第Ⅰ篇　管理导论

第1章　工作场所的管理者[视频讲解]

1.1　本章要点详解

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本章要点

■管理者的重要性

■管理者的含义、类型及工作场所

■管理的含义、职能、角色和技能

■影响管理者工作的因素

■学习管理学的价值

重点难点精讲

一、管理者的重要性　★★

管理者对组织非常重要，原因有三：

（1）在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理技能。当组织应对当今的挑战时，管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要作用。

（2）管理者是组织完成任务的关键。他们是带领公司走向未来的重要人物。

（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。员工和直接上级的关系质量是决定员工生产率和忠诚度的最重要因素。

扩展：

员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效。研究证明，管理能力对于创造组织价值很重要。

提示：如何思考一个事物是否重要？

（1）是否存在影响结果？

（2）好坏影响结果？

（3）适用的情境是否普及？

二、管理者的含义、类型及工作场所　★★★★

1管理者的含义

管理者（manager）是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。管理者需要协调部门群体的工作，或者监管某个人，还可能需要协调不同部门人员的工作活动，甚至组织外部人员的活动。

2管理者的类型

在传统结构（多为金字塔型）的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类，见表1-1。在结构松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任管理者的角色。

表1-1　传统组织中的管理层级

3管理者的工作场所

管理者在组织中工作。组织（organization）是指为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。所有的组织都具有三种共同特征：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。

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三、管理的含义、职能、角色和技能　★★★★★

1管理的含义

管理（management）是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。协调和监管别人的工作是区别管理职位和非管理职位的特征。

（1）效率（efficiency）是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。效率意味着“正确地做事”，即不浪费资源。

（2）成效（effectiveness）意味着“做正确的事”，即做那些可以实现目标的工作活动。

（3）效率与做事的手段有关，成效与结果或组织目标的实现有关（见图1-1）。在成功的组织中，通常高效率和高成效相伴。较差的管理（导致惨淡的绩效）通常包括低效率和无成效或者低效率但有成效。

图1-1　管理中的效率和成效

扩展：

管理学关于效果的研究

彼得·杜拉克在20世纪60年代初提出“为成果而管理”的观点，被称为效果主义，它改变了人们的思维方式，把人们的关注焦点从效率引向了效果。要做正确的事——追求效果，而不仅仅是正确地做事——追求效率，这一思想堪称管理思想发展的一个里程碑。

效率与效果的关系可以从清晰程度、长期短期和环境适应性等方面考虑。例如，在60年代的美国，办企业的一般目标是赚钱，因此要达到的效果就是尽可能多的获取财富，而在当时的时代背景下，这种目标被具现化为生产率和利润率的追求，转化为了效果。

管理研究者开发了三种方法来描述管理者做什么：职能、角色、技能。

2管理的职能

管理者通过计划、组织、领导和控制工作来实现组织陈述的目标。

（1）计划（planning）。指管理者设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案（开发计划）以整合和协调各种活动。

（2）组织（organizing）。指为实现组织的目标，管理者负责安排和设计（建构）员工的工作，即决定需要做什么、如何做以及谁来做。

（3）领导（leading）。指管理者与别人一起工作，通过人来实现目标。包括激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通渠道，或以任何方式处理与员工行为有关的问题。

（4）控制（controlling）。指监管、比较和纠正工作绩效的过程，以确保工作按照计划进行。即监管和评估绩效，将实际绩效与设置的目标进行比较，再调整。

3管理的角色

管理角色（managerial roles）是指管理者被期待及表现出来的特定行为。

亨利·明茨伯格认为，管理者所扮演的十个管理角色可以分为三类，具体内容见表1-2。

表1-2　明茨伯格的管理角色

扩展：

要解决的问题是：管理者在做什么？

明茨伯格跟踪记录了5位管理者，发现他们并没有做他们想做或者应该做的事，他们并不是在做以前学者总结的计划、组织、领导、控制，而是多数时间都在快速应对短暂、多样、零碎的事情，对此总结出了管理角色理论。

是不是管理职能理论错了？

演员在舞台上所扮演的角色是事先按照一定的方式规定好了的，演员只是按照一定的技巧把这个角色表现出来，所以演员在舞台中扮演的就不是他自己。

不同的演员可以扮演同一个角色。

演员在选择适合自己所扮演的角色，导演在挑选自己戏剧角色的扮演者时都会考虑演员和角色的适应性问题。

思考：角色扮演者、社会关系、社会地位、权利与义务、社会期待、行为模式。

4管理的技能

罗伯特·L. 卡茨提出，管理者需要三种关键的管理技能，即技术、人际关系与概念技能，见表1-3。这些技能与管理层级之间的关系如图1-2所示。

表1-3　管理的技能

图1-2　不同管理层级需要的技能

扩展：

罗伯特·L. 卡茨认为，许多企业如此强烈地执着于寻找类型化的经理人，以至于他们只盯住某些特定的性格特质或素质，反而忽视了真正应当关心的问题——这个人究竟能做成什么事情，他在深入反思的基础上提出了管理的“技能”说。

四、影响管理者工作的因素　★★

在当今世界，管理者必须应对全球经济和政治的不确定性、变化的工作场所、道德问题、安全威胁和变化的技术。管理者必须关注消费者、社交媒体、创新和可持续性的日益增加的重要性。

1．消费者

（1）管理者必须关心顾客服务——员工态度和行为对顾客满意度具有很大影响。

（2）管理者必须创立一个客户回应组织，组织中的员工应当友好热情、方便联系且知识渊博，能够对顾客的需求作出快速的反应，并且在必要时能够取悦顾客。

2．社交媒体

社交媒体是指使用者通过创建网络社区来分享想法、资讯、个人信息和其他内容的电子沟通形式。员工不仅在私人时间使用社交媒体，而且带有工作目的。这种沟通形式在管理中变得非常重要，已成为有价值的工具。

（1）社交媒体是与消费者连接的方式，是管理人力资源和挖掘人力资源的创造力和天赋的方式。

（2）社交媒体是需要管理才能产生效能的工具。

3．创新

管理者必须关心创新以维持组织竞争力。创新意味着探索新的版图、承担风险和改变做事的方式。创新并不限于高科技或其他技术精密型组织，可见于所有类型的组织中。创新在当今组织的所有层级中都很关键，是组织的一部分。

4．可持续性

在开发企业目标时，管理者必须关心可持续性和绿色管理。从企业角度来看，可持续性是指企业通过将经济的、环境的和社会的机遇整合进企业战略，从而实现企业目标和增加长期股东价值的能力。

五、学习管理学的价值　★★

1管理的普遍性

组织对管理的需求很普遍，各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要管理。

2工作的现实

在工作中，要么成为管理者，要么成为被管理者。学习管理学，可以理解管理者的行为方式，以及组织如何运行。

3管理者的奖励和挑战

（1）奖励

①创造一个组织成员可以发挥最大能力的工作环境。

②有机会创造性地思考并使用想象力。

③帮助别人在工作中找到意义和成就感。

④支持、教导和培养他人。

⑤与各种各样的人共事。

⑥在组织和社区中收获认可和地位。

⑦在影响组织绩效中发挥作用。

⑧以薪酬、奖金和股票期权的形式收到合适的报偿。

⑨好的管理者被组织需要。

（2）挑战

①完成困难的工作。

②比起管理任务，有更多的文书任务。

③不得不应对不同性格的人。

④常常不得不应对有限的资源。

⑤在混乱和不确定环境中激励员工。

⑥协调多样化工作群体的知识、技能、雄心和经验。

⑦成功取决于别人的工作绩效。