第1章 勇立潮头 个体经济的摸索

春江水暖鸭先知（1978—1983）

历史从来都是由关键性时刻构成的，无数个片段像河水一样绵延不断，有的是涟漪，有的是浪花，然而，中国经济的历史更是给人以波涛汹涌向前的印象，放眼过去，我们看到了很多“历史性转折”。

党的十一届三中全会，这个中国人民耳熟能详的重要节点，当之无愧地成为中国历史上一个重要的分水岭。1978年12月22日，十一届三中全会宣布“全党的工作重点应该转移到社会主义现代化建设上来”，大会提出的“改革、开放”到今天仍然是指引中国前进的战略方针。

这一天，在浙江萧山的鲁冠球从收音机里听到十一届三中全会的文件，文件说要鼓励发展社队企业，第二年春天，他才敢在村里兴办工厂。此时的他不会想到他所创办的作坊式的乡镇企业，在尔后几年成为中国民营经济不可或缺的一股力量。

1978年10月，四川省宁江机床厂等企业进行了扩大企业自主权的试点，确定企业在增收基础上，可以提取一些利润留成，职工可以得到一定的奖金。这拉开了国企改革的序幕。

1982年9月1日，中国共产党第十二次全国代表大会召开，这次大会确定了新的历史时期的总任务。在开幕致辞中，邓小平说：“把马克思主义的普遍真理同我国的具体实际结合起来，走自己的道路，建设有中国特色的社会主义。”这次大会提出了经济管理的模式，以“计划经济为主，市场经济为辅”。

民营经济先行者们由于种种原因无法进入体制内，城镇个体户和农村专业户又无法养活更多的人，于是国家让这些人自谋出路。这部分没有社会保障的人，反而在求生中踩出了一条致富之路，成为第一批“吃螃蟹的人”。

1978年，全国14万城镇个体工商业者代表了中国民营经济的全部阵容。在这段时间，“下海”一词诞生，许多放弃养尊处优的体制保障的人也加入了淘金者的行列，以他们的学识和胆魄开创民营经济的新境界。

此时民营经济的一大特征，就是大部分在扮演着国有企业“拾遗补阙者”的角色。此时的民营经济以服务业为主，如开餐馆、卖冰棍、长途贩运服装等，谈不上核心技术和竞争力。

这一阶段是民营企业的资本原始积累时期，很多叱咤风云的民营企业家都是在这个时候白手起家打天下的。他们在带领企业发展的同时，经历了一个从管束走向开放的时代，从另一个层面上来看，他们是创新者，是先行先试的开拓者。

刘永好：推出中国头号私营企业

1982年，四个同胞兄弟经过三天痛苦思索做出一个不可思议的选择：辞去公职，当专业户。四兄弟没有想到，自己选择的这条风雨兼程之路，把他们推上了“中华饲料王”的宝座，奇迹般地创造了中国最大的私营企业之一——希望集团。

（一）创业伊始

1982年8月的一天，在四川省新津县古家村一个泥砖墙茅草顶的小院里，四个同胞兄弟正在举行决定自己命运的方桌会议。

桌子的四方坐着四兄弟：毕业于成都电讯工程学院、就职于国营大厂计算机室的大哥刘永言；有师范专科文凭、在县教育局供职的二哥刘永行；老三刘永美（因过继，现名陈育新）和老四刘永好，他们分别是四川农学院和四川省电大的毕业生，一个在县里当农技员，一个在省里当中学教师。四兄弟手里都捧着硬邦邦的“铁饭碗”。

按理说，命运之神对刘家四兄弟是够垂青的了，可他们偏偏又不安分。

就说刘永好吧，这个身材高而壮实、声音洪亮却带几分稚气的小伙子，虽然刚过“而立”之年，但他对4年9个月的知青生活和6年的教师生涯，有着深刻的理解。一个劳动日值0.27元，走5公里路进城挑一担大粪还记不上3分工。中学教师月薪38元。在城里，每人每月只有半斤油、1斤肉。这时的中国人，除了填饱肚子、维持生命的延续和人口再生产的企求之外，还能有什么非分之想呢？

中国的几亿农民和下乡的“准农民”，还有上亿居民和干部，穷得可怜而又可爱，他们吃的苦真是太多太多了。这才让刘永好形成了对贫穷的切肤之恨：凭什么捧着“铁饭碗”受穷？为什么有本事却无处施展？放下这装不满又砸不烂的饭碗，闯世界去吧！

一种施展才华、追求富裕生活的强烈冲动，在四兄弟胸中激荡。

然而，38元月薪毕竟是“十年寒窗”换来的功名俸禄啊！为了它，多少学子拼搏于“黑色七月”！要扔掉这个别人求之不得的“饭碗”，简直是不可思议的事。

两种命运剧烈冲撞。刘永好兄弟面临人生方向的痛苦选择。

陈育新发言了。这位满脑子猪仔鸡娃、化肥农药的农技员，很想真刀真枪闯荡一番：“我爱人是农民，就让我先辞职回家试试，砸锅了也还能靠两亩承包田过日子。”刘永好的拳头捏得紧紧的：“我情愿冒点风险，也不肯安安稳稳当一辈子穷教师。人生不过几十年，年轻不闯几时闯？”这话里虽然带着几分罗曼蒂克，却是发自肺腑的真情实感。

“脱‘公服’，当专业户！”三天三夜的“家庭高级决策会议”终于一锤定音。四兄弟先后辞职，变卖手表、自行车凑足1000元资本，难产的胎儿——“育新良种场”呱呱坠地。

命运的大转移，局外人看来算不得威武雄壮，但在刘永好兄弟心里，则不啻破釜沉舟。这一步已经豁出去了！就是天大的困难挡路，他们也只有拼老命往前闯了。

良种场第一步就出师不利。

乐至县一个专业户来场里订了10万只“北京白”鸡苗，可是当他运走2万只鸡苗后，刘氏兄弟才发现他带来的汇票是假的。刘氏兄弟找到他时，他“扑通”一声跪在地上，说：“都怪我昧了良心，前天一场大火，把两万只鸡苗连同我的房子一起烧掉了！这是我骗人遭的报应呀！”说完连连叩头。

面对身无分文的穷苦农民，有什么话可说呢？他们只能把没运走的8万只鸡苗卖了弥补损失。

成都市浆洗街有个鸡鸭集市。刘永好兄弟每天4点钟起床装好鸡苗，蹬3小时自行车跑40公里路，赶到集市上用“土喇叭”——扯起嗓子叫卖，直到几千只鸡苗卖完了，才拖着疲惫不堪的身子蹬车回家。这样一二十天下来，几兄弟每人都瘦了10多斤。但值得庆幸的是，8万只鸡苗全销完了。年底算账，竟有10万元的盈利！

当干部穷是穷，但是“旱涝保收”，而且自命清高。一旦下了“海”，收鸡蛋、孵鸡子、卖鸡苗，样样活儿要做；工人、推销员、老板，什么角色都要扮演。每天辛苦不说，还要厚着脸磨嘴皮，提着“猪头”求神进贡，心里真是酸甜苦辣咸，一应俱全。

作为农村专业户，他们命中注定要当“经济核算大师”，天生的“算账派”陈育新就是这样的算盘精。他拨动算珠合计：一个鸡蛋卖1角多钱，只有它五分之一大的鹌鹑种蛋，一个就值2角。而且，小鹌鹑孵出蛋壳40天就能下蛋，一对鹌鹑一年可以抱5窝小仔，值100多元。这真是“短、平、快”的生财之道！

于是，由陈育新主持的科研小组诞生了。他们培育出产蛋率高达80%的良种，配制出系列饲料。1986年，刘氏兄弟养鹌鹑15万只，新津有将近三分之一的农民成了养殖户，全县高峰时期养了上千万只鹌鹑，饲养量比号称世界养鹌大国的德、法、日还要大！那阵子，外地人一进入新津县城，就会听到“叽叽呱呱”的鹌鹑大合唱。

刘氏兄弟的算盘确实打精了。他们抓住公家企业对赚钱还“犹抱琵琶半遮面”的时机，开足马力育种、孵雏、卖饲料、办罐头厂，什么能赚钱就干什么。这样忙下来，不仅净赚了1000多万元，被誉为“鹌鹑大王”，还获得国家“星火计划”科技成果二等奖。真是名利双收！

如果说，从育雏鸡到养鹌鹑是刘永好兄弟经营空间的扩展，那么，从搞养殖到开发饲料生产，则是他们从家庭作坊式经营向现代化规模经营的跨越。

刘永好兄弟把目光移到饲料生产上，是以这样的事实作为决策的支点的：中国老百姓对动物人参——鹌鹑蛋的需求，远不如对猪肉的钟爱。哪家的饭桌上离得开这“六畜”（马、牛、羊、鸡、狗、猪）中的猪？川猪遍天下，全国各省份中，至少有20个是四川的“酒肉朋友”。养猪，对农业而言是副业，但对四川数千万农民家庭来说，则是当之无愧的主业。

传统的巴蜀养猪业太落后了！农民喂猪用青草、大麦和红苕，糖分绰绰有余而蛋白严重不足，别的营养成分就更不用说了。

看来，养猪业要向现代化飞跃，必须以发展饲料工业为突破口。泰国正大集团看到中国饲料市场的巨大潜力，抢先把饲料工厂建到中国来。成都正大公司的产品问世，农民一看标价0.5元/斤，不禁吓了一跳：天哪！猪吃的东西比人吃的大米还贵。

但是，具有特殊魅力的洋饲料，终究征服了注重实际的农民。凭他们的经验，1斤全价饲料比3斤大麦还管用。于是，“正大”门前排起了长队，洋老板顺顺当当地从中国农民手里赚到了几亿元。

饲料市场的前景确实无限广阔。刘永好兄弟当机立断，用希望饲料公司取代了育新良种场，专业户摇身一变，成为私营企业主。

1988年，希望公司在古家村买下10亩地，投资400万元建起科研所和饲料厂。他们高薪聘请30多个国内外有影响力的专家做兼职科研人员，与美国农业部的饲料谷物协会开展学术交流，与派到国外研究动物营养学的博士生建立联系……世界最新科技信息传来了，关键性饲料技术搞到了，有希望的科学配方提出来了。经过近两年的反复试验、筛选，从33个配方中优选出来的“1号乳猪饲料”脱颖而出。

“1号乳猪饲料”面市后，很快在四川农村引起轰动效应。它的质量与“正大”的相同，价格却比“正大”的低。农民用这种带饼干味儿的黄色小颗粒喂乳猪，猪儿爱吃，长得油光水滑，卖相好，一窝猪仔要多赚100多元。米易县一个养猪户在来信中写了一段顺口溜：“吃一斤，长一斤，‘希望’牌乳猪饲料就是精。”刘永好读了两遍，高兴地拍手说：“写得好，就用这句话做广告词吧！”

从此，“1号乳猪饲料”“2号乳猪饲料”等30种“希望”饲料深入千千万万养猪户家中，“吃一斤长一斤”的顺口溜红遍巴山蜀水。

（二）把政策当机遇

中国正处在经济体制的“转型期”。在中国办企业，怎样才能稳操胜券？答曰：抓住机遇。但机遇究竟是什么？为什么有人抓机遇一抓一个准，有人却总与机遇失之交臂？刘永好“飞”起来的秘诀之一，就是把政策看作机遇，在中国的大气候下运筹每一颗“棋子”，使自己的每一步“车、马、炮”都合乎国家发展的逻辑。

1993年3月，在碘钨灯强光照射的中外记者招待会上，当中国台湾地区女记者问刘永好最关心什么的时候，他不假思索地回答：“我最关心深化改革的政策。”

作为企业家，刘永好自然要关心经济，关心厂子。刘太太说，她丈夫办厂就像运动员登珠穆朗玛峰，爬了一山又一山，不到顶点决不停步。

熟悉刘永好的人这样评价他的经营战略：每一步思维都符合国家发展的逻辑。而刘永好本人则在“符合”之前加上“力求”二字，并且坦白地承认：“我摔过跤，交过一大笔学费。”

20世纪80年代初期，兄弟们筹划同生产队联办“奇异电子厂”。可是，筹集好资金，拿出音响样品之后，却被公社干部“枪毙”了：“开什么黑店？有这种‘公私融合’的政策吗？”

尽管十一届三中全会已经给中国的大政方针调了弦、定了调，但经济改革之门尚未敞开，国家的政策只承认“专业户是农村先进生产力的代表”。

“那好，我们就先当这个代表吧！”“此路不通”的路标，就这样把刘氏兄弟引进了养殖场。今天看来，此举收获的不只是丰厚的利润，更重要的是让刘永好看到摸准政策的重要性，“跌回跟头学了个乖”。

从市场经济的发育程度来说，中国是刚从计划经济脱胎而来的国家。这样的“中国特色”，决定了在总政策稳定的前提下，必然存在某些具体政策的不稳定性。政策在稳定中调整，又在调整中稳定，是转型期中国的重要特征。处于调整过程中的企业家刘永好深知，要使自己的每一步都符合国家发展的逻辑，纵横捭阖于市场经济大海，就得下功夫研究政策，吃准“气候”。所谓企业家抓住机遇，从一定意义上讲，就是善于抓住政策调整的契机，这是企业的制胜之道。

在很小的时候，颇具“书生意气”的刘氏兄弟，就喜欢围坐在父母身边，对国家政策评头论足。当时新津县城武阳路那个居民小院里，常常是谈笑风生。后来父母过世了，兄弟各奔东西，但探讨政策的家风仍没改变，一条什么信息，一个什么动向，都能引得他们兄弟争辩好一阵子。

1992年前后，刘永好兄弟议论得最多的是这么一些事：

——政府的文件说到发展私营经济的政策时，“大力发展”的提法代替了“适当发展”；

——第八届全国政协委员里，新进了包括刘永好在内的20位私营企业家，而且对他们首次使用了“非公有制经济界代表”的称谓；

——李鹏总理在政府工作报告里明确提出：各种所有制形式“长期共同发展”；

——被称为“国家队”的国有企业，现在允许同外资企业“嫁接”，小厂还可以公开租赁、拍卖给私人。

这些事到底是偶然的巧合，还是市场经济给国家政策带来了新的突破？这种政策变化，是否意味着公、私两种企业共同发展的社会条件已告成熟？刘永好心里猛然掠过一种预感：新一轮的发展机会，已袅袅婷婷向希望集团走来。

于是，“国有、私营优势互补，共同发展”的构想，就被刘永好在政协会上提了出来。他创造了一个形象化的说法，叫公私企业“杂交组合”。

美国哈德逊研究所的学者曾经预言，同珠江三角洲比，中国的长江三角洲对全国经济的辐射和带动作用要大得多。在未来的5—10年内，以上海为中心的长江流域，将是世界经济增长率最高的地区。

中国改革开放的总设计师邓小平也说：“上海人素质好，条件优越。我的一个大失误就是搞四个经济特区时没有加上上海。要不然，现在的长江流域就大不一样了。”

刘永好很早就注视着长江流域，他预感到这条“东方之龙”不久会有腾空之日，他开始把目光投向处于“龙头”位置的华东地区。在中国第三代领导集体做出开发浦东的决策之际，希望集团就顺应这个政策“大气环流”的变化，及时调兵遣将，将“杂交工程”推进到大上海。上海市区和浦东两个“希望公司”的建立，以及它们同沪、赣、湘、鄂、渝几个“杂交”公司的对接，就使希望集团实现了“东西联动”“龙头龙尾相连”，在长江经济开发带上形成了一个完整的体系。

10多年前，刘永好就有做老板的美梦，但好梦难圆。当专业户以后的11年中，前八九年他们也只有7个企业，不到1亿元资产，而在1989年后，刘永好及其企业则大红大紫，犹如点火的卫星直刺苍穹。这究竟是为什么？

对于这个问题，许多人的看法都是“杂交战略”起了关键性作用。但客观地看，刘永好“杂交工程”的可贵之处，并不在于把杂交从生物学界向企业界的延伸，而在于他敏锐而准确地观测到时代气候的晴雨冷暖，及时了解国家政策的变化动向。这样，他才能在众人尚未顿悟之日，运用自己长期蕴蓄的优势，将“杂交”理论迅速付诸实施。

刘永好能够捕捉稍纵即逝的发展机遇，主要得益于他不染指虚无缥缈的泡沫经济，脚踏实地地办工厂，搞科研，创名牌。养殖业和饲料业连接8亿农民，同3亿城里人的菜篮子息息相关，用户心中装着“希望”，市场有属于它的领地，唯其如此，“希望”才能在国家紧缩银根时期或治理整顿阶段，都开足马力生产。聚敛点滴力量，等新的发展机遇一到，便立刻振翅飞腾起来。

机遇并不偏爱刘永好，只对好基础和强实力情有独钟。

（三）中国私营企业榜首

刘永好兄弟的事业是成功的。面对成功的事业，他们想得最多的办法是办工厂，争第一。在事业上，他们有如开弓之矢、出膛之弹，只能往前闯，没有退路。面对事业的成功，他们品味了实现人生价值的喜悦，而对生活享受则未刻意追求，这也招致一些人的不理解。

1993—1994年，老天似乎对刘永好特别厚爱。

1994年3月，他作为非公有制经济界推选出的委员，出席全国政协八届一次会议，站在庄严的人民大会堂讲台上做大会发言。他那富有时代特征的标题“私营企业有希望”刚出口，台下就爆发出一阵热烈掌声。在大会举办的新闻发布会上，他面对上百名外国记者咄咄逼人的提问侃侃而谈。

同年8月，由吴邦国题写名称的“上海希望私营经济城”聘请刘永好担任名誉董事长。20多家传媒争相采访“中华饲料王”。上海电视台王牌节目《三色呼啦圈》的主持人连打7个电话约请，破例用1小时的黄金时间播放他的专题节目。

同年10月，他当选全国工商联副主席，在19个“同僚”中，他是大陆地区唯一的私营企业家。首都一家报纸就此评论：历史已经把非公有制经济代表推到参政议政的前台。

声名远播，职务升迁，各项荣誉接踵而来。这一切，来自他对国家的热爱，来自他的精明与干练，也来自他的亢奋、热情而又脚踏实地，但更为重要的，则是依托了那座雄跨于他背后的巍峨大山——希望集团。

李晓华：从第一代个体户到“北京首富”

如果把李晓华的成功发达说成是中国改革开放的产物，也许并不过分，至少他是与中国改革开放大业一同风风雨雨走过来的。改革开放，给每一个尚不富裕的中国人提供了无限的致富机会。但并不是每个人都抓住了这个机会，这需要眼光和胆量。于是，就有了若干年后人们不尽相同的结果。

从1979年起，头脑灵活的李晓华在揉馒头之余，开始偷偷摸摸地做起了生意——像成千上万人所经历的那样，干点倒买倒卖的事。但事情并不顺利，第二年夏天，因贩卖16块电子表，他被判处3年劳动教养。尽管因胃病，并未在团河农场待上多少天，但那份维持生计的工作却从此失掉了——他被单位除名。命运把李晓华抛进了中国第一代个体户的行列。

（一）占尽先机天地阔

应该说，直到20世纪80年代初涉足商海为止，李晓华的经历与同时代人没有什么不同——胡同里快乐无忧的童年，学校里并不很出色的成绩，然后是广阔天地里长达10年的锻炼……

1978年底，李晓华辗转返回北京。托人、奔走，他在灯市口的一个银行科研所找到一份烧锅炉的差事——一个小锅炉，供十几间房子取暖。但冬天一过，“临时工”自然就失业了。后来，他又在经贸部出口大楼食堂当炊事员，每天的主要工作是揉面、做馒头。此时，李晓华已年近30岁。

如果把李晓华的成功发达说成是中国改革开放的产物，也许并不过分，至少他是与中国改革开放大业一同风风雨雨走过来的。改革开放，给每一个尚不富裕的中国人提供了无限的致富机会。但并不是每个人都抓住了这个机会，这需要眼光和胆量。于是，就有了若干年后人们不尽相同的结果。

从1979年起，头脑灵活的李晓华在揉馒头之余，开始偷偷摸摸地做起了生意，像成千上万人所经历的那样，干点倒买倒卖的事。但事情并不顺利，第二年夏天，因贩卖16块电子表，他被判处3年劳动教养。尽管因胃病，并未在团河农场待上多少天，但那份维持生计的工作却从此失掉了——他被单位除名。命运把李晓华抛进了中国第一代个体户的行列。

第一次到广东进货，当时正走俏的T恤衫、变色镜、邓丽君原版磁带，并未引起他的兴趣。但在广州商品交易会陈列馆的一台美国进口冷饮机面前，李晓华走不开步了。一问价，3500元，而且是样品，不卖。请人吃了顿饭，又送了几条香烟，冷饮机买下来了，几乎是倾其所有。

正值夏季，李晓华把这“尤物”带到了他认为最能发挥其效益的北戴河海滨。他出设备，当地人出场地、执照、人员，一家“合资公司”开张了。这年夏天，排队喝两毛钱一杯的美国冷饮，成为北戴河海滩浴场的一大景观。一个夏天，小小冷饮机净赚十几万元。

秋风一响，李晓华要把冷饮机就地卖掉。朋友不解：印钞机似的东西怎么能卖掉？李说：“到明年看吧，这儿至少有100台。”朋友半信半疑。合作伙伴听说李晓华的冷饮机要出手，表示愿出1万元买下。李晓华原价转给了他。

果不其然，第二年夏天，北戴河海滨，超过100台以上的冷饮机展开了冷饮大战。而此时，李晓华已移师秦皇岛，以卖冷饮赚下的钱为资本，干起另一项更为赚钱的营生——从北京电视设备厂买了一台组装录像机和大屏幕投影机，与秦皇岛一家文化馆合作，放起了录像。据说当时整个河北省仅此一家。长期文化贫乏的人们，在武打、言情片的巨大诱惑面前，挤破脑袋也要进去看。原本1元一张的门票，被炒到了10元……

经过这般漂亮的几手，到20世纪80年代中期，李晓华已成为“京城大款”中赫赫有名的人物，座下的新款“奔驰280”在同行中抖尽威风。

（二）“101”生发精的日本代理商

1984年，已是百万富翁的李晓华结识了一位后来被他称为“精神导师”的人物——原北京市工商局副局长宋学进。两人之间的一次很深入交谈，使李晓华的人生道路开始了一个新的阶段。

老宋问：“你已决定了要做生意是不是？”

李晓华答：“是！”

于是，老宋说：“那好，你听我说——我是做了一辈子生意的人，旧社会当过店员，新社会当过营业员，在西单商场当过经理，又在工商局当副局长。在做生意上，我是前辈，你是晚辈。那么我告诉你，要学做生意，先得学做人。纵观古今中外成功的商人，无一不是道德修养非常好的人，这点是肯定的。”

一席肺腑话，使北京城里少了一位功成名就的大款，商场上多了一位初出茅庐的后生——1985年底，年已34岁的李晓华毅然别娇妻、舍幼子，东渡求学。

到日本后，李晓华从最底层干起，一面在东京国际学院学习，一面在中华料理店刷盘子；他还到日本商社去打工，留心学习日本人的经营、管理之道。一年之后，李晓华在日本办起了自己的公司。

一个偶然的机会，李晓华从报上看到一条并不显眼的有关“101毛发再生精”的报道。敏锐的他感到机会来了，便立即返回国内。

数日后，北京101毛发再生精厂门前来了位中年汉子，说是要买“101”。但门卫告诉他：“一年以后再来吧。”

第二天，这汉子又来到101厂。虽被门卫放了进去，但在销售科，依然被告知：“一年后再来吧。”

第三天，一辆当时京城尚不多见的新款“奔驰280”直驶进101厂门——“海外华侨李晓华先生慕名来访”。

于是，西装革履的李晓华被礼貌地让进会客室。谈不多时，李晓华为帮助101厂解决职工上下班和领导公务活动困难，捐赠一辆大客车和一辆小轿车的协议就算达成了，交接日期定在一个月后。但此后李晓华一去再无音信。

而就在此后一月间，在日本、中国香港等地，“101毛发再生精”在各种媒体的“爆炒”下，名声大振，价格一路上涨……

交接日的前一天，李晓华又冒了出来，打来电话，问：“明天的事准备得怎样了？”

“明天的事？”对方半天才反应过来……

第二天上午，一辆崭新的“尼桑”大客车紧随李晓华的“奔驰280”开进101厂——总价值在百万元以上。

“李先生绝对够朋友！”从此，李晓华与“101”结成友好伙伴，并成为“101”在日本的经销代理。“在我成为千万富翁的同时，我也缔造了一批百万富翁——很多留学生穷困潦倒，眼看混不下去了，‘101’使他们挺了过来并发达起来。”李晓华说。

这里存在两个问题：第一，你赠给了“101”汽车，而人家不给你“101”代理权怎么办？

对此，李晓华说：“我相信，你敬人一尺，人敬你一丈。”

第二，你疯狂打广告，而等你拿到“101”时，“101”不值钱了，怎么办？

李晓华说：“只要给我两个月的时间，我利用这两个月的时间差，就够了。”

事实验证了李晓华的眼光与胆略！

有人眼红了！匿名信写到安全局：“李晓华要把赵章光劫持到国外！”

于是，李晓华发现，他的“大哥大”开始被窃听，汽车开始被跟踪……

“回日本吧。”李晓华决定。

但他的车子刚到飞机场，便被3辆轿车以“品”字形阵势围住了……

机场被扣以后，一天一夜，事情总算弄清楚了，但李晓华还是决定回日本。

（三）“最险的”一笔生意

“机场‘事件’之后的两年，在国外做了几笔大买卖，都成功了，才有今天。”李晓华继续说。

我问几笔买卖中“最险的一笔”。李晓华沉思片刻，讲述了一个“故事”。

某国公路招标。尽管国家给的政策很优惠，但没人愿干，因为这段公路不长，车流量也不大。

李晓华赴该国考察时得到一个信息：公路那边发现一个大的油气田，储量很丰富。但还没有新闻公布，因为最后确认的工作还没有完成。

“干！”经过周密的筹划，李晓华下了决心。他拿出全部的资本，又以房子等财产做抵押从银行贷了款，以3000万美元拿下了这个项目。贷款期限半年，到期还本付息。“也就是说，如果半年内公路出不了手，贷款还不上，我就得跳楼！”

风险实在太大。夫人说：“你要是干，我就跟你离婚！”李晓华说：“离婚也干。”但他清楚，与他从一无所有中走过来的发妻，是不会离开他的。“大不了回国去，以前过什么日子还过什么日子。”李晓华想。

抵押完后，手里没钱了，经常是盒饭、方便面；业务往返坐飞机经济舱，“的士”也不敢打了，坐6毛钱的“当当车”。更厉害的是精神的折磨，每天盼着新闻发布。

“半年是6个月，”李晓华说，“到了第5个月，还没有动静。沉不住气了。每天什么都不干，就等着。人的精神也接近崩溃，甚至开始考虑‘后事’了……”

到了第5个月零16天时——“5月16日，我清楚地记得”，消息终于公布了！李晓华从报上看到新闻的标题，紧闭双眼，一下子坐在沙发上，过了许久，才睁开眼继续读下去……

当天，投资项目即翻了一番！

（四）一掷万金的壮举

李晓华再次回国，是在1990年6月——作为亚运会组委会的嘉宾，出席“李晓华先生向第十一届亚运会捐赠仪式”。

此前，1989年上半年，北京市一个交通代表团访问日本，在东京遇到已是香港华达投资（集团）公司董事长的李晓华。时任市交通局局长程毅说：“现在国内正准备开亚运会，李先生在国外发达了，是不是表示表示？”李晓华当即拍板：“没问题，祖国的事就是我的事！”他请程局长回国后转告有关部门：“捐100万元。”

后来，满世界都要制裁中国。头脑清醒的李晓华此时做的是如下两件事：

第一，致信亚运会组委会常务副主席张百发：“继续赞助亚运会，不变！”后来听说亚运会汽车不够用，又改变捐款方式，四处奔走，购得4辆轿车和两辆面包车，总价值100万元。

第二，密切关注香港房地产形势。当时，一些海内外人士吃不准中国的未来局势，悲观的论调使香港的地价大跌，许多新建住宅小区以低于平时二成的价格出卖“楼花”。许多人怕地价继续下跌，不敢贸然吃进。而李晓华看准时机，抓住机遇，再次投入大量资金，收购“楼花”。不出半年，形势果变，“楼花”迅速升值。李晓华见好就收，全部抛出，又大赚一笔！

请教李晓华先生准确判断的根据，他将其概括为一句话：“我40年的国内生活。”

李晓华1951年出生于北京一个普通人家庭，对于幼年时期的记忆，他说最深的是“挨饿”。1967年中学毕业，1969年以“知识青年”身份赴黑龙江生产建设兵团参加劳动，1976年转至河北省涿县（今涿州市）插队当农民，1978年返京。

捐赠仪式上，张百发紧握李晓华的手说：“李先生是爱国的！”

李晓华则表示：“无论到哪儿，我都是咱北京人！”

国内媒体报道说：“如此大数字由个人捐赠，是不多见的。”李晓华先生一掷百万金的壮举，经新闻媒介的报道，让他一夜之间成了新闻人物。

当电视上播出“香港青年实业家李晓华为亚运会捐赠100万元”的消息时，李晓华的父母仍住在北京东华门一条胡同的简陋平房里。看着电视上的儿子，老人激动得热泪双流。

而这仅是这位“北京人”一系列慷慨之举的第一个动作。华东赈灾，李晓华解囊100万元；“希望工程”，李晓华再捐100万元；1992年8月，出资100万元在北京郊区平谷县（今平谷区）兴建“晓华中心学校”；1993年9月10日，李晓华捐资100万元在北京崇文小学设立的教师奖励基金首次颁奖，同月，为长春南岭体育馆捐赠100万元达成协议……

张宏伟：创造“东方”的神话

1993年6月，日本《日经产业新闻》曾对“红色大亨”张宏伟做了如下评论：“凭着百倍的努力和非凡的才能，（在短短10余年里）建立发展了包括金融业在内的大企业集团，这在经济形态已成熟且各种法制规章已完备的现今日本是很难想象的。我们大概可以将张氏看作现代开放中国开拓者的象征。”

（一）敲响市场的门铃

松花江源起长白山麓，流经东北平原两省七市二十八县，在共和国的最东端注入黑龙江。在中国的近代史上，这是一条饱经忧患、慷慨激昂的江；那首深沉底蕴、悲凉苍茫的歌，半个多世纪以来，在华夏儿女的心目中已被传唱得几近浪漫和美丽——“我的家，在东北松花江上……”

张宏伟1954年降生在松花江环绕下的北方名城哈尔滨。

他出生在一个好年头里。那时的中国人还在搬掉“三座大山”的喜悦里轻松地喘息，社会的复杂诡谲，历史的翻云覆雨，都还没有真正让善良的百姓窥见其面目。

张宏伟的父母在一派民主、进步和繁荣的景象中，欣然用“宏伟”二字——这个好像天意般诠释了他日后事业的汉字结构，做了他的大名。

然而好年头并不长久，童年的张宏伟还没来得及明白这世界发生了什么变化，就被时代的巨浪抛进了可怕的生存危机之中。在此后整整20年的时间里，他和家人不得不在饥饿、贫穷、受轻视和孤独的煎熬中挣扎求生存。对自己的童年，回忆中的张宏伟似乎不屑于过多地谈及。他只是不无宽容地谈到，童年时代所经受的屈辱与痛苦，松花江畔的秀山丽水已对他进行了补偿；那些因压抑而强烈的愿望，也从另一方面早早地撞开了他的志向之门。

在当农民的时候，他没有气馁，没有灰心，他找到了自家的一个亲戚，是一个下放的工程师，跟他学习建筑设计，为自己日后的成功铺平了道路。苦难的生活练就了张宏伟坚忍的意志和倔强的性格，他为自己定下了一个颇带“山大王”草野气息的志向，他说：“总有一天要让别人瞧得起我。”

在今天的张宏伟看来，这话是粗糙而且非理性的，但面对那个特殊的年代，这话却让我们实实在在地感到了被压抑的生命形态。失去了求学资格，张宏伟选择了当瓦工。又经过数年的磨砺，他辗转进入松花江地区建工学校学习，然后怀揣着毕业证回到了杨林乡，成了这个乡唯一拥有建筑专科知识的“行家”。1978年7月，张宏伟当上了乡建筑施工队队长。两个月后，杨林乡建筑施工队更名为东方建筑公司，麾下50个农民兄弟，拥有拼凑起来的700元启动资金。

这时，少年时就萌动的志向和学校里增长的见识，使张宏伟热血沸腾，不安于现状。1978年9月，他和另一个伙伴带着摆脱贫穷的梦想和仅有的700元钱，踏上了去省城之路。

他没有想到，此时距举世闻名的十一届三中全会召开还有两个多月的时间。计划经济下旧的经济形态已开始松动，新的经济形态尚待摸索。张宏伟无意中比别人早一步来到市场的大门外，在按响门铃的那一瞬间，他完全没有意识到，这一步之差，在自己日后的事业发展中，会产生多么大的作用和影响。

由这一步之差带来的超前与成功，用民间具有神秘色彩的话来定义，叫“命”，而现代的人们更多地称它是“机遇”。机遇对于人生是苛刻的，擦肩而过后，也许就永不再来。而张宏伟抓住了机遇，但要把机遇的可能变成现实的成果，还得经过一番艰苦的努力。1978年的张宏伟像后来所有到城里来淘金的农民一样，既没有亲戚，也没有熟人，一切都得依靠自己。

（二）扎根省城

他们一条街一条街地走，一个胡同一个胡同地走。哈尔滨的7个区，他们走遍了最有希望的6个。每到一个单位，他们就虔诚地递上手头仅有的乡政府的介绍信。其间，他们住宿的地方从旅馆搬到浴池，又从浴池搬到屋檐下。20天过去了，竟没有一家单位肯将哪怕最简单的挖土方的任务交给他们。在所有人眼里，他们不过是一个乡办建筑队，“最大的本事是夯土墙和搭草棚”。

那时的张宏伟深深地感受到城市和乡村由于经济发展的差异，在观念和情感上形成的尖锐对立，以及在富裕和贫穷之间的对立。多年来，国家一直倡导工农一家，消除城乡差别，但在当时，这种差别并没有消除，一些城里人对这群筚路蓝缕的农民的轻视，像街巷透骨的风，随时向张宏伟袭来。他当然没有办法让那些城里人改变这种观念，在他看来，改变的唯一途径就是让农村经济飞速地发展起来，让农民富起来，能够和城里人接受同样的文化和教育熏陶。

在第21天，张宏伟几乎绝望了。兜里的钱还剩下不到50元，仅够两人的返程路费。两人走进一家破烂的小酒馆，像所有为平复忧愤而走进来的人一样借酒浇愁。张宏伟一口气喝干杯中酒，把酒杯重重地砸在桌子上，对同伴说：“就这样回去对得起谁？以后不知道还有没有勇气再走出来。这次一定要找到活干，一定要在这里扎根！”

现在来回味和推敲这句话，那无疑是他对自己苦难命运的庄严宣战，是人格精神的一次自我振奋。

张宏伟当时的话感动了上帝。

这个上帝不是别人，而是当时坐在小酒馆里的一位退休工人。这位善良的老人起身离去前，走过来拍了拍眼前这位面临困境的年轻人的肩膀，向他介绍了一个正在找施工方的建筑项目。

项目的建设单位是哈尔滨的一个酱菜厂。张宏伟飞身赶去毛遂自荐，最后以“先干活后给钱，干不好不要钱，不满意随时可以扫地出门”的条件承揽下了这个小小的工程。

他立即从呼兰县（今呼兰区）招来了50位农民兄弟，进入施工现场。开工前，张宏伟与兄弟们有一场不足3分钟的对话，他问大家：“我们是农民施工队，要在省城站住脚，大家说应该怎么干？”有人回答说：“人家咋干，咱们咋干。”张宏伟斩钉截铁地说：“这样干不行！人家3个月干完的活，我们也3个月干完，有人用我们吗？我们必须比人家干得快，干得好！”他几乎是凭直觉一下子悟到了现代经济建设的精髓：一个是质量，一个是速度。

他们用三天三夜的时间，完成了地槽挖掘任务，比一般的施工速度至少快了半个月；他们又用7天7夜的时间完成了两层楼的混凝土浇筑，又比一般的施工速度提前半个月。11月末，张宏伟的“乡镇施工队”仅用1个多月的时间，完成了酱菜厂要求他们半年内完成的540平方米的主体工程。这样的速度，在20世纪70年代末的哈尔滨建筑行业是空前的。

“天门打开，所有的幸福都源于此刻”。成就一番大业后的张宏伟深沉、冷峻、喜怒不形于色，深具个人权威。然而对那位不知名的退休工人和这个改变他生命的小工程，多年来他一直怀着深深的感恩之情。施工队的速度轰动了哈尔滨，几个月前将张宏伟拒于门外的人们开始对他和他的兄弟们刮目相看。一炮打响后，黑龙江省商业厅把所辖企业的基建任务全部交给了张宏伟。

张宏伟终于有了可以大展拳脚的舞台了！他开始在哈尔滨稳打稳扎，积极进取，寻找着落地生根的时机。

（三）崛起：从财富到精神

1981年，张宏伟的建筑公司力挫32家竞争对手，拿下了一项“硬骨”工程。张宏伟在施工中明确提出了“最快的速度，最高的质量”的施工准则。

他们建造的这座“百日楼”，比苛刻的甲方要求缩短了3个月工期，比32家对手中最大胆的承诺节省了8个月的时间。《中国青年报》头版头条立即以“闪电速度”为题，报道了这支农民施工队创造的奇迹。1983年，张宏伟在龙争虎斗的竞争中以工期最短、造价最低、质量最高的“三最优势”，揽到一座15层大楼的建筑合同，并创造了7天一层楼的“神话”，主体工程提前1个月竣工，被《人民日报》称作是“创造了内地的深圳速度”。

1984年，东方建筑公司正式在哈尔滨登记注册，张宏伟担任总经理。当时有职工1200名，资产总额280万元。在享受成功带来的眩晕时，张宏伟及其伙伴们也曾不敢相信迅速到来的一切：所有这些，难道都是用自己这双粗糙的农民大手创造出来的吗？我们真有别人无法企及的“神力”吗？其实，与人类固有的潜能比，他们所做的虽有超常发挥之处，却也算不上多么“神奇”，但是如果与那些每天靠“大锅饭”混日子、生存机能已极度退化的人比较，他们所做的的确称得上是“奇迹”了。

从这个意义上说，张宏伟应该感谢贫穷，感谢过去的一无所有。如果他一直生活在优越的条件下，总是得到过多并非自己创造的东西，总是有过多的可依赖之物，他就不可能体验到开拓者的欢乐，不可能如此真切地感受到生命的本质。也许，他也会像周围的某些人一样，抱着锈迹斑斑的铁饭碗消磨时光，浪费生命。

1986年，张宏伟带领东方建筑公司杀入北京，多方求证，百般努力，历经波折和艰辛，盖了148个公章，最终于1988年秋天，在中国的政治经济文化中心盖起了公司自己的、象征公司发展里程碑的风格别致、造型典雅的三星级宾馆，建筑面积达18700平方米，张宏伟将它命名为“太阳岛”。《人民日报》再次对此做了报道。1990年，北京市将“太阳岛宾馆”列为市内十大优秀设计建筑之一。东方集团因此赢得了比金钱更重要的东西——知名度。

1988年，东方集团宣告成立，张宏伟任董事长兼总裁，职工4700人，下属企业11家，资产总额达3898万元。在企业集团的成立大会上，张宏伟首次以一个成熟企业家的心态宣布，“东方”今后将逐渐由“体力生财”向“智力生财”过渡，同时还提出了“世界的东方，东方的世界”这个日后闻名于世的企业目标。

此时的张宏伟已经不是那种“器小易盈”的人了。如果说10年前他将自己的团队命名为“东方”，其目的只是为了要在一个有限的范围内鼓捣出一个模样来，只是为了“让别人瞧得起”而凭着一股原始的爆发力想要向世人证明点什么的话，那么今天的他，眼光无疑要深远、复杂得多。当他在集团大会上向员工们郑重宣布“东方”的下一个目标是“大踏步走向世界”时，张宏伟的内心世界已经在岁月的风霜中得到了延展——他想要世界瞧得起中国。

（四）股份制的金钥匙

东方集团真正的腾飞是在1988年以后，然而，在腾飞之前，“东方”却险遭一场灭顶之灾。危险来自内部。在庆祝创业10周年的时候，一鼓劲流了10年大汗、出了10年大力的“东方”人蓦然发现，他们不经意间挣的无数小钱已积聚起来，成了一个令人不敢正视的庞然大物。惊喜之余却是莫名的害怕与担心——这越聚越多的财富到底“算谁的”？多少是属于自己的那一份？陷入迷惘的“东方”人有的要单干，有的要调走，有的提出干脆分光吃净。

对于民营企业来说，“巅峰的到来就是衰败”的例子很多。这一方面在于我国绝大部分颇有资产的民营企业主，并未完全蜕尽那种狭隘自主的小农意识，从心态上显得底气不足；另一方面也是因为许多年来我们的政策与宣传中，民营企业始终被囿于“国有企业的补充”的地位，使大多数民营企业拓展困难，只好满足于小买卖、小作坊等有限的经营形式。

因此，当曾与张宏伟一起打天下的几位副手拉走了一批业务骨干，另起炉灶时，一直忙于“滚雪球”的张宏伟被这次分裂震动了。他突然意识到，“算谁的”这个原来挺清楚、现在一下子模糊起来的问题其实已成为“东方”发展道路上一个非过不可的“龙门”。这个问题不解决，东方大厦就如同建立在松软的沙滩上，能耐越来越大、欲望越来越高、想法越来越多的“东方”人可能自行把这幢大厦拆解得支离破碎。

张宏伟该怎样来完成这惊险的一跳？

他选择了股份制。

1993年6月，日本《日经产业新闻》曾对“红色大亨”张宏伟做了如下评论：“凭着百倍的努力和非凡的才能，（在短短10余年里）建立发展了包括金融业在内的大企业集团，这在经济形态已成熟且各种法制规章已完备的现今日本是很难想象的。我们大概可以将张氏看作现代开放中国开拓者的象征。”

张宏伟的成功，主要得益于他常常能在公司生存发展等重大问题的决策上超前判断，占尽先机。当大多数人还在计划经济的铁桶里养尊处优时，张宏伟和他的企业已经走入市场，在竞争中练就了在商海搏浪游刃有余的本领；当更多的企业因产权问题、分配问题束手束脚，在股份制姓“资”还是姓“社”问题上反复平衡时，张宏伟已经利用股份制这根撑竿跃过龙门、度过危机，开始在更高的起点上谋求发展。从这个意义上来说，张宏伟是幸运的。而幸运的张宏伟又令我们想起一句至理名言：“幸运之神偏爱有准备的头脑。”

1988年，国内理论界对股份制的探讨刚刚开始。“春风初度雁门关”，这一新生事物立即引起张宏伟的关注。他一经研究，就十分清楚地看到了股份制的诸般好处：不仅可以明晰产权，凝聚人心，还能够理顺生产关系和管理体制，更重要的是，它能为集团加速发展聚敛资金，提供后劲。

张宏伟决心吃下这只“螃蟹”。他决策果断，在集团首脑办公会上通过后，立即分别向黑龙江省体改委、国家体改委起草了申请报告，成为我国继广东“万宝”、沈阳“金杯”之后，第三家向国家申请股份制试点的企业。

为此，有人为张宏伟捏了一把汗：一来社会各界对股份制改造众说纷纭，股份制和市场经济一样，在不少人的心目中差不多和“资本主义”同义；二来当时的绝大多数国有企业对它谨小慎微，不敢擅越雷池半步。

张宏伟很清楚东方集团的性质，虽然因此而不再有复杂的条条框框的约束，但同时也就不会有“保护伞”和政策上的回旋余地。因此当他大胆递上申请报告后，连自己都难以肯定是福是祸。然而他说：“这一步撞下去，前面即便是面墙，我也要把它撞倒。”

“不入虎穴，焉得虎子”。冒险，岂非任何一个在市场中成长的企业家都必然要面对的考验？

5年后，《黑龙江日报》在对东方集团股份制改造的报道中写道：“作为自愿申请，又自费改革的东方集团，转制的试点工作是顺利的。这是因为，东方集团生来便是无上级企业，既无行政干预又无历史包袱，像一张白纸，好用来画最新最美的图画。”然而谁又能想到，“既无行政干预又无历史包袱”这个命题也是把“双刃剑”，玩得不好，就可能伤及自身；玩得好，就能飞黄腾达。

张宏伟果然画出了“最新最美的图画”。1989年4月，国家体改委正式批复，“东方”与广东“万宝”、沈阳“金杯”、北京“四通”一起，成为我国首批股份制试点单位，“东方”也因此成为我国民营企业中第一家进行股份制试点的企业。

同年，张宏伟拿出“东方”40%的股份，按照贡献大小一次性划归到了每个“东方”人头上。一夜之间，“东方”人个个都成了财大气粗的“小老板”，东方集团真正成了“东方”人血肉相连的家业。

1993年11月，“东方”股票正式上市，张宏伟一次性获得了2.6亿元的社会财力支配权。

心病除了，心气顺了，东方集团获得了前所未有的动力，数年间，它以最快的升腾速度亮丽起来，在国内企业界博得了“东方快车”的称号。

吴惠天：漳州民企“教父”

20世纪80年代初，下海潮终于拍响了荆江两岸，吴惠天毫不犹豫地“跳”了下去。很快他就找到了支点，这个支点就是国家的改革开放政策。通过“拾遗补缺”，他和当时为数不多的下海者一样获得了生存机会。吴惠天首先开了一家经营电器的小铺子；不久又成立了工程队，承建水电站，承包高压线路架设工程。从“三五个人”到“七八条枪”，几年之后，他成了金山镇赫赫有名的万元户。

（一）创业缘起

下海之前，吴惠天的履历表十分平淡：1943年出生，福建省南靖县金山镇人。父母本是地地道道的农民，由于勤劳节俭，家境渐好；父亲的两个兄弟穷得没有娶老婆，去世后把几间破旧的房产和几亩地的祖业留给了他，所以解放后，一家人被评为富农。1963年，吴惠天高中毕业，报考大学的专业是医学，原因在于“学医比较没有阶级性”。

但他内心深处喜爱的还是无线电。大学没考上，无线电便成了他业余研修的对象——吴惠天四处搜罗这一类书籍，想方设法订阅这一类的报刊，有事无事，就自己买来旧电器拆拆装装，也常去母校南靖二中请教一些疑难问题。知识使他的眼界和心胸开阔了，对无线电的学习及精通使他有了技术的底气，而对南靖二中上上下下的熟悉，又为他日后的发展提供了契机。

到了快40岁时，吴惠天几乎没有走出过南靖县城，有如“一颗永不生锈的螺丝钉”，被死死地拧在一个狭小的空间里。吴惠天常常感到有劲使不出，心里堵得难受。

20世纪80年代初，下海潮终于拍响了荆江两岸，吴惠天毫不犹豫地“跳”了下去。

很快他就找到了支点，这个支点就是国家的改革开放政策。通过“拾遗补缺”，他和当时为数不多的下海者一样获得了生存机会。吴惠天首先开了一家经营电器的小铺子；不久又成立了工程队，承建水电站，承包高压线路架设工程。从“三五个人”到“七八条枪”，几年之后，他成了金山镇赫赫有名的万元户。

到1984年，全国教育系统提倡勤工俭学，南靖二中“跃跃欲试”，也希望办一个校办工厂来创收。长时间躬耕教育事业的知识分子们面对市场两眼一抹黑，既无资金又无经验，只好请教在他们眼皮底下富裕起来的“大能人”吴惠天。

吴惠天告诉学校：要干就干“高科技”。当时黑白电视机刚刚走进中国的普通家庭，同时也正在他的电器铺子里畅销。购置散件组装电视机属于劳动密集型产业，只要有人，很快就能够量产。吴惠天想起自己刚刚组装的一台电视机，与商场买的整机比起来，差价竟高达250元，这250元，实际上就是“科技含量”和密集劳动的价值。

1984年10月，吴惠天投资8.6万元，学校出场地，双方合作成立了金山无线电厂。吴惠天出任厂长，招兵买马，生产黑白电视机。

这时候，中国的黑白电视机已经有了很多名牌：金星、凯歌、飞跃……这些大兵团正规军在国内市场纵横驰骋、所向无敌，吴惠天称自己领导的金山无线电厂是“开门见山”，见的不是“金山”，而是“三座大山”。

石头下长草，夹缝里生存，金山无线电厂只好先做游击队。“游击队长”吴惠天给自己的产品取了很多吉利的名字：航天、新谊、曙光……卖的价格比名牌便宜100多元，慢慢地，金山无线电厂打开了销路。

销路一打开，产品远销各地。广东梅县工商局在本地工商局陪同下找上门来，声称吴惠天的电视机没有注册商标，一要停产，二要罚款。吴惠天据理力争：根据国家政策，电子产品没有注册商标是可以生产的，没有注册只是不受国家计划内的保护而已。然而小小的校办工厂又怎能抵挡“两地工商局的联合行动”呢？无奈之下，工厂只好停产。

在想到应对办法之前，1986年初，国家开始清理整顿电视机厂，福建省当即砍掉了质量不过关的23家企业。坐落在山区小县的金山厂却因为停产，幸运地没有受到检查，保留了下来。祸事变成好事，10多年后接受采访的吴惠天谈到这里，也忍不住开心一笑：“走运的时候，真会感到上帝都在开玩笑似的帮你。”

幸存下来的无线电厂被迫转走联营之路，吴惠天将联营的目光投向了上海。

此路不通换条路走，唯一的目的是让企业赚钱。这种面对市场通权达变的思路在今天看来，似乎已不算得稀奇；然而，在那个时代的中国，却少有人能有这样的“思想觉悟”。这至少说明，吴惠天的市场神经，在10多年前就已经相对强健和丰满起来。

20世纪80年代的中国“迷信”上海，上海的商品畅销全中国。无论什么，只要是上海造，就是好东西。吴惠天正是怀着这样的景仰来到这座东方大都会，然而，怯生生的他甚至不敢踏进金星、凯歌、飞跃这些名牌厂家的门槛。他在商场的电视机柜台里找到一个在福建从未见过的品牌“美灵”，抄下地址，直奔上门，原来是上海虹口区一家街道企业——上海快乐电子仪器厂。两相比较，门当户对，吴惠天与快乐电子仪器厂的联营协议很快签了下来。

从此，金山无线电厂生产的电视机就用上了“上海造”“美灵”牌包装。这一方面如期扩大了它的产销量；另一方面，也给吴惠天平添了几分心理负担：第一不能让别人说自己是“假上海”，第二不能因质量问题受到检查。

生存是一切生物最原始的动力。这话对企业也不例外。吴惠天频繁地进行技术改造，不近人情地加强质量管理。几年下来，从他手里生产出来的电视机“一台台结实得像坦克”，“美灵”牌电视机一时间名声大振。3年联营期满，金山厂赚了近600万元。

从前并不景气的上海快乐电子仪器厂也因此繁荣起来，一跃成为上海市集体企业里生产黑白电视机的“大哥大”。1989年，吴惠天再次来到上海，与快乐厂续签联营合同。原本以为患难之交如兄弟，兄弟相见拉手拍肩，却不料吴惠天一行人3天没见到对方厂长一面，出面接待的人傲慢冷淡，派头今非昔比。吴惠天心中一发毛，脸上挂不住，拂袖而去。

（二）品牌之路

没有自己的品牌，既遭人欺侮，又受人轻视。1989年，吴惠天咬咬牙注册了真正属于自己的商标——“万利达”。这个数年后在中国商界如日中天的名字，在注册之初，却使得金山厂的产值几乎降为零。很显然，以一个陌生的品牌去挑战日益成熟的电视机市场，不仅实力不够，而且为时已晚。

金山无线电厂一夜之间面临停产之灾。

有一类人似乎无须经过苦难即能达到成功的顶点，在很多人看来，吴惠天正是这样。每当企业需要做出重大决策，每当产品开发需要方向、时机与分寸的把握时，吴惠天看上去总是轻轻松松、自在自如。然而，熟悉他的人知道，在踏上康庄大道和光鲜亮丽的背后，吴惠天同样也有过彷徨与忧虑、紧张和盼望。

黑白电视机已不能再生产，吴惠天的路只剩下两条：要么脱下“游击队”外套，拿着百万资产，回家过“老婆儿子热炕头”的舒适生活；要么自己开发新产品，把游击队变成机械化正规军，再到全国市场上去决雌雄、论高低。

后一条路荆棘丛生、前途莫测，却更对吴惠天的胃口。

重新开发产品谈何容易。有人说，20世纪80年代末中国经济的高速发展造就了商人的天堂，但似乎更多的是“洋人”的天堂。如果时光能够倒流，人们将会看到一幅壮观的“洋货”画卷：松下、东芝、索尼、三星、飞利浦……洋品牌浩浩荡荡冲进国门，几年之间横扫大江南北，占据了中国电子市场的大半江山；而中国的新兴电子企业，则在惶恐不安中期待与寻求着立足点，在市场经济无常的变局中犹犹豫豫地掷出自己不多的筹码。

1989年，金山无线电厂更名为“万利达电子有限公司”，吴惠天手里的筹码仅仅是上百号熟练工人。

“巧妇难为无米之炊”，吴惠天决定到全国市场去走走看看。说是轻松的旅游，实际却是紧张的搜索和苦苦的思考。跑遍了包括香港在内的各地市场，吴惠天发现了两条商机：一是黑白电视正在向彩色电视过渡，国内外电视机厂家正在这块“蛋糕”前磨刀霍霍、蠢蠢欲动；二是电视接收方式正由微波传送转向卫星传送，中国大陆的卫星接收市场将启未启之际，日本、中国台湾的企业已经抢先闯了进来。

一番游历之后，吴惠天买了一台卫星电视接收机，千里迢迢运回南靖，重操起无线电爱好者拆拆装装、拼拼凑凑的旧业来。经过计算，所有的人都大吃一惊：一台市场价5000多元的接收机，如果自己开发出来，成本仅几百元钱。

吃惊过后便是兴奋：“洋人”的产品加上关税，加上暴利，再加上不了解中国国情，实际上给中国人自己留下了巨大的空间和机会。吴惠天大胆“幻想”，做起自己生产卫星天线接收机的梦来。

梦是圆的，然而圆梦的过程却是方的，坎坷不平，一路荆棘。

当时，市场上所有卫星接收机都被东芝的C3、C4和台湾地区的P350垄断，用他们的机子收看中央四套和香港卫视台，想要有彩色信号，都需要配置一台制式转换器——这个在制作上仅需要两块IC、价值不到百元的功能器，海外企业与中国台湾企业把它做成一个像小饭盒那么大的东西，以780元卖给中国大陆消费者，并把IC上的型号刮掉，以防中国大陆企业自己开发生产。

吴惠天东奔西走，找遍市场上所有电子元件店的与制式转换器采用的IC外形相似的IC进行比较试验，都没有成功。终于有一天，在深圳，一个朋友拿着两套他朝思暮想的IC出现在他面前：型号齐全，并附有详细的说明书……

世界上许多事情都是用技巧可以做到的，世界上也有许多事情用辛劳就能换得。然而，世界上还有许多事情，却一定要等待机遇与你撞个满怀才能办到。吴惠天没有说“功夫不负有心人”，他说的是“天助我也”！

不久，在成都召开的第四届全国卫星电视广播会上，万利达公司副总王少成出乎意料地推出首批带制式转换器的万利达卫星电视接收机，并现场做了演示。在国内厂商刮目相看、国外厂商呆若木鸡的一瞬间，万利达一举成名。几天里，王副总的客房被订货客户围得水泄不通。

这一年，万利达公司生产的“万利达”牌卫星电视接收机走上生产线，以相当于“洋品牌”五分之一的价格和更符合中国国情的功能走进市场，一炮而红，两年后年销售量达到15万台，不仅占据了中国内地市场的半壁江山，还一度垄断了香港地区的行业市场。1992年，万利达卫星天线接收机获得了国内同行业首家质量认证和生产许可证。万利达厂房内第一次出现了货车排队的盛况。

然而，市场无永恒，经营有周期。吴惠天又将视角转向了有线电视前端设备。这位学历不高但已遍历高科技海洋的“业余工程师”，开始朦胧意识到产品升级换代对一个企业可持续发展的深刻意义。他同时还意识到，产品开发既不能拘泥于自力更生，也不能流于“照抄照搬”，而应该在“全球知识皆为我用”的“大人才观”基础上，更上一层楼，将高科技海洋里的珍珠用我们自己的线穿成符合市场需要的项链。

1994年，通过“创造性的拿来主义”，万利达公司开发出当时国内最先进的邻频传输和接收传送一体化的有线电视前端设备投放市场，售价2000余元。这与每套1.5万元的美国进口产品比起来，优势自不待言；而且据权威部门检测，万利达产品的部分技术指标甚至超过进口产品。不到半年，全中国40%以上的市场就被捏在了吴惠天的手里。1994年，万利达公司的产值达到2.3亿元，利润突破了4000万元。

世界上什么事最开心？这一年，万利达公司的员工已开始以自己的身份为荣。万利达的产品在市场上一举抗拒了“洋货”的冲击，成为电子行业同类企业的领头羊。而吴惠天作为福建省有数的民营企业家之一，以更加成熟和自信的姿态站了起来，他开始有了更大的责任感和使命感。

（三）产权明晰

1994年，福建省有关方面为了理顺民营企业的产权关系，推动民营经济大发展，开始了“红帽子企业”的产权明晰工作，万利达公司当然首当其冲。然而，由于历史的原因，企业中国家、集体、个人到底各占多少比例的资产已经很难再理清楚。

利益各方正在讨价还价之际，吴惠天放了一炮：他愿意将万利达公司所有的净资产全部贡献给国家，然后再出资1000多万元将企业收购回来。这个方法对吴惠天个人来说，当然是不小的损失。然而，如此一来，各方皆大欢喜，问题迎刃而解，吴惠天因此创造了国内解决“红帽子问题”的独到模式。

此后不久，吴惠天在接受记者采访时，向公众表述了他的“产权是最大误会”的观点。

吴惠天指出，所谓“产权是最大误会”，首先，民营企业家自己产生了误会，以为产权归我所有，钱就归我所用。其实就个人来说，拥有百万资产一辈子就会吃穿不愁了，超过这个数的那部分，实际上就属于社会资产。

尽管产权归你所有，然而本质上不过是你在为社会理财。

另外，不少地方政府产生了误会，以为只有国有企业才是亲儿子，因此一说拍卖就认为是国有资产流失。其实尽管市场无国界，企业和企业家却是有国籍的，所以无论什么机制的企业，都同样等于是国力。如果国有企业没有效益，房子在折旧，机器在生锈，这实际上是一种真正的流失。

尽管“产权是最大误会”，然而，好的机制却能够创造好的效益。万利达理顺了产权关系。这支主要由中国农民组成的队伍，开始凝聚成一个具有长远发展目标的现代企业集体，并焕发出勃勃生机。

（四）经营哲学

在中国的家电行业中，VCD产业是唯一没有走引进—消化—吸收—改造的传统轨迹的产业。从一起步，VCD产业在技术上就与世界保持同步，甚至部分开发领先于世界。中国的VCD产业以令国外电子巨头目瞪口呆的惊人速度发展。在这一充分自由的发展空间里，万利达的崛起、吴惠天的智慧与胆略格外引人注目。

有人曾经问吴惠天：企业经营的核心意识是什么？吴惠天回答：核心便是对本行业的市场化过程及对本企业的相应对策的准确估计。经营者必须弄清楚的是，不属于自己的机会算不算商机，发育不够成熟的市场算不算自己的市场。正像土地太贫瘠不宜种庄稼时，可以松土施肥，培育土地，但是否能够马上进行播种……1993年底，全世界第一台家用VCD诞生在安徽合肥的万燕电子有限公司，由此开创了一个年产值过百亿元的VCD产业。

然而时隔两年多，“开国元勋”财力不济，意识不够，操作无力，在VCD行业大发展的1996年，万燕如同一个疲惫不堪的老农，倒在了自己辛勤开垦的沃土上。

一直以来，吴惠天在很多场合反复提起万燕的悲剧，有时候甚至让人感到他是在提醒自己。

其实早在1993年初，吴惠天就从一些渠道了解到VCD机的关键技术——MPEG的解压缩技术。

尽管大多数中国人相信“宁为鸡头，不为凤尾”，然而做什么都要算算经济账的吴惠天却只相信自己的算盘——他算盘一拨，发现以企业现有的实力并不足以独力打开如此庞大的市场大门，“投入产出比”很大，于是万利达率先开发投产VCD的计划便搁了起来。

这一年，年届50而“知天命”的吴惠天，日常用语里多了一些关键词：萌芽期、成长期、成熟期和衰退期。什么产业应该在萌芽期进入，什么产业必须到成长期进入等问题，已经成了吴惠天内心平衡和思考的大事。

马克思说，资本是无孔不入的水银，哪里有利润的缝隙，就流向哪里。吴惠天似乎深谙其理。从万燕推出世界上第一批VCD机，到各路“诸侯”闻风而动纷纷上马，再到海外跨国公司虎视眈眈迅速染指……万利达始终按兵不动。直到1995年上半年，中国市场上VCD机已经批量涌入，老百姓开始逐渐接受这一新生事物时，吴惠天才忙碌起来。他走出南靖，以经销商或朋友介绍的身份走遍了广东几乎所有匆忙上马的VCD企业。他发现，所有这些大小“作坊”，几乎都依靠进口散件组装VCD机，或者停留在较低层次的1.1机、假2.0机上面，尽管它们在短期内获得了可观的经济效益，但由此而来的种种弊端，已经造成消费者在使用中的诸多不便。他还发现，那些“远看是洋货，近看是国货，细看是假货，一用是烂货”的VCD产品，正在令广大消费者无奈不满、失去信心。

几个月后，吴惠天胸有成竹地回到公司，做出决策，全力投入VCD的开发研制——比起万燕来，万利达已经整整晚了两年。

晚到并不等于迟到，吴惠天似乎很懂得经济理论上的“后发优势”。他亲自挂帅，在VCD发展的四个阶段中，直接进入最成熟的2.0机的开发研制。吴惠天的认识是：“别的企业为了短期效益正在搬起石头砸自己的脚，我们岂能再买人家砸过脚的石头砸自己的脚？”最成熟也就意味着精度和难度最大，开发及生产的成本最高。吴惠天领着一群动手能力很强的技术开发能手，北上南下，越洋跨海，四处学习请教，寻找最新科技精华之间的融汇处，寻找尖端技术与中国国情的结合点……

1995年8月，终于将代表世界先进水平的飞利浦和C-Cube技术融为一体，率先开发出符合中国国情、代表世界最高品质的万利达2.0VCD——经电子工业部检测评比，万利达VCD成为全国唯一获得十项指标10A满分的“全能冠军”。

1997年4月，中央电视台《生活空间》栏目以“国产VCD为何走俏”为题，专题报道了万利达VCD在北京、上海、武汉、福州等地被抢购的盛况。

这一年，万利达VCD的产销量突破百万台，企业总产值突破25亿元，后来者居上，万利达成为全国VCD生产企业的“三巨头”之一。

然而一山岂能容三虎？更何况新科、万利达、爱多之后，全国还有数以百计的VCD生产企业，几乎每一个企业每天都能感到来自不同竞争对手的强大压力。

1996年底，广东爱多公司率先挑起价格大战，将爱多VCD零售价从2300元降到1997元。时值VCD销售旺季，全国VCD机供不应求。吴惠天冷静判断形势，没有跟进。

1997年6月1日，爱多再次推出“阳光行动A计划”，将单碟机从1997元降至1680元；6月8日，新科应战，将新科三碟机降至1780元。这一次吴惠天坐不住了，6月10日，万利达被迫应战。然而“战有战的战法”——经过研究策划，万利达宣布，降价幅度一步到位，将万利达三碟机调整到与爱多单碟机同样的价格1680元。也就是说，在这个价位上，爱多单碟机已不再拥有市场。

1997年6月12日，爱多进行全国总盘点，于15日匆匆忙忙推出了“阳光行动B计划”，将单碟机价格调整到1280元；与此同时，新科三碟机降价至1500元，国内其他品牌纷纷“跳楼”。

然而万利达却不再跟进了。这基于吴惠天对市场的一个基本判断：降价战扩大了市场份额，VCD名牌机很长一段时间将重新供不应求。市场果然应声证明：维持在1680元价位的万利达，销售量依然节节上升。同行们傻眼了：万利达怎么不来了呢？你站在那么远的地方，不是比我们多赚很多钱吗？

经此一役，吴惠天审时度势，为万利达摘取了三枚胜利果实：其一，当爱多、新科及全国大多数VCD企业均跑到价格边缘的时候，万利达却还有自己的空间；其二，通过把握调价的度，在全国消费者中间立起了“价位最高，质量最好”的口碑；其三，市场占有率大幅度提高，从不到10%增长到22%，而且相比爱多、新科而言，获得了更多的利润，积蓄了更强的实力。

1997年度VCD价格大战，不仅彻底击溃了海外兵团在国内瓜分市场的意图，同时还导致了全国上百家生产VCD的“小作坊”倒闭。北京一家刊物曾以“血流成河”来评价这场“半个月的战争”；广东番禺甚至为此召开了“全国VCD圆桌会议”，呼吁“联手约束这场VCD行业的恶性竞争”。对此，吴惠天指出：万利达对于VCD价格战的一贯态度是“不主张、不提倡、不挑头、不害怕”；然而市场经济，价格竞争势所必然，尤其是消费类的产品，我们只能练好内功，通过降低成本、提高质量、完善服务来保证我们的竞争力和应战能力……

企业经营的成败是非，往往夹缠不清，恰如一个万花筒，单从一个角度看，总难得出完整的结论。有人曾将吴惠天治理企业的手法比喻为“贴地飞行”，含义是指他的极端务实，不好高骛远，一切从现行的最大效率出发。然而，问题的实质显然并不仅是这一方面。

1997年11月，在北京中央电视台黄金时段的投标会上，有记者问吴惠天：“1998年长虹将上6条VCD生产线，你怕不怕？”吴惠天笑笑，说：“你怎么不去问问长虹——万利达如今做得这么成功，它的市场占有率和品牌知名度这么高，广告投入这么大，你们现在才要上6条生产线，有没有风险？”

这位记者评价：吴惠天骄傲得可以。

然而，吴惠天却是有资格骄傲的。

福建省原省长贺国强在视察万利达公司时，曾经饶有兴趣地问吴惠天：“全国的VCD企业大都是采用同样的芯片、同样的技术、同样的两头在外，你的竞争力在哪里？”

其实贺国强的不解正是全国所有VCD同行们的困惑：说白了，做VCD并不像做药、做饮料或者做电脑，要么拥有自己的秘方，要么拥有自己的专利；同样的东西，而且万利达起步更晚，自己为什么会超不过去呢？

吴惠天告诉贺国强，万利达真正的竞争力：一在质量，二在品牌。

质量首先来源于二次科技开发。通过二次科技开发，万利达VCD创造性地设计出了符合中国国情的产品定位，譬如，国内最早采用中文屏幕显示和遥控器中文标识，操作简单、直观，便于不懂英语的人使用；增加VCD输出接口，使不少中国家庭使用的老式彩电也能配套使用；针对国内市场VCD盘片质量较差的情况，果断选用了飞利浦全数字伺服机芯，使较差的碟片也能正常稳定播放……

其次，万利达VCD的高质量还和产品开发与生产上的少折腾有关。众所周知，VCD开发经历了组装机、1.1机、假2.0机和真正2.0机四个阶段。吴惠天决策开发的第一代产品，直接进入了成熟的2.0机型。万利达紧跟着又开发了内贮5000多首歌曲、5种益智游戏的“合家欢”超级三碟VCD和便携式液晶显示VCD，投放市场半年多，仍然是独领风骚的局面。这不能不说和吴惠天的“全力以赴抓产品开发‘牛鼻子’”的思路大有关系。

另一方面，尽管万利达的品牌注册之初几乎一文不值，然而在今天，它却已经成为“品牌价值好几亿”的全国VCD三大名牌之一。这个转换和吴惠天坚持不懈地推行名牌战略有关。

吴惠天认为，名牌战略人人会讲，但却不一定人人会做。福建省的冰箱、洗衣机几年前也曾经辉煌一时，然而最终却是“满天星斗，没有一个月亮”，都没有做大。究其原因，就在于有了一个好的产品之后，没有及时实施名牌战略，或者是名牌战略实施不当。当一个企业真正要把品牌树立成全国市场上的“堂堂之师”时，你就必须要在抓住产品“牛鼻子”之后，立即在质量、规模、网络和广告四个方面下功夫，用质量来塑造品牌美誉度，用规模来降低成本，用网络来扩大销售，用广告来最终推动品牌的扩张——四个方面互相关联，缺一不可。

当然，一个企业的成功，除了吴惠天所说的质量、品牌两个硬件的因素外，一定还有其内在的软环境的作用。而万利达的内在软环境，正和吴惠天从多年经验中总结出来的一些“朴素的真理”息息相关。

到过万利达考察、取经或者采访的人都诧异地发现，尽管这个企业无论从产值规模和利润来看，都已经远远地超过了无数号称“××集团”的企业，但万利达至今仍然只称“公司”；在公司内，大多数人仍然称呼吴惠天为“厂长”。

“厂长”吴惠天是这样为自己的行为找理论依据的：“中国的很多企业其实并不是名副其实的集团，之所以号称集团，只是为了形容其大。而万利达并不够大。强大强大，先强才能后大，强是企业的根本。强的企业不一定大，大的企业也不一定强……”

所以，“求强不求大”的吴惠天在企业经营中就极其强调实事求是、务实务事，甚至把这一点作为企业的宗旨来加以提倡，并郑重告诫自己的部下“赢人家就赢这点”。

在一次与有关领导进行座谈时，吴惠天还将经营企业的关键比喻为“把握前方三十米”，即干企业就如同开汽车一样，“前方三十米最危险”，必须把精力的重心放在这里，不要贪大求全，也不要好高骛远，总是盯住100米以外的地方。

经历了10多年商海磨砺的吴惠天，开始在现代企业的经营管理中引进“儒家管理”的思路，逐步做到制度和人情相结合、模式和变化相结合、物质和精神相结合。

有一部电视剧让吴惠天记忆很深：新工人进厂，第一天上班，日本老板手上拿只手表，向工人训话，从今以后，你们就像这手表里的每一个部件，8小时以内就应该拼命地运转，为企业赚钱。不久以后，万利达也招了一批新工人。吴惠天走上台，不知不觉却讲出了另一番话：“欢迎你们加入万利达这个大家庭，从今以后，我们就工作生活在一起。我就是你们的家长，你们有什么困难，除了找你们的车间主任、部门领导，还可以直接找到我……”吴惠天后来认识到，这就是人的素质和观念差别造成的管理上的差别，中国的企业厂长应该首先要懂得怎么赢得中国人的人心。

当然，承认人情管理并不等于否认严格的制度，譬如人、财、物，产、供、销关系的理顺，以及工作程序、奖惩范围、交接制度的确定。万利达能够做到丢失一块解压板也能跟踪出是在哪里出了错，这在很多民营企业里是难以想象的。同时，人情管理也并不能代替利益分配的功效：1997年万利达员工人均收入达到1.6万元，居漳州市第一位。因此，有的职工就连在家里烧香拜佛也是首先保佑“万利达年年兴旺发达”。

漳州市市长曾经请吴惠天在经济工作会上介绍企业成功的经营之道。吴惠天开玩笑说：“国家政策鼓励抓大放小，我却是抓小放大，怎么好说？”市长忙问缘由，吴惠天讲出一段话来，令市长感叹不已：“这才是企业经营真正的大事！”

原来，万利达公司有3400多人还是3500多人，他说不清楚；公司的固定资产准确数，他没有记住；公司每天的产量是多少，他也很少过问。倒是有一天会计拿了一份写有密密麻麻数字的成本分析表给他看，半分钟过后他开始批评那位会计：“还有一个电路板的成本14.26元没有算进去，怎么就这样拿给我？你当什么参谋？”

市场经济没有放之四海而皆准的真理，经营管理中也没有永恒不变的规律。经商是最古老的艺术、最新颖的科学。所以，吴惠天常讲，要学习辩证法，要讲究“运用之妙，存乎一心”。

有人说：这才是吴惠天经营管理中真正难以言传的高明。