1.6 推进组织变革，激发活力

随着企业不断成长与发展，华为面对的客户群在持续扩大。为了能够充分激发组织的活力，华为从各方面推进组织变革，以适应业务形势和产业形势的不同变化。

未来的战争是班长的战争

任正非从战争的变化中得到了感悟：“未来将是班长的战争。”那究竟什么是班长的战争？以前的战争是以“师”为作战单位，到了近代战争的主体演变成团长，20世纪80年代，又以“营”为作战单位。在以信息化为特点的21世纪，战争的主体就是“班长”。“班长的战争”主要是“三人”组成的一个战斗单位：一人是信息情报专家；负责搜集各种信息；一人是爆破专家，他利用情报专家传送的信息计算最佳的爆破方式；最后一人拿着枪掩护。这个三人组往往可以决定一场战争的胜负。

以前美军在阿富汗的特种部队前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种部队战士一个通信呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线三人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，都经过了训练。当发现目标后，信息情报专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，火力炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，按授权许可度用通信呼唤炮火，以消灭敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如，5000万美元在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。

这种类似于美军的作战方式就是“班长的战争”。任正非强调华为未来将以“班长”作为呼唤炮火的主体。“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”作为最清楚市场形势的人，要在前线发挥主导作用，提高反应速度，抓住战略机会。

任正非《在2014年华为人力资源工作汇报会上的讲话》中指出：“‘班长的战争’这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。通过组织改革，华为要坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。”

“班长的战争”不仅要求上级准确把握战略方向，平台部门对一线组织形成有效支持，而且班长们要有调度资源、及时决策的权力。华为市场前端一旦发现机会点，一声呼唤，后端可以立即提供人力物力，炮火支援。

在外部商业格局不断变化和发展的背景下，过去以资本、商业模式等为主导的竞争要素已经逐渐被同质化，如何更加准确、高效地为客户提供服务将是企业新的竞争要素。

以项目为中心，激发一线活力

2014年，任正非在华为内部会议中指出：“公司目前项目管理水平还很低，浪费比较大，这是过去以功能部门为中心产生的弊病，华为接下来将试点以项目为中心的管理，逐渐使作战团队拥有更多权力，监管前移，来配合授权体系的产生。”

华为之所以要以项目为中心，目的就在于充分激发一线活力，促进公司的长期有效增长。

华为轮值CEO郭平在PMS（项目经理峰会）2014的讲话中指出：“公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？原因有三：

第一，公司设备的增长速度正在放缓。2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但我们看到，在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。

第二，交付项目数量众多且大项目仍在增长。2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。

第三，代表处的规模不断扩大。2013年，海外有1/3的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达到了24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈，有些区域已经自发地开始进行划小经营管理单元的尝试了。”

华为的项目经营与“阿米巴经营”有着其类似的地方，即充分发挥一线组织的活力，为运营效率的提升做贡献。

那什么是以项目为中心呢？华为轮值CEO郭平表示：

“我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直蹿起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。

以项目为中心不仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。”

“天下大事，必作于细”，只有以项目为中心，才能进一步用最合理的成本，为客户提供满意的产品和服务。未来，企业还将面对更多的挑战，只有不断地进行服务改进，持续优化组织，才能真正打赢“班长的战争”。

“一国一制”，提高运营效率

为了能够真正激发一线生产力，华为将权力前移，实行“一国一制”，以带动更多“上甘岭英雄”的出现。

2017年，任正非在《泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话》中指出：“将来区域有几个层级经营责任中心：第一层，项目型组织；第二层，代表处系统部；第三层，代表处。集团董事会承担终极经营责任，机关为实现终极责任提供服务与支持。围绕这几个层级的经营责任中心，来定义其责任，设计其权力、监管、干部评价标准。至于代表处之上的大区/地区部，将来不一定要成为经营责任中心。

从项目管理逐渐深入到系统部、代表处管理，试点责任、权力、利益都授权给代表处。现在有些项目的原材料浪费极大，当代表处承担利益责任时，这种情况应该会改变，他们自己就会去思考如何优化项目。将来以代表处为利润中心，大T系统部是协调组织，拥有一定授权范围内的决策权，实行CIF（成本费加保险费加运费）方案后，维持海关前的代表处购买价格全球一致，但不确定性的通关成本、工程费用、交付费用等全球不一致，所以最后的销售价格不统一，大T系统部不得干预最终交付价。代表处的责任、权力、利益体现在基于当地的不确定性进行决策。由采购体系公布辅料的全球价格参考表，代表处可以自愿选择在公司采购还是当地自采。当然，合同在代表处审结就是我们允许代表处做错事（亏损项目的决策），但要承担责任，从其他项目补回来。子公司董事会监督是内外合规的，不干预他们的经营，可以授权他们自己去平衡。如果事事要求保证增值，那么只有不做事。”

“一国一制”这种组织运作方式，能够更近距离地贴近客户，抓住客户的痛点、痒点，为客户提供更为满意的产品和服务。同时，“一国一制”的决策机制也是一种“持续简化”的管理模式，能够有效激发组织活力，提高组织的运营效率。任正非希望通过这种管理模式，转变华为人的管理思维，持续不断地优化企业管理模式。

不同地区或不同国家有不同的规定和制度，企业如果能够下放权力，让组织灵活地面对客户，就能及时地为客户服务。正如任正非所说的：“我们要有实用主义心态，根据不同的情况选择不同的‘武器’。在这个过程中，我只有一个思维—利润。”