2.1 企业战略和企业文化支持

清晰明确的企业战略和开放包容的企业文化是绩效管理在企业中能够有效实施的首要保障。在企业对战略实施进一步的细化之后，能够形成战略地图，是对于绩效管理更进一步的支持。

2.1.1 企业战略与绩效管理体系

美国著名管理学家乔尔·罗斯（Joel Ross）和迈克尔·卡米（Michael Kami）提出：“没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈，也像流浪汉一样无家可归。”企业的战略就像大海中指路灯塔，指引着在黑暗中前行的船只能够驶向预定的方向。

实施绩效管理之前，必须首先明确企业的战略。企业的战略目标是绩效管理实施的前提，也是实施绩效管理的目的所在。在战略的指导下实施绩效管理，才能够让战略和绩效管理工作的导向性相匹配。

如果没有清晰的、明确的战略，企业员工的行为就会没有目的性和方向感。员工的努力和付出能不能最终帮助企业的发展，是不是真的对企业有利，对实现企业的目标有没有帮助，这类问题都得不到准确的解答。

某互联网创业公司，凭借着软件产品中创意的想法、独特的内容和有趣的设计，在全国吸引了超过100万的用户。

公司的规模逐渐扩大，员工也由原来的30人增加到了200多人。有了专门的人力资源部。创始人很清楚人多了以后很难管理，所以要求人力资源部制定绩效管理制度，目的是管理和引导员工的目标和行为。

然而，这家公司并没有清晰的、明确的战略。这个创始人是产品经理出身，对产品的研发非常擅长，但是对公司的经营管理并不熟悉，尤其是对战略并不重视。他认为只要开发出好的产品就是最好的战略。

什么叫好的产品？这个问题本身就涉及战略的定位。从最初开发产品的目的、用户群体的定位、开发产品的过程、产品的测试到产品的应用和推广，这一系列过程全部都涉及一个根本问题——公司的战略。

人力资源部的绩效管理专员多次问创始人关于战略问题，并向其说明重要性的时候，创始人都不以为然，后来被问烦了，就丢下一句，用户数吧！我们的战略就是提高用户数！可是没过多久，在该公司投入资本的投资机构开始介入公司的管理，同时也要求公司制定经营指标和产品策略。

对投资机构的要求，创始人并不认可，而且双方始终没能达成一致的意见。使得企业的许多员工不知道该听谁的。今天做一些创始人布置的工作，明天做一些投资机构布置的工作，最终是两个工作都没有结果，工作方向改了又改，工作目标换了又换，工作内容变了又变。在这种状态下，人力资源部的绩效管理计划也迟迟无法出台。

就这样，这家公司在这种状态下坚持运营了2年多，最终因为找不到适合的、持久的盈利模式，而宣布倒闭。

对于有明确的战略、管理比较成熟的企业来说。如果企业有战略发展相关的制度文件，绩效管理人员可以直接以该文件为指引开展和实施绩效管理工作。如果企业没有战略相关文件，绩效管理人员可以与企业最高的管理层沟通。

2.1.2 企业文化与绩效管理体系

企业文化是由一个企业的价值观、信念、符号以及做事方式等形成的一系列文化形象，是一个企业的灵魂，也是推动企业行为的动力。企业文化决定了绩效管理能否有效实施。实施绩效管理的过程，也是对企业文化传承和发扬的过程，并能够在一定程度上影响企业文化。

IBM（国际商业机器公司）的创始人沃森（Thomas·J. Watson）最早把IBM的企业文化定义为“尊重个人”。在郭士纳（Louis V. Gerstner）接任总裁之后，为了改善当时IBM的经营问题，公司逐渐把IBM的企业文化与绩效管理联系在一起，提出“高绩效文化”的企业文化理念。

高绩效文化强调员工“力争取胜、快速执行和团队精神”。IBM鼓励员工追求卓越，期望激发员工的潜能，达到高绩效。在IBM，一谈起绩效，员工经常说的一句话就是：“让业绩说话”（performance says）。

为了贯彻这种高绩效文化，IBM的绩效管理体系是以一种被称为“个人业务承诺”（personal business commitments，PBC）的项目为中心来开展和运作的。PBC是由工作成功的结果、怎么成功的过程以及整个团队达成的目标三个部分组成。

IBM的PBC承诺具体可以分成三个层面。

1.对结果的承诺

IBM鼓励员工赢得市场中的领先地位，强调员工保持销售目标的结果和市场占有率。每名员工在做绩效承诺时，必须要保持必赢的心态，发挥团队的优势，把能够通过个人的努力和团队的协作所能达到的结果层面的承诺列清楚。

2.对执行的承诺

IBM永远强调执行，认为只有承诺、目标和计划是远远不够的，更重要的是要坚决的执行。对计划执行的过程，是员工自我管理和自我挑战的过程，反映了员工的能力和素质水平。通过执行的过程，IBM的业务流程也得到了进一步的强化。

3.对团队精神的承诺

团队协作让IBM内部能够相互沟通，共同进步，共同完成工作中的任务目标。IBM矩阵式的组织管理模式就是为了更好地完成项目任务和团队协作而出现的。通过项目，将多个部门的人才资源整合到同一个项目组，充分发挥项目组的优势，充分利用资源。在项目中遇到困难，成员之间也可以相互帮助。IBM的高绩效文化，直接落实到了绩效管理的层面。IBM的绩效管理做法，又影响着高绩效文化。企业文化和绩效管理相互支持，相互推动。在这种背景之下，最终让绩效管理得以有效推行和实施。

如果某企业的企业文化强调业绩导向，那么如IBM一样，绩效管理的过程中也应当体现业绩导向。在绩效指标中，与业绩相关的结果类指标（比如销售额、毛利额、利润额、市场占有率等）应当设置较高的权重。

如果某企业的企业文化强调创新意识和行为，那么绩效管理实施的模式也应当体现创新。在绩效指标中，与创新相关的结果或者行为指标（比如设计新产品、尝试新方法、采取新工艺等）就应当占有较高的权重。同时，企业应当包容员工可能因为创新而带来的损失。

如果某企业的企业文化强调产品始终如一的质量，那么绩效管理本身也要注意质量的管理。绩效指标设置时，要注意体现质量相关的指标（比如产品合格率、不良品出现率、顾客产品质量问题投诉率等）所占的权重应当相对较大。

只有当企业文化和绩效管理的导向完全一致时，绩效管理工作的实施才能够顺利，才能够传承企业文化。通过绩效管理工作的实施，也能够将企业文化深深地扎根在员工的心中。让企业文化不仅是口号，更是员工实际的行动。

2.1.3 企业战略与战略地图绘制

战略地图是一个描述企业战略的工具，是在企业战略的指引下，分层级地逐级定义企业的目标，保证各层级之间的目标保持因果关系和递进关系。

战略地图可以按照平衡计分卡（BSC）的财务、客户、流程和学习成长四个层面划分层级，也可以根据企业的行业特性和实际需要划分。但不论按照哪种方式来划分层级，都应当包含财务、客户、流程和学习成长四个维度的目标。

许多企业有了战略却不能成功执行，往往是因为不能全面清晰地描述战略，造成了员工不了解战略或者不了解战略与自身岗位之间存在什么样的关系。战略地图最大的好处就是能够让员工了解企业的战略。

企业可持续发展的基础是无形资产，也就是核心竞争力，但是无形资产难以被管理，同时也无法直接帮助企业创造有形的成果。如果不能掌握这部分无形资产，将是对企业投资的极大浪费。开发和绘制战略地图的关键，就是找到如何把无形资产转化为有形成果的具体路径，建立起能够把概念化的战略转化为具体的财务和顾客价值指标的过程。

根据企业战略，可以按照以下步骤绘制企业的战略地图。

（1）确定企业战略的价值目标和客户价值理念。

（2）将企业价值按照某个逻辑分解成不同层级。

（3）把最终想要达成的结果放在图形的最顶端。

（4）把其他支持目标分别列在各自对应层级中。

（5）把各个目标之间的因果关系用线连接。

（6）描述最终目标与其他层级目标之间的关系。

案例

国内某大型连锁药店企业经过十几年的快速发展，到2018年时，已经成为全国排名前五的连锁药店品牌。该企业在发展过程中，运用了战略地图的概念，将企业的战略目标层层分解，分布落实，取得了较好的经营成果。

该企业某年的战略地图如图2-1所示。

图2-1 某企业某年的战略地图示意

1.财务层面

扩大收入规模是该企业最重要的目标。作为药品的连锁零售企业，该企业首先需要在销售量上做文章，同时必须保证一定的定价能力。

盈利是该企业第二位的需要。只有当盈利能力得到保证时，才能在收入增长、资金保证两个方面都取得理想的均衡状态。提高盈利能力需要在成本控制、资产效率上做文章。

在资金链的问题上，该企业通过拓展融资渠道和优化资本结构两种方式来保证。

2.市场层面

为了实现财务层面上收入规模的扩大，该企业需要在市场层面做足两方面的功课。一方面，是通过提高市场份额，来保证企业整体的收入基础；另一方面，是通过创造客户价值，来保证在销售上的定价能力。

在提高市场份额方面，该企业通过提升门店的数量和完善销售品类两个方面来实现；在创造客户价值方面，该企业通过优化门店选址、改善客户服务、加强品牌建设三个方面来实现。

3.流程层面

为了实现市场层面提升门店数量和优化门店选址的目标，该企业必须在流程层面能够快速增开新店。在门店扩张中，该企业没有采取连锁加盟的形式，而是全部采用了自营。该企业一方面实现自身的快速复制，另一方面有选择地进行收购。

财务层面要求的强化成本控制，在流程层面通过降低采购成本、降低运营成本两个方面来实现。在降低采购成本方面，该企业通过实施OEM和统一采购两方面实现；在降低运营成本方面，该企业通过新建配送中心和门店标准化两方面实现。

4.创新层面

为了对财务层面、市场层面和流程层面形成支持，在创新层面，该企业需要做好改善人力资本效能、提升组织能力、提升IT能力三方面的工作。

在人力资本方面的努力反映在人才配置、员工培训、激励机制三个方面；在提升组织能力方面的努力体现在领导力发展、企业文化建设和增强决策机制三个方面；在提升IT能力方面的努力体现在IT系统建设、知识管理和建立电子商务平台三个方面。