授权实施环境的变化之二：管理角色的变迁

韩国最大的财团三星集团前总裁李健熙在1994年10月，大幅度地调整三星集团的管理策略。1994年之前，三星集团的总裁秘书室是全公司的核心，按照总裁的意见，对集团大小、上下事宜一手操办。李健熙敏锐地意识到这种体制背后深藏的危机，毅然于1994年大大压缩了三星总裁办的规模，分设了电子、机械、化学及金融保险四个集团，分别设立集团长，将权力下放给由集团长和总裁秘书室主任等7人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。

这样，作为总裁的李健熙通过组织变革，把自己从繁冗的事务性工作中解脱出来。同时，由于集团经营委员会的成员是与总裁有着密切接触和彼此了解的部属，是李健熙多年来以授权培养的高级主管，对于总裁的想法知之甚详，即使总裁不在，他们也能做出与总裁意见相差无几的决定。所以，授权之后的总裁，权力非但并未衰退，反而得到进一步的加强，也为三星集团带来新的动力。

李健熙的改革给出的重要启示是，领导者或管理者的职责到底是什么？

这正是管理者的基本角色定位的问题，这是管理学的核心和基石，一再地被人们提出来。

管理角色的变迁中最惹人注目的大概是这样一个定义：“管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。”这并不是一个新鲜的命题，然而，直到今天才得到它应有的重视和认同。应该说，管理不再是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。

管理已经被带入一个全新的时代，许多人把这种初露端倪而又代表人类未来的管理模式称为“柔性管理”，它在三个方面突出地表现其特征：

非理性化的管理趋向

传统的、规范的、科层制的管理模式逐渐退后，取而代之的是一种灵活的、变化的管理风格。追求员工与公司的和谐，发挥每一位员工的主动创造性，而不以层级界定限制员工的行为。

决策制定和组织对市场、顾客的反应是敏锐的，由员工主动体现的。员工非理性化的因素在管理中得到充分的关注、尊重与开发。

人才为本的管理理念

多年前，管理界流行一种“说法”：“可口可乐如果被大火烧掉，凭它的品牌，可以在一夜之间再做起来。”

这种宣扬曾一度使人们失去了判断力，因一种外在于人的力量——品牌，而震撼和困惑。

而这无疑已成为历史，成为人们对管理、对人才的认识旅途中的一个路标。真正深刻的是卡耐基的话：“我的企业被烧掉了，把我的人留下，20年后我还是钢铁大王。”

又据说，在美国高科技的“圣地”硅谷，每年都会有大约一半的企业破产，当硅谷某家公司破产清盘时，经常可听到头上突然一阵隆隆作响，抬头望去，一架直升机正盘旋头顶，突然会降下一条大大的条幅：某某公司诚邀阁下加盟。

现代管理角色的重要内涵便是培养本公司的人才队伍，为此须建立起有效的人才培养系统，管理模式由以工作为中心向以人为中心转移。

企业精神的战略化

成功的企业总伴随着成功而富有生命力的企业精神，松下、摩托罗拉……皆不例外。这并不是偶然的。它的深刻原因源于对人的认识，对人的精神需求和精神力量的认识。组织不是作为没有生命的机器在运转，组织是由鲜活的生命构成的。用灰色刻板的条文去约束鲜活的生命，是对生命的不尊与忽视。

企业精神数倍、数百倍地扩大了员工的生存空间，这种空间是物质的，更是精神的。这种空间赋予员工的是自由，是尊重，是权力；而赋予组织和管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。