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，在代表作《社会组织与经济组织》中提出了所谓的理想的行政组织体系理论，因此而被誉为“组织理论之父”。

韦伯行政组织理论的要点：

1．权力论。韦伯把社会所接受的权力分为三类：第一类是理性—法律的权力，是指由社会公认的法律规定的或者掌有职权的那些人下命令的权力；第二类是传统的权力，是由历史沿袭下来的惯例、习俗规定的权力；第三类是超凡的权力，是以对某人的特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜为基础的。韦伯认为，在这三类权力中，传统权力的效率较差，超凡权力则过于带感情色彩并且是非理性的，所以这两种权力都不宜作为行政组织体系的基础，只有理性—法律的权力才能作为这种基础。

2．理想的行政组织体系。所谓“理想的”，是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织结构提出了具有深刻影响的思想。其主要观点见表3-2。

韦伯吸收了泰罗的一些管理思想，认为如果存在最佳的工作方法，那么也一定存在运营一个组织的最佳方法。他认为，最佳的组织形式是机械式的组织形式，理想的行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点，能够通过简练、高速、明确、持续、严格的上下级关系减少矛盾、降低物耗和节约人员成本。韦伯的理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家则有很大的影响。

五、古典管理思想的特点

古典管理理论的杰出代表从不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响，它确立了管理的基本过程、职能和技能，为后来的组织管理和管理科学的发展打下了基础。局限性在于它适用于静态和稳定的组织，难以应用于今天变化的和复杂的组织，将雇员看成是工具而不是资源。这一阶段管理思想的特点是：

◆ 管理重点：如何提高效率。

◆ 管理依据：用科学的管理代替经验管理。

◆ 管理方式：聘请受过训练的管理专家代替家长式管理。

◆ 管理地位：管理学成为一门独立的学科。

◆ 培养方式：通过专门训练培养经营管理专家。

第三节 行为科学理论

古典管理理论的研究对管理的理论和实践都产生了深远的意义，但是他们的理论是基于这样一种假设，即人是“经济人”。他们强调对工人进行严格的控制和动作规范化，工人成了机器的附属品，这引起了工人的强烈不满，受到工人抵制，也使得对新的管理思想、管理理论和管理方法的寻求与探索成为必要。20世纪20年代美国学者创立了人际关系学说，这一学说以后发展成为行为科学理论（behavioral science theory），在20世纪50年代初期开始受到欢迎。其代表人物和理论如图3-4所示。

一、梅奥的人际关系学说

梅奥（George Elton Mayo,1880—1949）是原籍澳大利亚的美国行为科学家，曾获逻辑和哲学博士学位。1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，由梅奥负责进行了著名的“霍桑试验”，即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验，由此产生了人际关系学说。试验分四个阶段。

第一阶段：工场照明试验（1924—1927年）。试验将一批工人分为两组：一组为“试验组”，让工人在不同照明强度下工作；另一组为“控制组”，工人在照明度始终保持不变的条件下工作。但是照明度的变化对生产率几乎没有什么影响。这个试验似乎以失败告终。但这个试验得出结论：工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素；生产效率仍与某种未知因素有关。

第二阶段：继电器装配室试验（1927—1928年）。测试各种工作条件（材料供应、休息时间、作业时间、工资等）的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效果的因素。试验的结论是，这些因素对生产率很少或没有多大影响，但似乎由于督导方法的改变，工人工作态度有所变化，产量也有所增加。

第三阶段：访谈计划（1928—1931年）。两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了2万多人次，发现所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。

第四阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932年）。以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。试验发现，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。试验的结论是，车间里除了存在按照公司编制建立的正式组织外，还存在因某些因素而形成的非正式组织，这些非正式组织有时会严重影响工作效率。

根据霍桑试验，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为以下几个方面：

1．工人是“社会人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。

2．企业中存在着“非正式组织”。以前的管理理论只注意到正式组织结构的作用。霍桑试验发现，除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。

3．新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的。以前的管理理论认为效率的提高主要依靠生产作业的安排和科学技术的应用。霍桑试验则认为效率的升降，主要取决于工人的士气，而士气的高低，则取决于社会因素特别是人群关系对工人的满足程度，即他的工作是否被上级、同伴和社会所承认。满足程度越高，士气也越高、生产效率也就越高。所以，领导的职责在于提高士气，善于倾听下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人非正式组织的社会需求之间保持平衡。这样就可以解决劳资之间乃至整个“工业文明社会”的矛盾和冲突，提高效率。

4．霍桑效应。试验表明，工人对于新环境的好奇与兴趣，可以导致较佳的成绩，至少在最初阶段是如此。

梅奥的理论虽然存在一定的局限性，主要表现为过分强调非正式组织的作用，过多强调感情的作用，过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响等，但是梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域，标志着对管理的研究开始转向人的因素在组织中的作用。梅奥的人际关系学说是早期的行为科学，在“霍桑试验”的影响下，美国一些企业设立专门的机构，负责研究和处理“工业关系”，一些大学设立相应课程，1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科的会议上，首先提出了“行为科学”这一名称，在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学。

在梅奥之后该理论的研究主要集中在四个领域：有关人的需要、动机和激励的问题；有关所谓“人性”的问题；有关非正式组织及人际关系的问题；有关领导方式的问题。这些理论有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的“激励因素-保健因素理论”、斯金纳的“强化理论”、弗罗姆的“期望理论”、麦格雷戈的X-Y理论、卢因的“团体力学理论”、布莱克和穆顿的“管理方格图”等，参见图3-4。这些研究中的一些理论将在本书的第十一章、第十二章中详细介绍。

【案例3.4】

一个服装企业的问题

赵亮是一家服装企业的总经理，该企业主要生产女装。赵亮管理该企业井井有条，有严明的纪律，有一定的奖励政策，生产上也较有序。在过去的五年里，每年的销售量都有较大幅度的增长，工人也经常加班加点工作。但是，今年的情况发生了很大的变化，到十月份，累计销售量比去年同期下降15%，生产量比原计划减少12%，缺勤率比去年高18%，迟到早退现象也有较大幅度的增加。赵亮反思，在宏观市场没有发生多大变化的情况下，这种问题的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的真正原因，也不知道应该怎样去改变这种情况。赵亮决定去向管理专家请教。

问题：

1．你作为管理专家，从行为科学角度分析，你认为该企业在管理上可能存在什么问题？

2．你认为赵亮应从哪几个方面入手提高管理水平。

二、麦格雷戈的X-Y理论

第二次世界大战后的一系列研究揭示了对于工人态度和行为的假设，即所谓“人性”假设对管理行为的影响。麦格雷戈的X-Y理论（Theory X and Theory Y）是最具代表性的。

麦格雷戈（Douglas Mcgregor,1906—1964）是美国麻省理工学院教授，他在1957年发表的《企业的人性面》一文中提出著名的“X-Y理论”。

麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，他们对人性的假设条件是：（1）员工通常是懒惰的，天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。（2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。（4）员工是“经济人”，将选择在经济上获利最大的事情来做。（5）个人与组织目标总是相矛盾的，因此，组织对员工必须严加管制。

因此，X理论条件下管理人员采取“胡萝卜加大棒”的管理方式：（1）设计、调整工作环境以实现对工人行为最大化的控制，并使工人对工作速度的影响降到最低。（2）必须让工人去做对组织成功是必要的事情。（3）制定具体、严密的规章规范、标准操作程序、技术规程，并要求员工执行。（4）管理者要应用组织赋予的职权，要求员工服从并适应工作和组织要求。（5）以金钱报酬换取员工的服从。信奉X理论的管理者认为他们的角色职能就是对工人严格监督，以保证工作的正常进行和产品的质量。福特就是信奉X理论的管理者典型。

麦格雷戈提出的Y理论认为：（1）工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚，因此，员工并非天生一定就不喜欢工作，而是要看环境而定。（2）没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自我管理和自我控制，如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。（4）绝大多数人具备做出正确决策的能力，人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想象力和创造性。（5）人不仅是“经济人”，还是“社会人”，人和组织的目标在适当的机会下能融合为一。

因此，Y理论条件下管理人员应采取的管理方式是：（1）创造使人发挥才能的工作环境，使员工在为实现组织的目标贡献力量时，能实现自己的个人目标。工作环境中的不合作现象，并不是源于工人的本性，而是取决于管理者如何创造性地看待人力资源的潜力。（2）管理者的角色是辅助者、帮助者和训练者。管理者的任务就是创造一个能够激励员工致力于组织目标，并为员工提供可以发挥其想象力、创造性以及自我管理的机会。（3）相信工人能够被激发来帮助实现组织目标，激励的方式是给员工更多的信任、更多的职责和自主权，实行员工的自我控制，自我管理，使之参与决策，分享权力。

麦格雷戈认为，“X理论”已经过时，只有“Y理论”才能在管理上取得成功。

三、行为科学理论的特点

行为科学理论的产生和发展是现代化大生产发展的必然产物。它把社会学、心理学、人类学等学科的知识导入管理领域，推动了管理思想由僵化的专制式管理方式向灵活、激励式的管理方式转变，开创了管理领域的一个独具特色的学派。

行为科学理论通过对人类个体、群体、组织行为的研究，揭示了人类行为的一般规律，认为人的行为动机和需要是非常复杂的，人们工作不仅仅是为了物质利益。行为科学的研究重点是人的动机、人的需求、人的行为的激励和领导方式等问题。它强调管理要以人为中心，重视职工多种需要的满足。

行为科学理论当今发展成组织行为学（organizational behavior），组织行为学是一门涉及心理学、社会学、人类学、经济学和医学等研究的交叉学科，采用整体的行为研究方法，对个体、群体和组织的行为进行研究，内容包括工作满意度、人际关系冲突、组织结构设计、领导与激励等。

行为科学理论对组织中的激励、群体互动和其他人际关系进行了深入的研究，为组织行为学的产生与发展奠定了基础，深化了人力资源的概念，使人们认识到组织中人类行为的复杂性，并关注组织中的人对管理的意义与影响。其局限性在于组织中人的行为的复杂性令行为可预测性和可控性下降，从而使许多行为科学家的研究成果在现实管理中没有很好地或使管理者很愿意地去运用。这一阶段管理思想的特点是：

◆ 管理重点：组织中人的行为。

◆ 管理依据：人的需要与动机。

◆ 管理方式：领导与激励。

【案例3.5】

惠普公司的经营之道

惠普公司创建于1939年，是一家电子产品测量系统、计算机系统及通信系统的设计、制造和服务供应商，服务范围涉及工业、商业、工程、科学、医学及教育等多项领域，产品包括计算机、计算机外围设备、电子测试、测量仪及系统、网络产品、电子医疗设备、化学分析仪器及系统、计算器以及电子元件等，共达25000种之多。惠普公司是世界上大型的电脑公司之一，也是美国大型的信息产品公司之一，还是世界大型的计算机厂商之一。惠普公司的管理者是Y理论的一贯的实践者。

创始人比尔·休利特（B.Hewllet）和戴维·帕卡德（D.Packard）创造了著名的“惠普经营之道”（HP Way）的管理哲学：以人为本，强调体谅和尊重的态度对待每一个人，并对贡献给予承认。惠普公司的信念应该是：相信任何人都愿意努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们就一定能成功。

惠普公司在经营上采用长期雇佣政策，为了不解雇员工，惠普做出了极大的努力，在员工人数需要减少时，公司不是解雇员工，而是降低工资，减少每日工作时间，直到市场对公司的产品需求上升为止，这一政策提高了员工对公司的忠诚度。

惠普公司认为每个员工都是惠普团队的一员，他们强调加强员工沟通的重要性，认为组织等级内的横向沟通，不仅仅是纵向沟通，对于创造一个鼓励创新的环境也是至关重要的。为了鼓励处于不同等级的员工之间的沟通与合作，惠普公司鼓励员工不拘常规，如管理者和员工相互之间都是直呼其名，包括对公司的创始人休利特和帕卡德，公司员工称他们为比尔和戴夫。并且，比尔和戴夫还是“起动式管理”的先驱。鼓励人们四处走走，以了解其他人都在做些什么。这样，他们可能发现新的产品开发或项目合作的机会。比尔和戴夫认为，员工应该花15%的时间在他们选定的新项目上，并鼓励员工将设备与零部件带回家，利用自己的业余时间进行装配实验。工程师将他们手头的工作放在桌上，任何人都可以看到他们在做什么，并能从中学到一些东西，或者提出自己的改进意见。公司根据鼓励、激发下属创新热情的能力来对管理者进行选拔和提升。惠普公司的管理者希望能够激发每一位员工的创新热情，并创造一种基于合作的团队或家庭的氛围。

公司的创建人有一条著名的企业用语，叫“你就是公司”。这句话的意思是：每一位员工都要站在企业的立场、角度去想问题、解决问题，和公司融为一体；反之，公司把每一位员工看得和公司一样的重要，把每一位员工的利益等同于公司的利益。

惠普公司的实践成果是有目共睹的。人们有理由相信，新的惠普公司将沿着“惠普之道”继续走下去。

问题：

1．请用麦格雷戈的X-Y理论分析惠普公司的“人性假设”。

2．分析公司“以人为本”经营理念与其管理方式的关系。

第四节 现代管理思想

20世纪中期到80年代，由于自然科学技术的日新月异，生产力迅速增长，组织规模不断扩大，生产国际化进程加速，给管理工作提出新的问题。管理领域以外的一些专家，如社会学家、数学家、经济学家等纷纷加入研究管理的队伍，他们从不同的角度，用不同的方法进行研究，出现了诸多管理理论的新派别。这些学派互相补充，从不同角度阐明现代管理的有关问题，从而形成了现代管理思想。

一、管理理论丛林

面对现代管理理论研究“百家争鸣，百花齐放”的繁荣景象，美国管理学家罗德·孔茨（Harold Koontz）把此形象地称为“管理理论丛林”（the management theory of jungle）。在1961年孔茨认为当时的管理学有六大流派或研究方法（schools）：管理过程学派（the management process school）；经验或案例学派（the empirical or the case approach）；人际行为学派（the human behavior school）；社会系统学派（the social system school）；决策理论学派（the decision theory school）；数量学派（the mathematics school）。至1980年，他在《再论管理理论丛林》的论文中提出，有代表性的管理理论学派至少有11个大学派，如表3-3所示。

（一）管理过程学派

该学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，主要研究管理的过程和职能。其代表人物是美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈。该学派的基本研究方法是：首先把管理人员的工作划分成一些职能，然后以管理职能为框架进行研究，从丰富多彩的管理实践中探求管理的基本规律。孔茨、奥唐奈合著的《管理学》是战后这一学派的代表作，他们主张把管理划分为5项职能：计划、组织、人事、领导、控制。这个学派把它的管理理论建立在以下7条基本信念的基础上：（1）管理是一个过程，可以通过分析管理人员的职能从理性上很好地加以剖析。（2）可以从管理经验中总结出一些基本道理或规律。这些就是管理原理。它们对认识和改进管理工作能起到一种说明和启示的作用。（3）可以围绕这些基本原理开展有益的研究，以确定其实际效用，增大其在实践中的作用和适用范围。（4）这些原理只要还没有被证明为不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。（5）就像医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能。（6）即使在实际应用中由于背离了管理原理而造成损失，但管理学中的原理，如同生物学和物理学中的原理一样，仍然是可靠的。（7）尽管管理人员的环境和任务受到文化、物理、生物等方面的影响，但管理理论并不需要把所有的知识都包括进来才能起一种科学基础或理论基础的作用。

（二）人际关系学派

该学派是从20世纪60年代的人类行为学派演变来的。基本思想是，管理工作总是通过人去完成的，因此必须围绕人与人之间的关系这个核心来进行研究。这个学派的学者大多数受过心理学方面的训练，把有关的社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用来研究人与人之间和人群内部的各种现象，从个人的品性动态一直到文化关系，无所不及。他们注重管理中“人”的因素，认为人们在为实现目标而结成团体一起工作时，应该互相了解。

（三）群体行为学派

该学派同人际关系学派关系密切，容易混淆。但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式。它也常被叫作“组织行为学”。这里的组织可以是公司、政府机关、医院或任何一种事业中一组群体关系的系统或模式。最早的代表人物和研究活动是梅奥和霍桑试验。20世纪50年代，美国管理学家克里斯·阿吉里斯提出“不成熟—成熟交替循环的模式”，参见本书第十一章。

（四）经验（或案例）学派

该学派通过分析经验（常常就是案例）来研究管理。其依据是，管理学者和实际管理工作者通过研究各式各样的成功和失败的管理案例，就能理解管理问题，自然地学会有效地进行管理。最早提出这一见解的是美国哈佛大学的几位教授。很多学者认为，严格地说，该学派的主张实质是传授管理知识的一种方法，称为“案例教学”。代表人物有戴尔（Ernest Dale），代表作有《伟大的组织者》《管理：理论和实践》等；德鲁克，代表作有《有效的管理者》等。

（五）社会合作系统学派

该学派从社会学的角度来分析各类组织。该学派将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，组织是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统。美国的切斯特·巴纳德（Chester Barnard）是该学派的创始人，他的著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。该学派的理论有以下一些要点：

1．正式组织的存在有三个条件：共同的目的、协作的愿望和信息的沟通。

2．组织是否能继续生存将取决于在组织实现目标的过程中是否使成员达到个人的目的，取决于组织对环境适应的程度。

3．经理人员的职能有三条：建立和维持一套信息传递的系统；善于激励组织成员为实现组织目标而做出贡献；确定组织目标。

（六）社会技术系统学派

该学派的创始人是特里司特（E.L.Trist）及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，认为在管理中只分析社会系统是不够的，还需要研究技术系统对人的影响。他们发现，企业中的技术系统（如机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响。因此，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。因此，该学派主要研究工业工程学、人-机工程等方面。

（七）系统管理学派

第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面，它们或者侧重于生产技术过程的管理，或者侧重于人际关系，或者侧重一般的组织结构问题。为了解决组织整体的效率问题，20世纪60年代系统理论（the theory of system management）于是产生了。

该学派主要代表人物是弗里蒙特·卡斯特（Fremont E.Kast）、詹姆斯·罗森茨韦克（Jame E.Rosenzweig）等美国管理学家。理查德·约翰逊、弗里蒙特·卡斯特和詹姆斯·罗森茨韦克于1963年共同撰写了《系统理论与管理》一书，比较全面地阐述了管理的系统理论。1970年卡斯特和罗森茨韦克又合作出版了《组织与管理——系统方法与权变方法》一书，进一步充实了这一理论。卡斯特和罗森茨韦克认为：“必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，应该综合运用各个学派的知识，研究一切重要的分系统及其相互关系。”

该学派把一般系统理论应用到组织管理之中，运用系统研究的方法，建立起系统模型，从系统的角度分析和研究组织的管理活动和管理过程，解决管理问题。该学派的主要内容包括系统观点、系统分析和系统管理三方面。主要观点是：

（1）组织是一个由人、财、物、任务、信息等相互联系的要素构成的开放性系统。由若干子系统组成。根据需要和不同的分类标准，可以把子系统分为目标子系统、技术子系统、社会心理子系统、组织结构子系统和外界因素子系统等多种类型，子系统还可以再分解。

（2）组织的子系统之间相互依存，局部最优并不等于整体最优。组织内子系统协同工作力求获得协同效应，即获得比子系统单独工作更大的成功。例如迪士尼的电影、主题公园、电视节目和商品特许相互之间都有互惠的作用。公司还可以从电影音乐、电脑游戏和其他特许权如午餐盒、服装、玩具等中获得额外的收益。协同也是宝洁公司收购吉列公司、百事可乐公司收购肯德基公司的重要目的。对于经理人来说，协同是一个重要概念，它可以创造出和谐的气氛。

（3）组织是一个开放的系统，同外界环境系统相互作用，并不断地自我调节以适应环境的变化。当组织不再关注环境的反馈并作出适当的修正时，它就会陷入失败。熵（entropy）是反映系统衰落的正态过程的概念。从系统管理的观点看，管理的主要目标就是不断赋予组织活力，减少组织中的熵。

孔茨承认每一个学派都对管理理论的发展做出了贡献，但仍指出，不应把管理内容和管理工具混淆起来。例如，不应将行为科学学派、数量学派等等同于管理，而应将它们视为管理人员的工具。毫无疑问，运筹法之类的数学方法和模型制作方法是完全适用于企业管理科学理论中的计划和控制领域的，多数企业管理学家都懂得这一点。因此，孔茨的结论是管理学是在走向分歧，而并不是在走向统一。“无疑形成一种适用的管理理论和科学的进程是缓慢的，无疑我们仍旧未能就管理的科学基础获得明确的认识，也还不能清楚地表达合格管理者的确切含义”。

在孔茨去世之后，他的同事海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）继续了对管理理论丛林的分类，他认为在孔茨对管理理论进行分类以来，这个“丛林”里的“植物”的生态结构发生了一些变化，一些新的理论或方法发展了，但管理学理论的发展，仍然具有“丛林”的特色。

【案例3.6】

法国骑兵和马木留克骑兵

埃及的马木留克骑兵，可能是世界上最专业的骑兵。在公元1798年，马木留克骑兵被入侵的法国军队两次重创而逐渐覆没，埃及的马木留克王朝也随之灭亡了，而这支法国远征军的统帅就是拿破仑。拿破仑曾在一则日记中描述过马木留克骑兵与法国骑兵之间的战斗情形，法国骑兵骑术不精但纪律严明；马木留克骑兵骑术和剑术都很精湛，但缺乏纪律和组织性，两军对垒时，“2个马木留克骑兵绝对能打赢3个法国兵；100个法国兵与100个马木留克兵势均力敌；300个法国兵大都能战胜300个马木留克兵，而1000个法国兵总能打败1500个马木留克兵”。针对这种情况，马克思也曾评价说：“许多人的协作，许多人力量的融合，会产生一种新的力量。”

问题：结合有关的管理理论分析这个案例说明了什么道理。

（八）决策理论学派

该学派的观点是，决策是管理的主要任务，因而应集中研究决策问题，而管理是以决策为特征的，所以管理理论应围绕决策这个核心来建立。这一学派是在社会合作系统学派的基础上发展起来的，他们把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一个有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙。其理论要点如下：

（1）决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。

（2）决策是一个复杂的过程，包括四个阶段：搜集情况阶段；拟定计划阶段；选定计划阶段；评价计划阶段。

（3）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。

（4）组织的决策根据其活动是否反复出现，可分为程序化决策和非程序化决策；根据决策条件可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策。每一种决策所采用的方法和技术都是不同的。

（九）管理科学学派

尽管各种管理理论学派都在一定程度上应用数学方法，但只有管理科学学派把管理看成是一个数学模型和程序的系统。第二次世界大战时期，英国为解决国防需要而产生运筹学，发展了新的数学分析和计算技术，例如线性规划、排队论、博弈论、系统分析等，这些成果应用于管理工作就产生了管理科学理论。这一理论的代表人物是美国学者伯法（E.S. Buffa）等人，这个学派的人士有时颇为自负地给自己取上一个“管理科学家”的美名。这些人的一个永恒的信念是，只要管理、组织、计划、决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。但从本质上来说，它是对泰罗的科学管理理论的继承和发展。

管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量的分析，并做出最优规划和决策的理论。它的提出使管理从以往定性的描述走向了定量的预测阶段，同时它的应用对管理水平和效率的提高也起到了很大作用。目前较为成熟的管理科学模型有：决策理论模型、盈亏平衡点模型、库存模型、网络模型、排队模型、资源配置模型、对策模型等。

管理科学理论发展到今天，存在着研究侧重点不同的许多分支，主要分支如表3-4所示。

（十）权变理论学派

权变理论（the theory of contingency）又被称为“随机应变法”“情况决定论”“管理情景论”“形势管理论”等等，是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn），他们在1970年的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员：权变法》一书中就提出了权变的观点，认为没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。这一学派的代表人物是美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（Fred Luthans），他在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。

【案例3.7】

该不该罚款

天杭是一家纺织公司，王明是公司的经理，这家公司经过几年发展已经粗具规模，该公司的精神是：团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该厂两大特色。该公司规定：员工迟到和早退一次罚款50元。2008年1月12日，全国范围内的“雪灾”让该市遇到了历史上少有的大雪天气，路面积雪和结冰严重，全市的交通几乎陷入瘫痪，结果当天全厂有90%的职工迟到。针对这种情况，王明做出决定，迟到员工一律免罚20元，并宣布当天提早下班2小时，以方便职工。

问题：王明的处理对吗？请结合有关的管理理论说明你的理由。

（十一）经理角色学派

该学派是20世纪70年代在西方出现的最新的一个管理学派，且同时受到管理学者和实际管理者的重视。该学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。也有人对经理（从总经理到领班）的实际工作进行研究，但把这种研究发展成为一个众所周知的学派的却是明茨伯格。加拿大管理学家亨利·明茨伯格是该学派的主要代表人物，1973年出版的《经理工作的性质》是他的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。（参见本书第二章第一节）

虽然孔茨的“管理理论丛林”对现代管理思想有了较为完整的总结，但还是有些管理思想没有被提及。

【案例3.8】

管理理论真能解决实际问题吗？

海伦、汉克、乔、萨利4人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期5天的管理培训班学习。在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，正展开激烈的争论。

乔说：“我认为社会系统理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，我们的产品销售就会受到影响。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中，一个公司会受到环境的巨大影响。在油价暴涨时期，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们要想在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦，我们大概都深有体会吧？”

萨利插话说：“你的意思我明白。我们的确有过艰苦的时期，但我不认为这与社会系统理论之间有什么必然的联系。我们曾在这种经济系统中受过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。如果每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响呢？所以，我认为，权变理论更适合我们。如果你所说的事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”

海伦对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说：“对社会系统理论我还没有好好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有意识到自己是在应用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末等问题，从她们的谈话中我就知道她们要采购什么东西了。顾客也不希望我们‘逼’她们去买她们不需要的东西。我认为，如果我们花一两个小时与他们交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购物中做主。这些人也经常到我这里来走走，但不闲谈，而是做生意。因此，你们可以看到，我每天都在应用权变理论来对付不同的顾客呢。为了适应形势，我每天都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。”

汉克显得有些激动地说：“我不懂这些理论是什么东西。但是，关于社会系统理论和权变理论的问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激励因素我也不同意。我认为，泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就要根据他们的工作支付他们的报酬。如果工人什么也没有做，就不用付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”

问题：

1．海伦、汉克、乔和萨利的观点有什么不同？

2．你认为管理理论与实践有什么关系？

二、管理思想的新发展

进入20世纪80年代以后，随着全球经济的发展，组织管理的实践，促成了管理新思想的不断涌现。具有代表性的有：

（一）战略管理理论

20世纪60年代末到70年代初，随着市场经济的发展，科技不断进步，市场竞争愈演愈烈，而资源供应却日益紧张。一些管理学家开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化，谋求企业的生存发展，并获取长远的竞争优势。在这种背景下，来自战争的词汇“战略”开始引入管理界。

安索夫（Ansoff）1965年出版的《公司战略》，开了战略规划的先河。1975年安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。它是有关企业长远和全局发展的谋划与策略。1980年，迈克尔·波特（M.E.Porter）的《竞争战略》一书，把战略管理的理论推向了新的高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典。20世纪90年代以来，战略管理理论又有了新的发展，主要表现在对于战略联盟的研究、基于信息技术（IT）的战略管理研究、核心能力理论的研究等。参见第五章第一节。

（二）组织文化

20世纪70年代，在石油危机的冲击下，美国企业的竞争能力被大大削弱。而第二次世界大战的战败国之一日本，经过短短的二三十年的发展，迅速成为世界经济强国之一。许多美国学者在对日、美两国的企业进行比较分析之后，提出了有关文化的理论。1980年美国《商业周刊》的一期报道中首先使用了“企业文化”，而后被企业界和理论界认同。由于组织文化的特殊功能，所以这种管理理论一经问世，很快就被世界各国所接受。1981年和1982年期间，美国先后出版了4部重要的著作，威廉·大内（William G.Ouchi）的《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》、理查德·帕斯卡尔（Richard T.Pascale）和安东尼·阿索斯（Antony G.Athos）的《日本企业管理艺术》、特伦斯·迪尔（T.Dill）和爱伦·肯尼迪（A.Kennedy）的《企业文化》、托马斯·彼德斯（Thomas Peters）和小罗伯特·沃特曼（Robert Waterman Jr.）的《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》，标志着组织文化理论的诞生。

组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。组织文化包含精神文化、制度文化和物质文化三个部分。详细内容请参见第四章第三节。

（三）组织再造

“再造工程”这个术语源于电子业，意思是将原有的电子产品拆开，设计出更好的版本。将再造工程这个词引入到组织，其含义是，管理人员应该一切从头开始，对组织现在用来进行价值创造和运作的程序方法重新加以考虑和设计，丢弃那些落后于信息时代的东西。詹姆斯·尚皮（James Champy）的定义是：为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革。

20世纪80年代，随着人们受教育水平的日益提高，信息技术革命使组织的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（customer）、竞争（competition）和变化（change）。顾客：买卖双方关系中的主导权转移到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。竞争：技术进步使竞争的方式和手段不断发展并发生了根本性的变化，越来越多的跨国公司在逐渐走向一体化的全球市场上，展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。变化：市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化持续不断。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，组织只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年美国麻省理工学院教授迈克·哈默（Michael Hammer）与詹姆斯·钱比出版了《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书，总结了过去几十年来成功企业的经验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场的决定性作用，提出了应对市场变化的新方法——公司再造，在企业界和管理界引起广泛重视。由于为再造工程所做出的理论贡献，哈默本人被美国《商业周刊》评为20世纪90年代最具影响力的“四大管理宗师”之一。

哈默和尚皮认为，过去我们习惯用亚当·斯密的劳动分工论来把业务流程划分为许多活动，这样可以达到专业化，提高效率的目的，但同时也导致分工细、部门多、层级多、流程长，不适应日新月异变化的环境的弊端出现。20年来，没有一种管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，包括目标管理、多样化、Z理论、零基预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等。因此，他们提出为了能够适应新的世界竞争环境，组织必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，从根本上反思业务流程，重新设计组织的经营、管理及运营方式。该理论的核心思想是重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧性的改善。组织的再造工程是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能的创新。它将导致组织结构、文化、信息技术的同时变更，并在客户服务、质量、成本、速度等方面引起绩效的重大改善。这种思想包含四个关键词：根本、彻底、戏剧性、流程。20世纪90年代，很多美国公司都在尽力地实施重大的企业组织再造工程，更多的公司对一个或若干特殊流程进行了再造。美国企业组织发现，在后工业社会中传统的做事方式已经不再有效，组织的再造工程是公司用来驱使自身迎接新经济挑战的一种方式。在实践中，凡是获得流程再造成功的企业，无一不在效益上得到巨大的提高。如IBM信用公司通过流程改造，用一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事广为流传。

组织再造主要涉及三个关键要素：找出组织的独特优势、评估核心的生产过程和进行横向组织设计。独特优势是指，与自己的竞争者相比，组织在哪些方面更具有优势。比如，优越的仓储条件、效率更高的分配系统、素质高的销售队伍以及更为先进的技术支持。找出组织所具有的独特优势，这对于组织的成功起着引导性的作用。管理人员需要评估组织核心的生产过程。这些核心过程对于组织取得独特优势具有明显的价值。这种过程就是指把物质材料、资本、信息、劳动力转化成顾客所需要的产品或服务的过程，当组织被看作是由一系列过程组成时——从战略计划到售后服务，管理人员就可以判断出每一个过程对组织取得的独特优势具有何种程度的重要性。

组织再造要求管理人员围绕横向过程重新设计组织，这就意味着组织要引入多功能的自我管理团队，同时也意味着要最大限度地削减管理人员的数量。

大凡经历过组织再造工程而仍然保住自己职位的员工会发现，他们所做的工作不再是原先所做的工作，新的工作一般需要更广泛的技能。这包括：需要与顾客和供应商保持更多的接触；做挑战性更强的工作，承担更大的责任，取得更高的报酬。为忍受新工作带来的不稳定性和焦虑感，他们不得不抛弃长期以来所得到的工作经验，以及长期形成的正式社交关系网。

组织的再造工程主要关注的是企业组织整体和根本的运作方法，认为某些企业在运作上相当落后，有一些过时的制度和工作流程，这些不合潮流的或不合环境需要的地方不能局部性及分割性地处理，因为可能涉及基本的价值观和经营哲学，因而需要重新反省，做彻底的变革，才能有效地提高生产力。组织的再造工程在本质上意味着采用全新的方式，抛弃所有有关现在如何工作的概念；着眼于如何更好地设计工作流程以取得更好的绩效，其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。在实际经济生活中，成功的组织再造工作是顾客驱动的。例如，从外到内审视工作流程，对公司组织来说意味着通过减少一些工作将有关成本削减到零，这些工作在组织内部受到关注但并不能够给顾客增加价值，比如职员与职员之间的事务、群体之间的转接等。

当组织的再造工程驱使公司按照消费者的价值观重新检查工作和工作流程时，组织更有可能围绕组织的关键性目标和核心竞争能力来组织设计流程。当然，组织的再造工程会在组织结构、文化、信息系统方面为组织带来一些根本性的变化。

在组织结构方面，由于再造工程要重新审查跨职能边界的工作流程，因此总是会引起组织结构向更为横向式的结构转变。不少公司将其职能式、层级式组织转变为一种围绕顾客服务而设计的组织结构，组织的管理层级因此大大减少。经过组织的再造工程之后，组织结构更为扁平化，管理层级减少，撤除了一些检查或重复工作的职位，并放宽了总部对地区事业部一级的集中控制。伴随着对工作流程转变的设计，组织从纵向到横向得到了发展，这种工作流程的转变使组织由注重职能转向注重流程。

在组织文化方面，当公司扁平化，更多的权力转向下层时，公司文化便发生变化，低层的员工被授予决策权，并对绩效的改进负有责任。信任和对过失的宽容正在成为组织的核心文化价值观。由于再造工程，在转变行为的过程中可能出现组织核心文化价值重塑的问题。在一些公司，团队被授予有关如何更好地为顾客服务的决策权，在组织内部进行质疑与实验成为文化的一部分。

在组织的管理信息系统方面，在传统组织结构的公司中，管理信息系统一般将职能部门内的人员联系起来。但是随着工作流程向过程而不是职能的转变，管理信息系统也需要跨越部门边界。不少公司进行了组织管理信息系统的再造，将其订购、生产和发货过程的时间大大缩短；有的公司对管理信息系统进行了重新设计，以使接受采购的顾客服务代表能够迅速从公司员工的个人电脑或工作站中获得下列资料：顾客情报、最新发明信息、定价数据以及世界范围的配送日程安排等。

在企业再造取得成功的同时，另一部分学者也在探讨其在企业实施中失败率较高的原因。有学者认为企业再造理论在实施中易出现的问题在于：（1）流程再造没有考虑企业的总体经营战略思想；（2）忽略作业流程之间的联结作用；（3）没有考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。有些管理学者通过研究流程重建的大量实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“流程管理”（manage through process, MTP）的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系以及与管理流程的适应问题。可以说，MTP是再造工程的扩展和深化，它在企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。

【案例3.9】

福特汽车公司流程再造

在福特汽车公司的北美公司，其采购付款业务的流程最初是这样设计的：先由采购部将订单发送到供应商，同时将订单副本交给财会部；当供应商将货品运抵厂里后，验收单位将有关收货情况，详细登录在表格上并转交给财会部，同时供应商也会开立发票。

如果这3种购货文件相互吻合，那么财会部便会如数签发支票付款给供货方。由于业务流程十分复杂，如图3-5（a）所示，公司财会部配备了500多名工作人员，还是忙得晕头转向。后来，福特公司打破了“收到发票后才支付货款”的规定，而改为“验收货品后就支付货款”。由于取消了供应商开立发票，并将之与订货单和验收单相核对的要求，新的业务流程就相当简单：采购部在发送订货单给供货方的同时，一并将资料输入电脑联网数据库；在供应商将货品运抵验收部时，验收员利用电脑查询，看货品是否与数据库中的叙述吻合。如果吻合，验收员便收下货物，并将货品已收到的信息输入电脑，通过电脑内部的数据交换处理可直接签发支票给供应商。这样，以往由财会部负责的付款工作，现在改由验收人员利用电脑来处理，财会部几乎无须插手整个采购付款过程，从而实现了大幅度减员的目标，如图3-5（b）所示。比如，福特公司引擎事业部就因此将财会人员减至原来的1/20，整个北美公司财会部人员由500名减至125名。

（四）学习型组织

20世纪80年代末，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨国公司力量逐日上升，跨国经营也成为大公司发展的重要战略，跨国投资不断增加。知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能。顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有合理组织全球资源，在全球市场上争夺顾客，才有生存和发展的可能。1990年，美国管理学家彼得·圣吉所著的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》出版，引起了管理学界的轰动，并于1992年荣获世界企业管理协会最高荣誉奖——开拓奖。该书的内容旨在说明：所谓“学习型组织”（learning organizations）是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。

彼得·圣吉认为，有两个加速的趋势在加快管理的变革：第一个是经济全球一体化的竞争加快了变化的速度。组织必须更快地适应，并且要做好更多的事情。第二个趋势是组织技术的根本变化。传统的组织设计是用来管理以机器为基础的技术，它需要对物质资源进行稳定、有效的利用，诸如大众化生产。然而，新组织却是以知识为基础的，也就是说，组织设计的目的是用来处理思想和信息的。每一位员工都是一项或几项概念性工作项目的专家，他们不是为了效率而奋斗，以知识为基础的公司中的所有员工都必须不断地学习，并且能够识别和解决在其活动的领域中出现的问题。企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图；要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”。也就是说，组织只有主动学习，才能适应变化的环境。“应变的根本之道是学习”！在这个新的世界秩序中，管理者的责任是创造组织的学习能力。

彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能，这“五项修炼”即在组织中建立共同愿景、自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思考，在企业中建立一个相互关照、彼此通融的“学习型组织”，使组织形成“学习—持续改进—建立持续性竞争优势”的良性循环。未来真正杰出的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。如何建立学习型组织呢？前提是进行如下五项修炼：

第一项修炼：自我超越（personal mastery）。这是“学习型组织的精神基础”。强调组织成员应能不断认识自己，认识外界的变化，不断给予自己新的奋斗目标，全身心地投入、不断创造、不断超越，成为终身的学习者。

第二项修炼：改善心智模式（improve mental models）。心智模式是一个人在长期的生活时间中日积月累形成的。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象等，它在不知不觉中影响个人的思维方式和行为方式。书中强调组织成员要善于改变传统的认识问题的方式和方法，要用新的眼光看世界。

第三项修炼：建立共同愿景（building shared vision）。组织有一个能实现的共同愿景，就一定能鼓舞人心，凝聚一群人，就能长久不衰。进行这项修炼的目的是强调把组织建成为一个生命共同体，包括确立远景、价值观、目的和使命、目标等内容。一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。

第四项修炼：团队学习（team learning）。目的是为了使组织成员学会集体思考，以激发群体的智慧。团队学习是一种集体进行的修炼，一般采用“深度汇报”和“讨论”两种不同的团队交谈方式。由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此，能凭借完善的协调和一体的感觉，发挥出综合效率。团队的智慧总是高于个人的智慧。当团队真正在学习的时候，不仅团队能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比用其他的学习方式更快。

第五项修炼：系统思考（system thinking）。强调把组织看成是一个系统，并把它融入社会的大系统中，考虑问题既要看到局部，又要看到整体；既要看到当前，又要看到长远。但对于身处局部的个人来讲，要能把握住系统的整体、全局的变化是很困难的，但我们又非得这样做不可。因此，这项修炼就是让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定我们正确的行动。彼得·圣吉等人十分重视第五项修炼，并认为它高于其他四项修炼。他认为系统思考是将其他各项修炼整合成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的时尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力。系统思考语言具有三个基本元件：不断增强的回馈、反复调节的回馈及时间滞延。彼得·圣吉用这三个基本元件，提出了系统思考的若干基本模式：成长上限、舍本逐末、反应迟缓的调节环路、目标侵蚀、成长与投资不足、恶性竞争等。这些基本模式在企业中具有普遍的适用性。许多企业应用这些基本模式检视并调整其发展状况，并取得了极大的成功。

学习型组织具有如下几个特征：

（1）组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景来源于员工个人愿景而又高于个人愿景，它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们共同的愿景，它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

（2）组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人，组织的所有目标都是直接或间接地通过团队来达到的。

（3）善于不断学习。这是学习型组织的本质特征：一是强调“终身学习”（lifelong learning）；二是强调“全员学习”；三是强调“全过程学习”；四是强调“团体学习”；五是强调“E化学习”（e-learning），即电子化学习或网络化学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成员的极限，从而保持持续发展的态势。

（4）“地方为主”的扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的层次极少，它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。

（5）自主管理。“自主管理”是使组织成员能够边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。

（6）组织的边界将被重新界定。对学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础之上，超越了根据职能或部门划分的传统“法定”边界。

（7）员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报，这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，促进和谐的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐的形成，达到家庭与事业之间的平衡。

（8）领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织结构、组织政策与策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助员工对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

彼得·圣吉关于管理者如何培养学习能力的观念涉及组织自身的特征。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，这意味着要以独特的方式识别并满足顾客新的需要。组织通过确定新的需要并满足这些需求来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。

创建一个学习型组织，结合组织的具体环境不断把五项修炼运用于组织的实践中，不断学习并把学习成果用于指导组织的实践是提升组织素质的基本途径。在组织学习方面，联想集团是一个成功的典范。联想集团创建于1984年，经过短短30多年的发展，联想集团取得了巨大的成功，除了市场因素、优秀领导团队外，富有特色的组织学习实践也是一个重要因素。联想集团的组织学习实践主要包括组织学习方式、学习机制和保证与促进学习机制三种。其中组织学习方式可概括为三种：（1）从合作中学习，如与惠普、英特尔、微软、东芝等世界500强企业保持良好的合作关系，从合作中学习合作企业的优势与长处；（2）向竞争对手和顾客学习等；（3）从集团过去实践中所获得的经验中学习。为了把组织学习真正落实到实践中，联想集团确立了会议、教育和培训、领导议事机制、委员会和工作小组等多种学习机制，同时，通过建立共同愿望、塑造企业文化、领导以身作则、及时调整组织结构、建立健全管理制度、提高知识传播和利用知识管理等保证与促进机制来推动组织的学习，在提升企业员工能力与素质的基础上，使得联想能够顺应环境的变化，健康成长。

【案例3.11】

微软公司的学习型组织

微软公司1975年创办之时，人员只有3人，收入只有16000美元。如今，公司总裁比尔·盖茨已经成为世界十大首富之一，微软是世界PC（pesonal computer，个人计算机）软件开发的先导。2018年7月19日，《财富》世界500强排行榜发布，微软位列71位。在对微软应用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。可以说，对于这样一个快速发展的公司来说，微软的人员管理是成功的。而这一切离不开微软学习型组织的建立。

为了建立学习型组织，微软提出三种学习方式：自我批评的学习、信息反馈的学习和交流共享的学习。为此，微软提出了四个原则：

一是系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。对应开展了五大活动：（1）事后分析活动。要求每个项目组、每个部门开发一个产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，着重揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。（2）过程审计。审计过程是一个技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。（3）休假会活动。每年一次，主要目的是交流信息、对付难题、提高技巧、学习文件。（4）小组间资源共享活动。鼓励不同部门的人员在不太正式的场合经常交流，部门内部和部门之间定期或不定期举办午餐会，或者通过电子邮件进行互访交流。（5）“自食其果”活动。要求自己的员工首先使用自己开发的产品，通过这样来进行自我反思、自我批评，从而得到学习。

二是通过数量化的信息反馈学习。把产品的质量问题分为四个不同程度的要求：整个产品不能使用；一种特性不能运行，并无替代方案；一个产品不能应用，但是可以替代；表面的、微小的问题。微软规定要把产品的质量信息公布于众，使公司有关部门的员工从中知道问题的严重性并进行反思，找出问题的关键所在。

三是以客户信息为依据进行学习。微软想尽办法获得外部学习资源，这是它成功的秘密武器。比如：为了鼓励用户提意见和咨询，产品售出90天内，电话费由微软付款。虽然电话费相当可观，但就是为了要发挥用户信息这个重要的学习资源的作用。

四是促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。采取了三个措施：（1）成立共同操作、沟通系统。（2）开展相互交流活动。（3）开展“东走西瞧”活动。要求员工工作时间到各产品开发组之间多走一走、看一看，起到沟通、交流、相互学习的作用。

问题：

1．微软提出的三种学习方式各有什么价值？你能否将之用于你的工作与学习中？

2．你从微软的“自食其果”活动和“东走西瞧”活动中得到什么启示？

3．结合学习型组织的理论分析微软成功的原因。

（五）战略联盟

战略联盟（strategic alliance）可能是当今国际化运作中最时髦的方式。典型的战略联盟包括特许经营（许可证）、合资企业、企业联合、虚拟组织等。战略联盟是一种非股权联合的企业联合模式，它的出现可以用参与联盟的各企业能力的杂交产生的互补性价值，通过联盟网络获得的竞争力和资源的共享、知识的可传递性来解释，托马斯G．卡明斯（Cummings,1956）将其称为“跨组织系统”（transorganizational systems），彼得·德鲁克将其称为“网络组织”。这些新型组织具有无边界、无等级、动态性、高度灵活的特点。战略联盟可以有多种表现形式，常见的有：

（1）许可证（license agreement）。它从20世纪90年代开始被一些制造型公司采用，它可以使企业快速地、低成本地使用新技术，在全球销售盈利中获得竞争优势。利用许可或特许经营，企业可以通过快速地、低成本地使用新技术，扩大销售量来获得成本领先地位；或者通过许可证形成的技术创新、品牌或特殊服务来强化产品某一方面的特性，以此来增加客户价值。

（2）合资企业（joint wenture）。它是由两个或两个以上的公司作为出资人共同创建的独立经营实体。这是战略伙伴共同承担开发成本，进入新市场的另一种途径。进入21世纪后，许多企业利用合资企业作为组织系统锁定战略模式或战略选择的突破口，它不仅考虑了组织产品和客户的范围，而且考虑了整个系统创造价值的所有要素，尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还包括生产补充品的企业。

（3）企业联合型组织（consortia）。考虑到新技术的成本，成立企业联合型组织可能是知识经济时代的潮流。企业联合型组织在下面三种情况下更具有其独特的优势：一是企业联合型组织之间的竞争是基于技术标准的竞争。在新兴的产业中，不同的技术为市场份额进行竞争，其竞争的结果常常依赖于采纳某种技术标准的企业数量。接纳为企业联合体的企业越多，协作网络的外部效应就越大，这样企业联合体就具有“协作网络扩散效应”：企业联合型组织卖出采用某种技术标准的机器设备越多，那么，就需要更多的特定软件来支持这种技术，反过来又会增加该技术设备的销售。二是全球性规模的重要性为企业联合型组织协作网络的创造同样提供了一个理由，即与当地公司多方的联系可以降低大规模生产条件下的成本或能够在不同国家获得不同的技能及资产。三是新技术的发展起到了创建跨越多个行业业务体系的作用。企业联合体协作网络使每个特定技术领域的专家更容易合作并发掘新的市场机会，如多媒体企业联合体协作网络，它是在计算机技术基础上融合电子通信、电视及视听等技术形成的。企业联合体正在取代个体组织之间一对一的竞争，独立公司将走到一起以共享技能、资源，共担成本，共同开发市场，这将是知识经济时代企业竞争的潮流。在这种情况下，组织的管理者不仅要学会竞争，也要学会合作。

（4）虚拟组织（virtual organization）。虚拟组织是一种企业联合形式，在美国被日益广泛采用，并为未来的国际竞争提供了一条可行的道路。虚拟组织是指由多家独立的企业为抓住和利用混沌、快速变化的市场机遇，在紧密合作和高度信任的基础上，利用现代信息技术，集成各自的优势资源，形成的一个没有界限的、超越约束的、统一指挥的组织。虚拟组织主要有两大类：一类是非资本虚拟，即将生产、销售、研究开发的有关环节委托给其他组织去做，相互之间无资本联系。如耐克公司自己主要从事鞋品的研究开发，而把鞋品的生产和销售委托给其他有实力的企业去做。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。另一类是资本虚拟，如借用自己的控股和参股公司的力量，来完成某些生产制造和营销服务的功能。虚拟组织与传统企业不同。在传统的企业概念下，企业都有研究、设计、生产、营销、人事、财务等完整的功能，而虚拟组织仅仅保留某些关键功能，而其余的一些功能则被虚拟化，它是一种围绕自身的核心能力，以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，借用外部力量（比如生产商、供应商、经销商等）来形成的一种网络化的动态合作经济实体，合作目的达到后，合作关系随即解散。虚拟组织看上去像是个整体，但实际上由几个独立的组织所组成，来分担不同的生产经营管理功能。

1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的“虚拟组织”热。1994年出版的由史蒂文· L．戈德曼（S.L.Glodman）、罗杰·N．内格尔（R.N.Nagel）及肯尼斯·普瑞斯（K.Preiss）合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。

（5）价值网络（value network）。价值网络的产生源于在价值系统中不同利益主体的价值偏好和价值结构。或者说，价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。长期以来，企业领导者的工作重点是制定战略，并对企业的价值链（value chain）进行定位。但是在今天，这种关于价值创造的基本逻辑已经开始改变。新锐的企业领导者已经把价值链放在一边了，转而去营造价值网络。他们进行战略分析的重心，已经不在企业，甚至不在产业，而在于构建整个价值创造机制和系统。他们认识到，当今经济发展中的两大资源是企业组织的知识能力（或能力要素）和企业的关系要素（顾客），这就要求他们运用高效率的信息技术，不断重组企业的经营业务系统，重新排列各个经营角色在自己价值网络中的地位和作用。

价值网络是由效用体系、资源选择、制度与规则、信息联系、市场格局和价值活动等基本要素构成的系统。价值网络不仅仅反映了组织间物质活动的联系，而且从组织间的效用联系、资源选择、与市场和组织内制度相联系的网络制度与规则、信息联系等方面构成了价值创造系统。价值网络使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性，扩大了企业的动态发展空间，从而促进价值创造，改进价值识别体系，扩大资源的价值影响。

（6）价值星系（value constellation）。所谓的价值星系是一个企业间的中间组织，是一个企业引力集合的创造价值的系统。这个系统的各成员，包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等，共同“合作创造”价值，通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值。

哥本哈根商学院客座教授、哈佛大学访问学者理查德·诺曼和法国顶尖商学院管理学与人力资源学教授拉菲尔·拉米雷兹（Normann and Ramirez,1993）在《从价值链到价值星系：设计互动战略》一文中指出：“更多的是，成功的公司不仅仅增加价值，它们重新发明价值”。一个成功的企业，战略分析的重心，并非只限定于某特定产业或企业，而是必须聚焦于创造价值的系统（the value-creating system）本身。”诺曼和拉米雷兹主张，以互联网为“促成技术”进行知识交流，厂商与顾客的关系重新组合，与供应商、合作者、战略联盟、竞争对手、员工、顾客等共同创造价值，各产业成员组成共创价值，共享成果，如星系四周密布网状价值链的价值星系。这就形成了横向、纵向交织的网状形态的、全社会各行各业的价值链交织在一起的更为复杂的价值星系。企业不能够再被简单地理解为传统的线性结构价值链，而是陷入一种结构更为复杂的、包含多个产业的价值星系。像思科、戴尔、苹果公司、耐克、美国第三大计算机制造商Gateway、家具制造商Mille SQA、在家交货创新者streamline.com、瑞典家具制造商宜家等公司，已走在了创建价值星系的前列。价值星系是围绕处于中心位置的顾客而构成的。价值星系能及时捕捉顾客的真实需求，并将其用数字化方式传递给其他网络伙伴；信息与材料流的路径是与不同的顾客群的服务需求和优先权相连的。顾客——供应商关系是一种共存、交互作用的增值关系。

价值星系模式优于基于供应链思想的传统业务模式。主要体现在如下几个方面：①与客户保持一致（customer-aligned）。客户选择引发价值星系中的采购、生产与交货活动。不同的客户群接受定制服务“包”的定制化解决方案服务；客户指挥价值星系，而不是供应链产品的消极接受者。②合作与系统化（collaborative and systemic）。公司致力于使供应商、客户甚至竞争对手构成一个共同增值的价值星系；每一种活动都被委派给能最有效地完成它的合作伙伴。运营活动的许多重要部分被委派给专业提供商；因为合作、广泛的交流与信息管理，整个价值星系能完美无缺地交付产品。③敏捷（agile）与可伸缩（scalable）。对需求变化、新产品上市、快速增长或供应商网络再造的响应，都是通过敏捷的生产、分销和信息流设计来保证的。受实体限制的约束被减少或消除。经营资金要求减少，流程时间和步骤被压缩，有时可撤除传统供应链中的某个层次。在实体或虚拟的价值星系中，每项工作都是可伸缩的。④快速流动（fast flow）。订单—交货（order-to-delivery）循环迅速，并压缩了循环时间，可靠而且方便地快速交货意味着能准时、完整地将订货送到客户的工厂、办公室或家中，时间是按小时或按天度量，而不是按周或按月度量。同时，它还意味着为公司极大地降低了库存。⑤数字化（digital）。电子商务是一种重要方法。除互联网外，信息流设计及其智能应用，是价值网的核心。新的数字信息通道连接和协调公司、客户及供应商的种种活动。基于规则的工具代替了许多经营决策，精选的实时分析软件能使经理迅速做出决策。

（六）标杆管理

标杆管理（benchmarking）又称基准管理，在20世纪70年代末由美国施乐公司（Xerox）首创，后经美国生产力与质量中心（American Productivity & Quality Center, APQC）系统化和规范化。按照美国生产力与质量中心对标杆管理的定义，标杆管理是一个系统的持续性的评估过程，通过不断将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，已获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的企业做比较，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，借鉴学习他人的经验从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理是改善自身的不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程，进而创造自己的最佳实践。

1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%，开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用电气等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。美国1997年的一项研究报告表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT&T、柯达、福特、IBM、施乐。

标杆管理本质是一种面向实际、面向过程的以方法为主的管理方式，它与全质量管理（TQC）流程再造思路相似。基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。而且标杆管理可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的、渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以被解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者修正整体，或者先学习片段再学习整体，或者先从“整体”把握方向，再从“片段”具体分步实施。标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借助先进的模式和理念，进行本土化再造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后做必要的改进来达到标准。标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。

作为一种优秀的管理方法和管理工具，标杆管理的作用主要表现在以下几个方面：

（1）通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中长期发展战略，并与竞争对手对此分析。制订战略实施计划，并选择相应的策略与措施。

（2）标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准，然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作模式以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效发展战略。

（3）标杆管理有助于企业建立学习型组织。实施标杆管理，有助于企业发现在产品、服务、生产流程以及管理模式方面自己存在哪些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。

【案例3.11】

美孚石油标杆管理

美孚石油（Mobil）公司是世界上非常著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比当时世界上大部分国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现，仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。

美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经是顶级的了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。

经过一番认真地寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克（Penske）公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。潘斯克公司是给“印地500大赛”（美国汽车大赛）提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员穿着统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔比·达第茨说。

微笑小组锁定了丽思-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽思-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽思-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽思的确独一无二，因为我们在现场学习的过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽思真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽思-卡尔顿酒店一样的客户服务现象。”微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴——因为你记住了他们的名字。”

全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。美孚于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工在传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。

在经过标杆管理之后，美孕的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成加油和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。

问题：

1．你认为你可以从美孚的标杆管理中学到什么？

2．为你自己的日常管理设定一个标杆进行学习。

3．为取得最好的结果，你认为实施标杆管理需要注意什么问题？

（七）六西格玛管理方法

六西格玛管理方法（six sigma discipline）在20世纪80年代中期由美国摩托罗拉公司（Motorola）首创，并在20世纪90年代末形成一股风靡世界的管理热潮。

六西格玛管理方法之所以形成一股风靡世界的管理热潮，与企业效益的提高分不开。20世纪80年代中期，摩托罗拉开始推行六西格玛管理方法。1987—1989年，质量水平提高了10倍，并于1988年获得了首届美国国家质量奖（马尔科姆·鲍德里奇奖）。1989—1991年，质量水平又提高了10倍，并在4年时间内节约了22亿美元。20世纪90年代中期，联合信号、通用电气等国际知名公司开始推行六西格玛管理方法，并取得了显著的经济效益。尤其是美国通用电气公司，时任总裁的杰克·韦尔奇在六西格玛管理方法的推行方面投入力度非常大，成效卓著，公司业绩的增长震撼了华尔街。20世纪90年代末期到21世纪初，世界上的知名公司纷纷引入六西格玛管理方法，如美国的福特、戴尔、卡特彼勒（Caterpillar），韩国的三星、LG，日本的东芝（Toshiba）等，并且绝大多数公司取得了明显的收益，由此掀起了六西格玛的管理热潮。

美国管理专家罗纳德·D．施尼（Snee,1993）将六西格玛管理方法定义为“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”美国管理咨询顾问托马斯·派兹德克（Pyzdek,1996）认为：“六西格玛管理方法是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”我们认为六西格玛管理方法是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和使企业获得快速增长的经营方式，是实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，即面向六西格玛的设计（design for six sigma, OFSS），并对现有过程进行过程定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，使客户完全满意，增强企业竞争力。实质上，六西格玛管理方法只是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面，包括时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。

六西格玛的名字源于统计学，六西格玛是对过程质量特性值变异的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，则六西格玛是正态分布（normal distribution）的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧6倍标准差（六西格玛）的位置，即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设漂移1.5倍西格玛），出现缺席的概率也不过是百万分之三点四。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。其含义远远超出了其统计意义。可以这样说，六西格玛管理方法是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。

六西格玛管理方法具有以下特点：

（1）比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值。

（2）强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台。

（3）提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程、六西格玛设计DFSS流程等。

（4）在实施上由“倡导者”（champion）、“黑带大师”（MBB）、“黑带”（BB）、“绿带”（GB）等经过培训且职责明确的人员作为组织保障。

（5）通过和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3～6个月。

（6）明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励。

（7）组织文化的变革是其重要的组成部分。

六西格玛管理方法的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛管理方法的本质来看，六西格玛管理方法体现了科学管理方法在企业系统和集成的应用。

（八）无边界管理

无边界管理（borderless management）是由美籍日本管理学家、资深管理顾问大前研一（Ohmae,1990）在1990年提出来的。这一概念提出的背景是，随着全球经济一体化的趋势和世界各国经济的高度互相关联，跨国企业和国际管理都必须注意战略性地布置企业的地理位置和市场范围，在全球范围内的管理系统的复杂性也由此而产生。大前研一提出“无疆界世界”这一概念，指出跨国公司在制定全球战略时，不应囿于疆界，总部不一定要设立于自己的国家，而生产、营销、科研等也可以战略性地分布于全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营的范围，而非某一个特定的国家或地区。这一概念对于全球化战略的制定、国际多元化投资等问题的解决有深远的影响。

这里，应当注意全球化战略与多国化战略是不同的。按照大前研一的说法，公司进入国际范围（无国界世界）进行经营的一个重要战略问题是：是否以及什么时候使用一种全球化战略，而不是多国化战略。全球化战略意味着产品设计和广告在全世界范围内是标准化的。多国化战略意味着在每一个国家所进行的竞争与其他国家是彼此独立的。舒曼特拉·高沙尔和克里斯多弗· A．巴特列特（Ghoshal and Bartlett,1989）认为新的组织形式可以并且正在显现。对这种形式来说，重要的是对于世界不同地区的跨国公司的认识，它们有着各自的管理传统，每个企业都有一个基本的竞争优势来源。高沙尔和巴特列特认为，全球竞争正迫使许多这样的公司转型为跨国公司（transnational corporate）。这些公司既要考虑到当地的实际情况，又要考虑到全球效益。另一个需要考虑的是技术转移问题，即是否能做到更好、更廉价、更迅速。“越国”企业是一个网络工程，组成网络的各单位各具特色，互不相同。工程既着重考虑了各地企业之间经营一体化的联系，又考虑了本部。子公司以前仅是总公司的一只胳膊，现在一跃成为总公司的宝贵财富。发达的制造技术可以渗透到任何条件许可的地方。但必须时刻关注如何从各地的具体业务中发掘出可以在全球范围内推广的商业机会。

由于全球化，企业要面对多元化（diversity）和多文化（multiculturalism）的问题，企业内可能有多民族的人共同工作，这些经济、文化、价值观不同的人如何共事、合作是管理学所关注的课题。严格地说，从跨国家或跨文化（cross-culture）的角度来看，不同国家或地区之间的管理行为是有差别的，而其主要原因在于文化的差异。在这种情况下，可以说管理是有文化界限的。不同国家内人的行为，不同文化氛围的组织管理，分歧（divergence）的趋势强于聚合（convergence）的趋势，因为组织内人员的文化特质难以改变。荷兰国际管理学家、心理学家吉尔特·霍夫斯泰德（Hofstede,1984）在其著作《文化的重要性》一书中指出：“在一个社会中，管理受到其自身文化环境的巨大束缚，因为不可能在没有深入了解人们的价值、信仰和表达方式的情况下协调他们的行动。”霍夫斯泰德的结论建立在大量研究的基础上。他在交叉文化管理上的成果《文化的重要性》中包含了在六十多个国家的十多万次调查。

荷兰文化专家冯斯·琼潘纳斯追随着霍夫斯泰德的脚步，采用了一种类似的强迫性方法进行问卷调查。霍夫斯泰德研究样本的规模过大，导致了对其可管理和可用程度的质疑。冯斯·琼潘纳斯的课题是关于文化差异的全球化的。我们是怎么想的？在某个特定环境下我们会怎么做？它会如何影响我们管理企业的方法？全球化管理的基本技巧是什么？冯斯·琼潘纳斯写道：“如果想理解其他文化，首先就必须懂得文化是一系列的规则和方式。在一个特定的社会发展进程中，其文化也逐渐演化成型，并成为社会据以解决各种反复出现的问题的标准。”冯斯·琼潘纳斯认为：“国际化的经理人需要的不只是对文化差异的理解。他应该尊重差异，调和文化交叉难题，并对因此形成的多样性善加利用。国际化经理人应该调和文化难题。”他进一步说到，对于个体、组织、团体和社会而言，唯一正确的方式就是协调。“我们假设那些能够较好协调的社会在创造财富方面也会比较出色。就是说，越来越多成功的公司属于那些能够有效协调的公司。”冯斯·琼潘纳斯进一步指出：“全球化才刚刚开始，人们会逐渐理解其中的奥妙。”美国著名的管理学者、管理咨询顾问汤姆·J．彼得斯（Tom J.Peters）是冯·特姆彭纳斯《跨越文化浪潮》一书热情的评论家，彼得斯称它是一部名著：“文化优越感是错误的。如果你带着敏感和开放的耳朵——禅宗师父们称之为初学者的思维，去到别人的地方，你至少做对了一半。我认为特姆彭纳斯是对的，他说我们不应控制他人的文化。即永远保持着初学者的思维是成功所必需的——少一些压力——在整个地球村中处理问题。”

无疆界世界导致了有关全球工作团队（global team）概念的特殊问题的出现。团队成员和成员必须学会适应他人的文化价值观和背景，学会在通常是高速变化的条件下与别人进行协作。一种称为GRIP的全球团队效率模式，主张团队应注重在四个关键方面提高共识：目标（goal）、关系（relationship）、信息（information）与工作流程（process）。这样才能使团队在高度的协作中拧成一股绳。全球团队对这种模式的需求和应用很可能扩大。如果团队成员能够将他们不同的背景和利益融合成一种团队文化，而这种文化关注的焦点是为组织的全球目标服务，那么这种团队的存在将会大大提高公司的全球竞争力。

三、管理学的现代性、超现代性与后现代性

随着知识经济时代的到来和新技术革命的发展，建立在工厂化背景下的管理学研究向着什么方向发展的问题已经成为管理学发展的重要课题。进入新世纪，管理学发展的焦点已不再是各理论流派在20世纪60-80年代“管理理论丛林”的理论流派之争，而是现代性（modernity）、超现代性（hyper-modernity）与后现代性（post-modernity）之争，核心是管理学未来的发展方向和发展模式问题，它直接关系到管理学在21世纪的发展与演变。

现代性、超现代性与后现代性是一种属性，但这种属性与管理、组织等实体、过程、关系和运动结合，就构成了现代管理学（modern management）、超现代管理学（hyper-modern management）和后现代管理学（post-modern management）。由此，今天的管理学研究领域中出现了坚持管理学的现代性、超现代性与后现代性三种不同的发展模式，形成了现代管理学的持续学派（continuing school）、超现代学派（hyper-modern school）与后现代学派（post-modern school）三大学派并存的格局。

（一）现代管理学学派

现代管理学学派的核心内涵最集中地体现在西方管理启蒙思想中，并寻求对已有的管理理论进行适当的修正。其是在管理学研究领域内，围绕着“人—组织—技术”以及它们之间的关系来进行建构的，认为对这三个要素排列的顺序以及它们之间关系的不同认识，形成了现代管理学“丛林”中的各个理论流派。认为管理学研究的主要内容是：资本主义工厂制度造就的现代组织，以及按照其价值观、组织目标、组织结构、管理机制和管理原则确立的以人为主体的理性主义与个体主义、集权主义等基本价值，即西方管理启蒙思想所强调的科学精神和人文精神。基本观点是：管理学追求的终极目标始终是对科学、效率和效能的追求，主张在理性基础上吸收人本主义范式的内容来消解互联网的发展和新经济对管理学发展的冲击。认为管理学发展问题的核心是：如何在现代管理学的理论框架下对其进行适当的修正，使其适应后工业社会的环境问题。该学派主张管理学应当坚持对科学主义范式追求的理想，通过时间的隧道，使管理理论缓慢地、自然而然地、平稳地取得根本性进步。

现代模式建立在两种支配性论断的基础上：其一，建立在泰勒主义或是新泰勒主义的科学主义范式基础之上。泰勒主义倾向于强调确定性、稳定、有序、均匀和平衡，过程具有可逆性（reversibility），科层制度的“永恒不变”、内部稳定的等级制和人性的X理论的假设。各种假定都是以这样的基本信念为中心的，即相信在某个层次上组织及其管理是简单的，而且被一些时间可逆的基本定律所支配。因而，管理学既具有普遍性原理的适用功能，又具有对未来的预言功能。其二，建立在人际关系学派的人本主义范式基础之上。人本主义范式以新康德主义（neo-kantianism）、现象学（phenomenology）、诠释学（interpretation）等哲学思潮为理论基础，强调管理学与自然科学的差异，认为组织及其管理现象的本质是人的主体精神的外化或客体化，是“精神世界”和“文化世界”。因此，认识组织及其管理现象不能用反映的方式，更不能用自然科学的方法，唯一可行的是“理解”、“感受”、“分析”或“解释”。管理学的研究对象是“一种个别的、仅仅一度发生于一定时间内的事件”，它只能运用“个别化方法”去进行研究。这两个支配性论断可以看成是管理学启蒙范式的核心，现代管理学不断地在对这个启蒙范式进行修正和改善，这些修正的目的就是使它更加名副其实。可以这么说，今天这种启蒙范式仍然在不断地影响着管理学的发展。这种情况引起了明茨伯格、布坎南、奎因、埃克尔斯等人的忧虑。明茨伯格等人提出用理性与直觉的结合来取代现代管理的理性范式，奎因则主张管理学发展模式的合理的逻辑渐进主义（logical incrementalism），埃克尔斯等人则主张用生物学隐喻来取代理性范式的机械论隐喻。管理学界一般把它们归为后理性主义（post-rationalism）。

现代管理学学派主张管理理论应当缓慢地、自然而然地、平稳地取得根本性进步。这种进步表现在系统管理学派用开放系统取代古典管理学的封闭系统；用肯尼斯·J．阿罗的有限理性（bounded rationality）取代古典管理学的理性主义；用赫伯特· A．西蒙的“管理人”与合理化或是满意解取代古典管理学的“经济人”和最大化或最优化；用动态均衡取代古典管理学的静态均衡；用团队管理范式取代高度科层化、严格的等级层级、规章制度以及非人性的、正式的关系的科层制组织范式；以垂直整合组织形式的解体和组织灵活性的日益加强，大型组织规模内缩小，合同承包越来越多地被采用作为特征，将组织分散为更具自主性经营单位的“后福特主义”（post-fordist）组织结构模式取代大规模提供标准化产品以及控制市场的“福特主义”（fordist）生产方式；以包含自主性（autonomy）、知识工人（knowledge workers）、授权（empowerment）、扁平型组织结构（flat structure）、有机体（organism）、员工自我控制（self-control）、任务导向（task orientation）等概念的“基于知识的，本质上是自我传导的”组织范式取代传统泰勒主义的“他组织”或“被组织”范式；等等。

（二）超现代学派

超现代学派以美国管理学家汤姆·彼得斯为代表。

彼得斯在其与小罗伯特·沃特曼合作的《追求卓越》（In Search of Excellence,1982）中把高生产率归功于个体企业的特质。彼得斯认为，我们正处在“一个自相矛盾的时代”（the age of paradox），新组织架构范例都是以没有明显结构而著称，像CNN、ABB这样的企业，通过高度灵活的架构，随时调整，适应了商业需求。自由流动、不受限制、无规则的、简单但复杂，这些都是未来看似自相矛盾的架构，“明天，卓有成效的组织在每一天都会有所不同。”在《混沌中的生机》（Thriving on Chaos,1988）中，彼得斯指出“没有卓越的企业”，因为《追求卓越》所描述的多数企业的运营都不再是处于平均水平之上的。换言之，他最初的理论是失败的，《追求卓越》中所提到的企业的成功看来都是偶然的。“过去曾假定为稳定的、可预测的环境已不存在，需要将混沌当成是一种既定的条件，学会在混沌之中求生机。”几年之后，彼得斯出版了《解放型管理》（Liberation Management,1992）一书，他反复强调了“时尚”这个概念，“我们如今都身处在米兰高级时装和好莱坞电影业之中”，“这本书的全部活力都来自一个词，那就是时尚。计算机和微处理器的生命周期已经从年压缩到月。”具有新的模式的组织快速发展，并保持下去，努力在市场上搜寻着能够显示自己独特之处的新领域。在这本书中，彼得斯阐述了后现代企业及管理的一些特点：推崇混乱、学习、乐于冒险；四大“短命”——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；不要时钟，不要办公室，只要绩效；解放员工，鼓励释放创业活力；组织解体，走向人人做项目之路；摒弃垂直整合，走向网络联盟。彼得斯十分推崇麦肯锡的管理模式。他说：“麦肯锡的任何一个地方都像一个动物园。事实上，我花了10年时间才认识到这家组织奇怪的知识商团。以传统标准来评判，这里的管理十分‘差劲’。例如，没有工作说明书，没有组织图，没有年度目标，业绩评估制度也深奥难懂。但在今天由知识创造附加值的时代，它几乎成为每家公司的楷模。”《解放型管理》（中文版153页）提出了言之较易，却行之极难的迈向优质管理的两个步骤：一是为组织设定明确的任务或目的；二是给人们实践和失败的机会。通过允许失败，员工们将找到获得成功的新方法，这不仅是为他们自己，也是为了整个组织。他认为，我们告别了命令和控制的时代，迎来了一个“好奇、创造力和发挥想象力的新时代”。

超现代学派认为组织管理实践中存在着偶然性、随机性、非理性和不确定性，不确定性并不排斥确定性，确定性中包含着不确定性，或者说不确定性是绝对的，确定性是相对的。主张接受超现代性所带来的危机，强调在混沌中求发展，通过建立一种认同感来承认非理性、不确定性、偶然性和瞬时性的价值，不断地破坏所有的障碍和藩篱，用解放型管理学和追求标新立异来取代现代模式。

超现代学派的兴起是与社会经济的发展密切相关的。信息技术的革命、互联网的发展和新经济的兴起，催生了企业组织经营模式的变革，使原有的建立在工厂化背景下的现代管理学理论显得不适应了。要适应未来竞争的需要，管理学必须摧毁确定性和时间可逆性在管理学范式中的主导地位，建构管理学理论的新范式。如果说现代管理学的特点是需要管理事物和人，那么超现代管理学的特点则是需要处理复杂性和混沌。超现代管理学隐含的管理含义是“通过把企业理解为复杂系统，经理们就能改善决策，就能找出创新的解决办法”，超现代管理学是“用来说明产业的动态演变和随从人员间复杂相互作用的一个极富有前景的框架（promising framework）和通过把概念化产业（conceptualizing industries）视为混沌系统，便能开掘出大量的管理含义（managerial implications），对混沌系统来说，长期预测几乎是不可能的，重大变化的发生是不能预期的。由此可以得出，灵活性和适应性对组织的生存是基本的。不过，混沌系统展示出一定程度的有序性。它能使短期预测成为可能，并且有可能辨别出内在的样式（underlying patterns）”。超现代管理学范式主要集中于对组织及其管理实践中广泛存在的不确定性和复杂性问题的研究，在研究中引进协同论（the synergetics）、耗散结构论（dissipative structure）、突变论（catastrophe theory）、分维论（dimensions theory）、分形论（fractal theory）、超循环论（the hypercycle）、混沌论（chaos theory）和模糊论（ambiguity）等前沿学科的理论，力图使在超现代旗帜下开展的复杂性范式的各项研究取得突破。这些研究对整个管理学所产生的震撼，丝毫不小于20世纪早期的科学管理（scientific management）和人际关系学说（the human relations）。

超现代学派认为，今天西方现代管理学的学术危机来源于一个世纪前的选择。这种选择强调脱离语境的文本和脱离综合的分解。这种方法只教人们解构世界，却不教人们如何将解构了的世界整合复原。萨姆·E．奥维曼（Overman,1996）认为：“传统的社会科学方法是否能处理今日管理所面临的复杂而不确定的问题呢？科学逻辑和方法与管理理论和实践的结合，并不太多且成问题，因为科学探索的过时模式已减缓了我们前进的步伐！混沌和量子理论复杂性的新科学提供了有价值的隐喻与方法，连同自组织概念，耗散结构和动力学复杂性向下世纪的管理研究议程提出挑战。”英国牛津大学管理学教授维尔莫特（Willmott,1994）认为，面对超现代性带来的危机，所有的管理学权威和管理学范式都变得漏洞百出，甚至滑稽可笑。也正如爱尔兰管理学家查尔斯·汉迪（Handy,1989）所言：“我们过去习以为常的东西开始动摇，未来的形态就掌握在我们这些雕塑者手中，我们为自己而雕塑未来。”

现在，人们已经认识到，偶然性、不确定性与确定性一样，都是客观存在的。在一定的条件下，确定型系统也会表现出不确定的行为，即随机的、原则上无法预测的行为。这就是混沌。随着研究的深入，人们发现，对不确定性和时间不可逆性探索的旅程将会越发艰难，留给我们的将是更多的疑问，而不是解决之道。管理学范式向不确定性（uncertainty）和时间不可逆性（irreversibility）方向转变，既富暗示性，也具有现实性。不确定性明确表示管理学范式不能通过短时间的分析而找出解决企业组织及其管理问题的灵丹妙药；不可逆性表明，管理学并不具备整体的可预测功能，只有局部的预测功能。

（三）后现代学派

后现代学派的选择就是要寻找一种激进的后现代模式（post-modern model），挑战二元论的理论和实践。所谓的后现代性，是指西方管理理论的发展状态、理论实践、管理机制与组织文化在知识经济时代的重大变迁、转折。这一观点在20世纪80年代已经开始进入管理领域，到20世纪90年代中期，这种对于现代管理学基础的严重挑战或所谓的后现代管理模式被人们所重视，并对当今西方现代管理学形成了强烈的冲击。

后现代学派认为，客观的、公正的管理学认识论基础是不存在的，事实和知识是一种科学理性的权威产物的观点应当受到质疑，人们应当认识到在认识论上存在着相对性和复合性。既然我们对世界的看法不再存在毋庸置疑的固定基础，笛卡尔关于认识者与认识物的二元论观点就被这样一种观点取代：管理学知识是随组织及其管理的演化而发展的。

后现代管理模式的核心是消解、破坏和批判现代管理思想，尤其是科学主义模式的思想和方法。主要表现为对管理的理性主义和管理的普遍主义的否定，反对用单一的、确定不变的逻辑和公式来阐释和衡量现实世界，在方法论上反对管理学研究的独断论和实证技术方法的霸权，主张方法论的多元化（diversification）和差异性（differentiation），主张对所有的权威和不同学派奉行怀疑主义。

严格地说，后现代管理学并不是开创了一个新的时代，而是要重写现代管理学所代表的某些特征。应当看到，在那些严谨的源流思想家那里，并没有一场“后现代管理学”对“现代管理学”的革命召唤，也没有以后现代管理学替代现代管理学的宏伟纲领。事实上，这些后现代管理源流思想家之间有不小的差异，有些甚至是相互对立的。他们各自从不同方面对管理启蒙以来的管理理性主义传统提出了不同性质的问题，有些是建设性的，有些是挑战性的、解构性的和颠覆性的，但其中没有任何一位管理学家把自己的理论视为彻底瓦解这一传统的“思想武器”，也从未声称能够全面取代管理理性主义在组织及其管理等各个方面的实践。后现代学派的目的是要动摇管理实践与解释之间的那种通常习以为常的推导关系，特别是20世纪初以后发展起来的现代管理理论与实践，解构以各种管理原则、管理方式和技巧及其隐含的人际关系准则来确立管理学应包含的世界观的思维方式。后现代学派的管理学家高举反传统、反权威的旗帜，力图颠覆和解构现代管理学的理论体系。后现代学派强调组织及其管理的每一个对象、它所处的环境或包括主客体关系在内的“关系”，以及它的由来或“记忆”，都不是相同的，不具有明确的边界或时段，对它们的研究都有各自的环境和游戏规则。因此，管理学的普遍性特征并不存在，管理的普遍性理应受到挑战。

从某种意义上说，后现代管理模式是一种反传统的人本主义，其方法论则将人性与科学、竞争与协作看成是互补的整体，力求进行整合，并用伙伴关系和信任机制取代企业之间的对抗、规则与人性的对立、厂商与顾客的对立，以及竞争对手之间的相持。这种思维方式颇似中国古代哲学的“天人合一”、“和而不同”的思想。在后现代管理学家眼中，现代管理学的“知识”根本就不能被称为“真理”，而是“信息知识”，它只有与特定文化背景下的具体管理问题相结合才具有知识和真理的特性；“事实”根本就不是“事实”，而是“迹象”，这是那些使用它们的人所赋予的意义。不同的人在不同的文化背景下对同样的“事实”具有不同的理解，所以，现代管理学除了在“暂时稳定”和“在使用中不断构造”时存在意义之外，不存在持续而长久的含义。当然，后现代模式并不否定现代模式的价值和用处，而是在现代模式中寻找“合理性”，这不是为新的思维和行动寻找坚实的基础，只是寻找一种“合理的”出发点。后现代学派强调，管理学的性质具有两个特征：其一，强调管理学是历史科学的，而不是逻辑的、整体的，也不是分析的、定性的和定量的；其二，管理学者不是以观察者（observer）的身份，也不是以观察者身份的参与者（participant as observer），而是以参与者或以参与者身份的观察者（observer as participant）来进行管理学研究的，其角度是认为组织的概念和边界是研究者与实际操作者共同建构的行为空间，有关组织的概念和边界的知识本身就是社会建构的产物。

不可否认，管理学当前占主导地位的思维方式正在显现出一些以往没有人认识到的缺陷。人们正在认识到，在很多重要的组织及其管理实践方面，传统管理学的理论已经不能很好地进行解释了。如我们对组织及其管理的了解具有局限性，包括人、组织的构成、自然和社会环境在内的所有复杂性动态系统在本质上具有的不确定性，还没有完全被我们认识，组织中人的选择和目标的多样性我们还没有完全揭示。今天，管理学发展的历史背景和动力因素也不同于过去。随着知识经济时代的到来和新技术革命的发展，建立在工厂化背景下的管理学向着什么方向发展的问题，已经成为管理学发展的重要课题。这需要我们不断地站在历史和今天两个不同的角度，从系统整体的视角出发，关注管理学的发展模式与发展方向。

【管理实践练习1】

管理模式设计

设想你是一家设计大学管理学教学用的计算机软件的公司的创建人，公司产品销售得很好，在短短的1年内公司的销售额已达到750万元，人员也扩大到50人，企业正处于一个快速发展的阶段。由于这方面的软件市场正在扩大，许多大公司，特别是原来只为企业提供管理软件服务的大公司也转向开发这一业务，你公司面临的竞争也正在加剧。请你结合管理理论，为你的公司设计一套合适的管理模式，其中包括：管理的风格、管理的基本制度、管理的组织结构。

【管理实践练习2】

用一下科学管理的方法

以4～6名同学为单位，观察一下每位同学早上起床到整理床铺，完成洗漱的过程，用秒表记录时间，观察所有的动作，研究分析完成相应工作应由哪些基本动作组成，每一动作的要求是什么，需要花多少时间，研究每个同学的动作中哪些是错误动作、多余动作，哪些动作不标准，哪些动作花时过多。每一小组进行讨论研究，在剔除所有不必要的动作之后，把完成这项任务必需的动作按顺序列出并组合成一个操作步骤，写上动作的要求和你们能做到的最短时间。对小组的同学进行训练，使所有的同学能在规定的时间与要求下完成任务。

【管理实践练习3】

1．在图书馆或网上查阅我国古代儒家、法家、墨家的相关管理思想，列出其主要观点，并说明哪些观点具有现实价值，对当今管理仍有指导意义。

2．以3～5位同学为一个小组，查阅一位管理学者的思想，描述其思想产生的背景、主要观点、理论假设、局限性和现实应用案例，将有关资料做成PPT进行课堂交流。

3．阅读一本你认为较好的管理学名著，列出其主要观点和你的读后感。

【复习思考题】

1．试述早期管理思想的发展，并分析管理思想发展缓慢的原因。

2．科学管理理论、一般管理理论、行政组织理论的要点有什么？

3．什么是霍桑试验？人际关系学说的主要观点是什么？

4．行为科学理论的研究方向主要有哪些？各自的代表人物和理论有哪些？

5．管理科学理论对关系理论的发展做出了什么样的贡献？其主要内容是什么？

6．什么是“管理理论丛林”？谈谈你对这种现象的认识。

7．什么是权变理论？其主要的思想是什么？在实践中是否可以加以运用？

8．随着社会的发展，有哪些新的管理思想出现？这些思想形成的原因是什么？