序 当我们谈论战略时，我们在谈些什么

李剑丨文 《哈佛商业评论》中文版首席编辑

战略是个挺暧昧的词儿。到底该如何理解它呢？

据我所知，我们常把战略与规划、决策、抉择、竞争等说法混在一起。但每当说到战略时，往往又含糊不清或者语焉不详，所以战略在很多人脑海里唤起的形象是不同的：有的以为战略是开辟有吸引力的市场；有的以为是构建核心能力；有的以为是差异化和市场定位；还有的认为是赢得持续性竞争优势。

这些各异的看法和结论，经常让人无所适从，有时还会导致严重的错误。因此，我们有必要想办法对战略进行一些界定，从而使它变得清晰。

本文将介绍4条标准，它们可以帮你更好地认识战略。

攫取与创造，刚性与弹性

事实上，在战略研究之初，其内涵并非十分严谨与确切。大多内容是以波士顿矩阵（BCG Matrix）和SWOT分析为主的一些常识性方法。

这一现象在1979年被迈克尔·波特提出的“五力模型”彻底改变。彼时波特在《哈佛商业评论》发表了首篇文章《竞争力量如何塑造战略》（How Competitive Forces Shape Strategy），随即点燃研究领域对战略的热情。

接下来，各种战略理论陆续出现。影响力较大有1984年伯格·沃纳菲尔特在《企业资源基础论》（A Resource-Based View of the Firm）一文中，提出的战略概念：资源基础理论（RBV）。普拉哈拉德和加里·哈默尔在1990年发表的名篇《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation），则让RBV理论在企业管理者中流行起来。

再后来，更为热门的战略理论包括克莱顿·克里斯坦森在上世纪90年代中期到本世纪初期，逐渐形成的颠覆性创新理论，以及钱·金和他的合作者在2005年提出的蓝海战略。

理论的综述到此为止。我想说的是，我们无法穷尽理论，要真正了解战略也无须如此。以我的经验，我们其实只需要2条标准就可以把大部分战略归类。之所以提及上述理论，目的也是为了更好地说明。这2条标准是：

1.你的战略是价值攫取型，还是价值创造型？2.你的战略是刚性，还是弹性？

简单来说，价值攫取型战略的特点是以存量争夺为主。比如，让波特一举成名的五力模型，就是典型的价值攫取型战略。五力模型指出的是企业身处五种力量（现有竞争对手、客户、供应商、新进入者和替代品）的博弈。如果想要获得竞争优势，就必须提高对各种外部力量的议价能力和索取能力，让竞争对手或交易对手让渡利润。

价值创造型战略的特点则是以增量创造为主。比如，克里斯坦森的颠覆性创新和钱·金的蓝海战略都是价值创造型战略。它们本质上是在告诉企业一个道理：绕开现有存量市场，去寻求增量，开辟新的需求与市场，从而创造价值。

所以，对于战略的区分，我们首先可以从攫取和创造上来判断。

其次，战略还可以分为刚性和弹性。战略刚性的例子是RBV理论。RBV理论和核心竞争力理论认为，企业的核心能力是有价值、稀缺、无法被模仿和替代的，并且它来自企业内部。如此，企业战略的核心应该是发现和构建核心竞争力或战略能力。

RBV理论提供了企业战略的内部视角，但企业在打造核心能力的时候，不自觉会强化自己原有的资源、流程和价值观。如果企业想让自己的核心能力变强，那么它的资源、流程和价值观就不可避免会固化，以致难以撼动并导致战略刚性。在面对技术变迁、行业调整和企业转型时，RBV理论和核心竞争力理论对企业战略就显得适应性不够。

有关战略弹性的例子，我们依然可以回到颠覆性创新。克里斯坦森的理论告诉我们，在位企业或规模化的企业存在无法摆脱的刚性特质，极难创新和转型，因此它们需要通过建立独立的小团队或外部团队来进行创新和价值创造；而那些非在位或规模较小的企业，由于战略弹性较大，更容易调整资源和能力，所以具备灵活性去创新及开拓新市场。

如果同时运用攫取创造、刚性弹性这2条判断标准，你可以很容易区分和判断战略理论，而且理解战略也不会受到太多干扰。此外，你还可以利用这2条标准对一家企业战略有大致的判断，比如腾讯目前的战略应该算是弹性-创造型，而百度的战略则有点像刚性-攫取型。

需要强调的是，战略类型并无好坏之分，它很可能是企业在面临不同内外部环境和资源时所做的选择。像苹果公司早期就是弹性-创造型战略，目前演变成刚性-攫取型战略，但这并不妨碍它成为世界上最成功的公司。

更重要的，战略不是什么？

我继续介绍后2条标准，它们的作用是告诉你战略不是什么，而这是人们最容易忽视的：

3.未来是不确定的；4.一定与收入有关。

商业世界恐怕只有一条不变的真理：未来是不确定的。如果你以为战略能够消除不确定性和风险，那么很可能从一开始就错了。

既然未来是不确定的，那么战略就不是规划、预算，或者现有的理论。规划的步骤一般是这样的：先提出宏大的目标，然后设计具体方案，最后分析项目的财务可行性。但是，这种规划依然是在企业预算之内做出的决策，因此它不会对企业现有的资源和思维产生足够的挑战。换句话说，它依然是确定性现状的延伸。

假如某个咨询公司的战略顾问拿着200页的报告对你说，未来5年的战略已经帮规划做好了，拍胸脯说照做就行了，基本上你可以让他走人。如果企业内部某位战略委员会的高管，总在跟你讲与预算有关的内容，那他肯定也是不合格的战略制定者。

战略也不可能来自现有理论。任何已知理论，可以作为参考，但千万不能把它当作你的企业战略。因为已知理论被总结出来后，它就成为确定性的知识，确定性的东西无法应对不确定性的未来。好的战略一定是在已知理论的基础上有所创新和发展，并融合了企业自身的商业实践。

罗杰·马丁说：“真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。如果你对自己的战略很有把握，那它很可能有漏洞……为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。”

最后，战略一定与收入有关。德鲁克说，企业的唯一目的就是创造顾客，我觉得这句话用在战略上同样合适。战略制定最紧要的任务是：想办法争取并保留更多客户，并且创造价值。

因此，战略不是运营效率、成本管理和技术创新。运营效率的作用是让企业的一系列基本运营活动变得更好，比如更好地研发、设计、生产、销售和交付产品或服务，但它并不能确保企业找准顾客以及创造价值；成本管理是为了精确规划和控制成本，管理者也许认为只要压低成本，就能开辟新市场，但结果往往事与愿违；技术创新或许可以为企业带来赞誉或奖励，但是真正战略是价值创新，而不仅仅是技术创新。

归纳起来，企业拥有的资源或能力本身，并不能直接转化为收入。客户只有觉得有价值才会购买企业的产品和服务。而且，市场环境永远充满不确定性，不可能完全为企业掌控。

战略要解决就是这些问题，而不是其他。