1.2 主要概念界定

1.2.1 企业集团

企业集团由第二次世界大战后的日本提出并迅速流行，日本学者根据其特性总结出了企业集团的若干定义，其中比较有代表性的有：奥村宏认为企业集团不同于卡特尔和托拉斯，它本质上是大企业之间在资本上的相互结合，体现为规模经济和集团领导制；金森久雄等人将企业集团定义为“多数企业间相互保持独立，并且相互持股，在融资关系、派遣人员、原材料供销、制造技术等方面建立紧密关系而协调运行的企业集合体”；今井贤一(1995)认为企业集团是特殊形式的大企业的结合，是用于克服市场失效和内部组织失效的制度性方法。

由于我国企业集团发展较晚，国内学术界刚刚开始从不同的角度对其予以定义，其中伍柏麟等(1998)认为“企业集团是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种形式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体”；仲伟周(2000)将企业集团定义为以居于控制地位的法人企业为核心，通过以资本为主的联结纽带把众多企业联结在一起的多层次法人联合体；席酉民(2006)总结我国理论界的一般看法，指出企业集团是以一个实力雄厚(资本、资产、产品、技术、管理、人才及市场网络等)的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并辅以产品、技术、经济契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体；它是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。

通过上述概念可知，企业集团是在市场经济高度发展、股份制经济日益成熟的条件下产生和发展起来的，是社会化大生产所带来的资本社会化、收益社会化和风险社会化三位一体的功能耦合的结果。在企业集团内部，母公司(也称集团公司、控股公司)作为主体组织，与子公司共同组成企业集团的主体结构，同时依赖产权关系等纽带控制或者影响参股公司及其他关联企业，共同组成一个多层次的法人组织联合体。具体来讲，企业集团具有不同于单一企业的本质特征：母公司的主导性、管理协同性以及利益互动依存性。^注1典型的企业集团组建模式可概括为产业型、控股型以及管理型三种，其中产业型企业集团是指产业链上下游企业或同类产品、同类行业利用资源的整合优势，或企业之间关联交易较为密切并存在整体纽带关系而组建的企业集团，在这种企业集团中，母公司对子公司的投资不仅是为子公司提供资金支持、降低母子公司间交易成本的需要，更是从整体上调整资源配置、增强核心竞争力的需要，故母公司必须加强对子公司的有效管控。^注2鉴于产业型企业集团战略目标的多样化、管理的复杂性以及在实务界中的普遍性，本研究选择以股权关系为纽带所形成的产业型企业集团为研究对象，下文将其简称为“企业集团”。

除了认识企业集团的基本概念之外，对组织结构进行分析也是本研究的重要前提。传统企业集团是一种“四层次结构模式”的层级制组织，由内到外分别是核心层、紧密层、半紧密层及松散层，母公司作为核心层，将众多处于紧密层的全资和控股子公司联结在周围，再加之配套的孙公司及协作企业、卫星企业等共同构成了等级严格、制度明确的组织系统。

需要指出的是，本研究对企业集团内部管理控制问题的研究选择母子公司层次，即母公司对全资和控股子公司的管理控制研究，该研究不涉及其他的集团成员，这是因为一方面从实践的角度看，母子公司结构是企业集团的主体结构(如图1—1所示)；另一方面从理论研究的角度看，适当地简化研究对象，有助于在不损害结论的前提下进行更有效的研究。

图1—1 企业集团母子公司组织体制示意图

1.2.2 合作网络

企业集团的组织结构并不是一成不变的，随着信息技术的发展及其在组织中的广泛应用，组织的网络化变革已成为不可逆转的趋势之一，网络组织作为一种基于契约关系建立起来的新型组织结构，已开始替代传统的职能型等级组织。而随着外界环境不确定性的增大和子公司异质性的提高，传统组织结构已不再适应现代竞争的需要，这就直接导致了企业集团在这股网络化浪潮中自主或者不自主地开始了网络化进程，逐渐向网络组织演变，跨国企业集团就是很好的例证，这也正是本研究的关键组织背景，即本书是在企业集团网络化发展的系统环境中研究企业集团的管理控制问题的。

因此，有必要在网络环境下对企业集团的内涵进行重新界定。简单来说，企业集团是以母公司为核心节点，子公司为具体运营节点，以产权为主要联结关系并辅以产品、技术、文化等辅助关系而组成的有机的合作网络。该网络既和传统层级组织在权力配置、信息沟通、资源流动等方面存在本质差异，也不完全等同于一般的网络组织。从本质上看，企业集团网络既具有网络组织的柔性，同时也具有层级组织的刚性，在该网络内部，竞争与合作并存，但以合作为主。故本研究将企业集团网络组织界定为嵌入到不确定异质环境中的多维度、异等级组织，它是由母子公司间相互联结的内部网络构成的，如图1—2所示。

图1—2 企业集团母子公司网络结构图

对比网络化企业集团与传统等级制企业集团结构图可以看出，选择合作网络视角研究企业集团内部管理控制问题是符合当今企业集团发展现状的，这一视角最大的特点在于强调企业集团内部关系的重要性。由此确定了本研究的主要对象，即网络化背景下的产业型企业集团内部的管理控制问题。

具体到合作网络，一种观点将网络作为新型组织的隐喻，以替代难以适应动态复杂环境的机械式组织(Ancona,et al.，1996)，也有的学者将网络作为一种分析工具，研究其对资源配置的影响(Davern Michael，1997等)，更多的观点是将网络视为一种治理结构，一种不同于市场和科层制的新形式。Powell(1990)归纳了网络组织有别于市场安排和层级结构的关键特征，见表1—1。

正如上表所示，网络组织比市场的联系更持久、更广泛，比层级制安排更平等、互动性更强，这种基于相互信任和支持的组织形式不仅使代理人的关系更广泛、治理结构更多样，还以组织的形式显示了对于机会成本的重视，这正是交易成本理论所欠缺的，也是动态环境下企业必须关注的。

总结上述三种观点，组织研究对网络的认识及使用不会采取单一的某一种形式，而往往会综合三种观点，即网络既是一种新型的组织形式和与之对应的治理结构，也是用来分析该组织的重要方法之一。结合企业集团来看，作为中间型组织，随着内外环境的变化及竞争的加剧，企业集团从最初等级严格的层级制组织逐渐向网络组织过渡，新型市场与传统层级制的逐渐融合造就了这种具备双重优势的中间型资源配置方式——企业集团网络组织，这是企业和企业集团在动态环境中通过能力互补与知识强化来降低风险、成本和不确定性的必要手段。在企业集团这种合作网络中，摒弃了传统母子公司间等级分明、各子公司界限明确的僵硬模式，节点企业既相互合作又相互竞争。合作是网络存在的制度基础，竞争又是集团网络不断升级创新的渠道之一，企业集团这种合作网络更加强调子公司学习创新的自主性、母子公司间资源的相互依赖与互补性以及知识的流动与整合性，进而保证集团网络能够在更大范围内保持灵活性，消除传统的官僚主义。因此，企业集团网络组织是动态不确定性环境下母子公司关系变化和发展的必然结果，是子公司角色由同一化到差异化，由被组织到自组织，由单向接受母公司知识到自主学习和贡献知识演化的客观要求；它既是适应企业集团发展到某种阶段的新的组织隐喻，更是分析这种新型集团组织的必备工具。因此，本研究选择从合作网络视角去研究企业集团内部的管理控制问题。

1.2.3 管理控制

从会计的角度看，内部控制理论的发展经过了内部牵制、内部控制、内部控制结构以及内部控制整体框架四个阶段。其中，内部牵制思想(Internal Check)产生于20世纪40年代之前，具体包括实物牵制、物理牵制、体制牵制以及账薄牵制等内容，其主要目的在于保护财产安全，确保账目正确(池国华、吴晓巍，2003)；虽然有学者对内部牵制与管理控制的一致性认识存在分歧，但不可否认的是，内部牵制思想仍在现代内部控制理论及其应用中占有重要的地位。20世纪40年代末，AICPA(美国注册会计师学会)首次正式阐述了内部控制(Internal Control)的概念，即“内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的所有协调方法和措施，旨在保护资产、检查会计信息的准确性和可靠性、提高经营效率、促进既定管理政策的贯彻执行”，由此形成了内部控制制度思想，这一定义所强调的内部控制制度不再仅仅局限于会计与财务部门的控制，而是将其进一步拓展到了统计分析、定期报告以及内部审计等方面。这种内涵的延伸致使审计人员认为该定义过于宽泛，超出了审计人员评价被审计单位内部控制时所应承担的职责；基于这种压力，AICPA于1953年对内部控制概念进行了修正，将其按照特点分为会计控制和管理控制两个部分。内部控制概念的产生与完善，不仅使内部控制从简单的内部牵制发展为一种正式的制度，形成了比较完整的内部控制的定义、内容、目标和方法，更是提出并区分了内部会计控制和内部管理控制两个范畴，有效促进了内部控制理论的继续发展。随着学术界对内部会计控制和管理控制间的不可分割性的认识的逐步深入，20世纪80年代，“内部控制结构”(Internal Control Structure)取代了内部控制的概念^注3，其主要由控制环境、会计系统和控制程序三个要素组成，这一概念将控制环境纳入其中，在会计控制的基础上囊括了更多的关于管理控制的内容，即此时的内部控制结构成功地将会计控制与管理控制融合在了一起(张宜霞，2004)。1992年，COSO委员会发布了具有里程碑意义的《内部控制—整体框架》研究报告，内部控制进入了全新的系统整合阶段，它不仅认为内部控制构成要素应该源自于管理阶层经营企业的方式，并应与管理过程相结合，更强调构成要素与企业目标的适应性，由此该框架总结了内部控制的五个组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流和监督等，这种控制体系已不仅仅局限于纠错防弊，而是更多地为保障战略目标实现、提高组织管理水平而设置。

从以上内部控制的演变过程来看，在注册会计师执业过程中评价企业内部控制以及企业在激烈的市场竞争中强化内部管理的双重需要的推动下，内部控制不断丰富其内涵、拓展其外延，现今的内部管理控制不仅是内部控制的重要组成部分，更在内部控制整体框架中处于主导与支配地位。随着上述内部控制理论的不断发展完善，其研究开始超越会计角度而站在管理的高度看内部控制，由此开始出现管理控制的相关研究。管理控制作为管理者通过确保资源获取和资源利用效率，以实现组织战略目标的一种组织系统，经历了“封闭—理性阶段、封闭—自然阶段、开放—理性阶段以及开放—自然阶段”等四个不同阶段。具体到管理控制系统的构成要素，则存在四种主流观点，即两要素控制系统、三要素控制系统、四要素控制系统以及五要素控制系统，在不同的要素划分标准下，各种控制要素的内涵也不尽相同。

企业集团管理控制，是指母公司的董事会和管理层依托股权纽带，对各个子公司的运营管理施加必要的影响和控制，以保证集团战略目标顺利实现的过程。企业集团是一个动态运行和进化成长的复杂系统，母公司和各个子公司则是构成大系统的子系统。各个成员企业在实现自身系统进化成长的同时，彼此之间发生着密切的相互作用，最终共同促进企业集团系统的整体运行成长。企业集团管理控制就是要确保各子公司能够成为一个战略一致、结构合理、利益关联和有序运行的系统，以保证集团战略的落实。其中，母公司是企业集团系统的管理控制中枢，主要依托资本纽带将各个子公司系统紧密地连接在一起，形成一个多层授权、分工明确、协同运行的利益共同体。母公司是整个母子公司体系的决策中心和管理中心，负责对各子公司的经营活动进行统一指导、协调和监控，以确保各企业成员能够根据统一的发展战略进行协同运作和进化成长。在企业集团系统的运行和成长过程中，母公司作为企业集团的核心出资方，必须对子公司的治理和经营活动施加必要的影响和干预，即母公司必须对子公司施加积极的管理控制，以确保子公司能够按照母公司的指定轨道发展的同时还能完成母公司所规定的各项目标。

从系统运行和功能角度分析，母公司在企业集团系统中是一个发挥领导、协调和控制功能的母系统，子公司则是接受母公司管理控制的子系统。母公司负责制定集团整体发展战略，为系统整体进化成长规划科学的发展计划和实施路径。各子公司则根据集团整体战略安排进行专业化经营，并接受母公司必要的管理控制。为了保证各个子系统能够按照母公司的意图进行经营发展，母公司必须开发和设计统一的企业集团管理控制主体框架，对母子公司之间的管理控制关系进行明确的界定，并据此针对不同子公司设计有针对性的管理控制方案。子公司则必须接受母公司的统一管理控制，根据母公司制定的战略目标，在划定的业务领域进行专业化经营，最大限度地达成母公司所分配的各项目标。

在此，还需特别强调的是，与单体企业管理控制相比，企业集团管理控制与其有四个方面的不同：

(1)企业集团管理控制更强调层次性，这是由企业集团的多组织联合体的结构本质所决定的。子集团和事业部负责产业层次纵向的战略和业务管理，各子公司负责具体产品组合和给定条件下的竞争力建设。每个层次大多具有巨大的传导损耗，这种损耗是不可抗拒的结构性带来的；而单体公司可以被直接管理控制，虽然它的传导也有损耗，但那不过是内部管理因素决定的，不是结构性的。

(2)由于企业集团的母公司往往在经营多个产业的组合，这导致不同层次的众多集团成员在产业价值链甚至是价值网络内联系密切，因此企业集团内部的战略空间巨大，这就从客观上加大了企业集团管理控制的难度，导致其可控性与可预测性较差；而单体公司的经营相对跨幅小，可控性较好。

(3)在单体公司中，虽然经营层甚至部门都有可能利用信息不对称做出损害公司利益的行为，但其毕竟在运营上摆脱不了密切的监督，因此对单体公司的管理控制集中在业务和内部管理层面，即经营计划的完成和制度的规范化以及执行层面；而对于企业集团，由于子公司是独立法人，子公司经营者有不断强化自身地位和对母公司谈判力量的天然本能，因此在不同程度上倾向于偏离母公司、偏离集团的整体发展意图、挑战母公司的管理控制。

(4)企业集团的网络化演变不仅进一步加剧了上述差异的作用强度，同时还直接促使企业集团管理控制的对象开始扩展至集团内部复杂的组织间关系，因此，网络化企业集团的管理控制机制不能再单纯地依赖财务控制等传统的刚性手段，为了满足组织网络化的变革趋向，以信任、学习、文化等为代表的柔性管理控制手段必须得到重视。而单体企业在进行内部管理控制时所面临的内部环境并没有如此复杂多变。

正是由于以上差异的存在，企业集团管理控制的功能也不同于单纯的单体公司管理控制。正如有的学者所言：“企业集团管理控制”管理的对象是单体公司的管理，因此可将其称为“管理的管理”，这既是企业集团管理控制的核心理念所在，也是本研究的意义与价值所在。

1.2.4 母子公司关系

随着经济全球化和一体化进程的不断加快，企业越来越重视同其他组织之间的关系，这就是“组织间关系”。关于这种关系，国内外学者分别给出了不同的定义，其中比较有代表性的观点主要有：Hackley(2001)等提出，组织间关系是联结参与者来促进社会相互作用和交换的一种特殊资源；苏辰婷(2002)认为，组织间关系是指资源的联合，所以参与者能够通过共享资源来提高自身业绩；刘清华(2003)则认为企业间的关系就是一组持续性合约关系和社会联系的组合。由上述概念可知，组织间关系必须满足以下特点：一是这种关系是参与者、纽带与活动三者的有机结合；二是这种关系形式上是一种持续性的纽带联系，这种纽带可以是正式的书面合约，也可以是非正式的，且关系并不是静止不变的，而是一个动态变化的联结过程；三是这种关系存在的根本目的是为了使关系方能够从其他组织中获取所需的资源和信息，以利于其业绩的提升。

对各个参与者而言，组织间关系既具有显性作用，也具有隐性作用^注4，正确地识别组织间关系，有利于帮助组织明确自己在整体环境中所处的位置，并辅助其合理对待与其他组织间的关系，有利于组织达到更有效的资源优化配置并形成企业的核心竞争力。一般来说，组织间关系从形式上可划分为企业与利益相关组织间关系以及集团内部企业之间关系；组织间关系从关系内在本质的角度可以划分为竞争关系、合作关系和共生关系。^注5尤其是随着网络组织的快速发展和不断壮大，交易、合作、联盟等关系变得日益相对内部化和显性化，而这些对成员企业业绩和可持续发展的影响越来越大。本研究背景为企业集团合作网络，因此，对于企业集团内部的组织间关系——母子公司关系(这里涵盖了子公司间关系)的研究是必不可少的。^注6

一般来说，企业集团母子公司之间存在着三种基本关系和一种派生关系，即产权关系、法律关系、交易关系以及在此基础上形成的文化关系。其中，产权关系是母公司通过投资、兼并、收购等资本运作手段所建立的关系，这是企业集团存在的基本，也是决定其他关系的重要因素。但是，虽然母子公司在经济地位上存在支配与隶属关系，但二者在法律地位上是平等的，它们都是独立的企业法人，各自依法享有民事权利并承担民事责任；内部交易是母子公司关系的重要内容，是增强企业集团竞争优势的重要手段，但内部交易存在的非市场化因素会歪曲母子公司业绩表现；文化关系则是上述三种关系的派生关系，对于树立集团良好形象、理顺母子公司关系有着重要作用。上述四种关系中，以产权关系和交易关系对子公司的影响最大，这是企业集团管理控制特别是财务控制必须要考虑的重点内容之一，同时也是本研究重构合作网络范式下的企业集团管理控制系统框架的重要出发点，这将在后续章节中进行详细论述。