第一节　决策概述

一、决策的定义

“决策”一词的原意就是做出决定或选择。在管理理论界，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，归纳起来，基本有以下三种理解：

（1）把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。

（2）把决策看作是从几种备选的行动方案中做出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。

（3）认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。

我们采纳路易斯·古德曼和范特（Lewis，Goodman and Fandt）的观点，将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。

对于这一定义，可作如下理解：

（1）决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）。

（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成（具体步骤见第三节）。

（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

决策活动形形色色，不论哪种决策，都有几项共同的构成要素：

（1）决策者：可以是单独的个人或组织群体的机构（如委员会）。

（2）决策目标：决策行动所期望达到的成果和价值。

（3）自然状态：不以决策者主观意志为转移的情况和条件。

（4）备选方案：可供选择的各种可行方案。

（5）决策后果：决策行动所引起的变化和后果。

（6）决策准则：选择方案所依据的原则和对待风险的态度。

上述决策的六个构成要素之间是密切关联的。例如，决策准则会影响到决策者对决策后果的评价，而决策后果又与自然状态和备选方案之间是对应的关系。

二、决策的原则

按照“经济人”的模式，人们在对各种可行方案进行评价和选择时，总是采用“最优化的原则”。即人们总是希望通过对各种可行方案进行比较，从中选择一个最好的方案作为可行的方案。对于这种决策准则，西蒙认为，它需要满足以下几个条件：

（1）容易获得与决策有关的全部信息；

（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；

（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。

但在现实中，上述这些条件往往得不到满足，只能做出相对满意的决策。也就是说，在采用最优化原则进行决策时，决策者在进行决策之前，必须要找到所有可能的决策方案，同时必须能对每个方案实施的结果进行预先的估计，最后，还必须有一个统一的价值准则能对各种方案的结果的优劣进行连续而一贯的排序。

但是，最优化原则的这几个条件在现实生活中却是经常不能具备的。由于知识、经验、认识能力的限制，使得人们不可能找出所有可能的行动方案。即使人们有充分的能力来寻找所有可能的行动方案，由此所花费的时间和费用也会使人们感到这样做是得不偿失的。既然由于各种各样的原因使得人们不可能找出所有可行的备择行动方案，而“最优”的方案可能恰恰就在这些被遗漏的方案中，这就使得人们不可能真正贯彻最优化原则。由于最优原则的三个条件经常不能具备，决策者在进行决策时贯彻所谓的最优原则就失去了其现实性。所以决策理论学派的学者提出要用“满意原则”来代替“最优原则”。

所谓“满意原则”，就是寻找能使决策者感到满意的决策方案的原则。即对于各种决策方案，决策者不是去探索能实现最优效果的决策方案，而是如果有了能满足实现目标要求的方案就确定下来，不再继续进行其他探索活动。决策学派的学者认为，“满意原则”是比“最优原则”更为现实合理的决策原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

决策能力是管理者的管理能力的重要体现。一个好的管理者要能够为组织制订符合利益相关者利益最大化的决策，而绝不是古典决策理论狭隘的组织利益最大化。决策者要保证组织始终符合“正确地做事”与“做正确的事”的两个维度的标准。尤其是后者，在当今时代成为社会对各类组织的普遍要求。为了提高管理者的决策能力，为管理者提供有效的决策原则，本教材提出一个三维决策模型：合法性原则、经济性原则、伦理性原则。

（1）合法性原则：是指决策主体在确定组织的行动方案时应当有法规依据，符合相关法律、法规的要求。这是组织决策的底线。

（2）经济性原则：是指决策主体在确定组织的行动方案时应当关注决策所花的代价和取得收益的关系，以期通过较小的投入达到决策目的。行政性组织的经济性表现为较低的行政成本，而经济性组织的经济性表现为较高的经济利润。这是组织决策的中心。

（3）伦理性原则：是指决策主体在确定组织的行动方案时不仅要在符合法规要求的前提下获取经济效益，并且要求组织行为符合社会伦理道德的要求。社会伦理价值观是对组织决策的软性约束，是提高决策质量和组织社会认可度的重要因素。就普遍的社会伦理观点来看，基本的伦理原则包括：尊重人权、公平公正、社会正义、诚信、责任等。这是组织决策的追求。

三、决策的依据

管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策的水平。这就要求管理者在决策前以及决策过程中尽可能通过多种渠道搜集信息，作为决策的依据。

1.信息的采集

管理者根据一定的目的，通过不同方式搜集并占有各类信息。为了使信息的采集富有成效，管理者要明确采集的目的、采集的范围及信息源的慎重选择。信息采集工作的好坏取决于可靠信息源的存在，企业应注重信息基础设施建设，为管理者采集信息提供更多、更好的信息源。

2.信息的加工

信息的加工是指将搜集到的信息（称为原始信息）按照一定的程序和方法进行分类、分析、整理、编制等，使其具有可用性。信息加工一般由鉴别、筛选、排序、初步激活和编写等五步组成。通过加工，使信息的价值得以体现，并获得有用的信息。

3.获取有用信息

对管理者有用的信息，一般具有一些特征：（1）准确性；（2）及时性；（3）完整性。

另外，管理者依据信息做出决策，并不是不计成本。在信息爆炸的年代，一些管理者在日常的工作中可能被大量的信息困扰，出现信息过载。因此，管理者在决定搜集什么样的信息、搜集多少信息以及从何处搜集等问题时，要进行成本-收益分析。只有能带来收益的适量信息才是决策的依据。

四、决策理论

（一）古典决策理论

古典决策理论又称规范决策理论，是以“经济人”假设为基础提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论假设，决策者是完全理性的，按照“最大化或最优化原则”来进行决策。认为决策的目的主要是为组织获取最大的经济利益。其主要内容是：

（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；

（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；

（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；

（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。

古典决策理论是把决策看作是一种客观选择，假定不受主观条件的影响和制约，决策者无所不知、无所不晓，能从无尽的方案中按科学的方法选择出最优方案。这种理论显然忽视了主观条件的影响和制约，忽视了非经济的因素在决策中的作用，在实际的决策中失去了指导的作用，从而逐渐被行为决策理论所代替。

（二）行为决策理论

行为决策理论的发展始于20世纪50年代。获得诺贝尔经济学奖的决策理论大师——赫伯特·A.西蒙否定了古典决策理论的观点，提出了“决策的管理模式”。他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。指出影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容如下。

（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。

（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。

（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。

（4）在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。

（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：

①决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；

②决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的选择；

③评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。

西蒙认为，决策者在决策时，不仅受主观因素的影响和制约，还受到客观因素的影响，无论个人的还是组织的决策，仍属于寻找和选择“满意解”的过程。因此，行为决策理论在实际的决策中为决策者提供了基本思路和方法，具有很重要的实践意义。

（三）当代决策理论

当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程中，在管理中人们越来越多地采用灵活的方式进行决策，因为人们相信决策有的能达到，有的达不到。灵活决策方式是假定决策后的行动和行动后的结果，要比合理的决策者认为的更麻烦，更不可预见。灵活决策的理论认为，决策的结果是由组织所采取的行动和其他组织正在采取的行动所共同决定的。

五、决策的影响因素

组织决策是在一定环境条件下通过组织成员的参与而进行的，因此，决策过程会受到组织内外各方面因素的影响。决策影响因素的一个概览如图3-1所示。

需要指出的是，图3-1所示的四大类影响因素并不是割裂的，而是相互联系的。有时候，问题的出现完全是环境变化使然，如国家紧缩银根会使企业资金吃紧；鼓励创新的组织文化可能会催生组织成员的冒险精神。

（一）环境因素

1.环境的稳定性

一般来说，在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的环境与现时差不多。有时，今天的决策仅是简单地重复昨天的决策，这种情况下的决策一般由组织的中低层管理者进行。

而在环境剧烈变化的情况下，组织所要做的决策通常是紧迫的，否则可能被环境淘汰；同时过去决策的借鉴意义也不大，因为已经事过境迁。为了更快地适应环境，组织可能需要对经营活动的方向、内容与形式进行及时的调整。这种情况下的决策一般由组织的高层管理者进行。

2.市场结构

如果组织面对的是垄断程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何改善生产条件，如何扩大生产规模，如何降低生产成本等。垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想。

如果组织面对的是竞争程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何密切关注竞争对手的动向，如何针对竞争对手的行为做出快速反应，如何才能不断地向市场推出新产品，如何完善营销网络等。激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。

3.买卖双方在市场的地位

在卖方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于主动、主导地位。组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力，“我生产什么就向市场提供什么”“我能生产什么就销售什么”。

而在买方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于被动、被支配的地位，组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况，“市场或用户需要什么我就生产什么”“消费者主权”“用户就是上帝”“顾客永远是对的”等意识被融入决策中。

（二）组织自身的因素

1.组织文化

在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状，他们害怕变化，更怕失败。对任何带来变化（特别是重大变化）的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。在这种文化氛围中，如果决策者想坚持实施一项可能给组织成员带来较大变化的行动方案，就必须首先勇于破除旧有的文化，建立一种欢迎变化的文化，而这往往具有一定难度。决策者会在决策之前预见到带来变化的行动方案在实施中将遇到很大阻力，很可能遭到失败。在保守型文化中的人们不会轻易容忍失败，因而决策者就会产生顾虑，从而将有关行动方案从自己的视野中剔除出去。其结果是，那些旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施，进一步强化了文化的保守性。

而在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败。在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。有时候，他们进行决策的目的就是制造变化。此外，组织文化是否具有伦理精神也会对决策产生影响。具有伦理精神的组织文化会引导决策者采取符合伦理的行动方案，而没有伦理精神的组织文化可能会导致决策者为了达到目的而不择手段。

2.组织的信息化程度

信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织拥有较先进的信息技术，可以快速获取质量较高的信息；另外，在这样的组织中，决策者通常掌握着较先进的决策手段。高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做高质量的决策。不仅如此，在高度信息化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也较容易从他人那里获取反馈，使决策方案能根据组织的实际情况进行调整从而得到很好的实施。

因此，在信息时代，组织应致力于加强信息化建设，借此提高决策的效率。

3.组织对环境的应变模式

通常，对一个组织而言，其对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动方案等，特别是在创立该模式的组织最高领导尚未被更换时，其制约作用更大。

（三）决策问题的性质

1.问题的紧追性

如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要，也就是说，对决策速度的要求高于对决策质量的要求。战场上军事指挥官的决策多属于此类。组织在发生重大安全事故、面临稍纵即逝的重大机会以及在生死存亡的紧急关头所面临的决策也属于此类。需要说明的是，时间敏感型决策在组织中不常出现，但每次出现都给组织带来重大影响。

相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识。组织中的大多数决策均属于此类。对决策者而言，为了争取足够的时间以便做出高质量的决策，需要未雨绸缪，尽可能在问题出现之前就将其列为决策的对象，而不是等问题出现后再匆忙做决策，也就是将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。

2.问题的重要性

问题的重要性对决策的影响是多方面的：

（1）重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须由高层领导亲自决策，从而保证决策得到更多力量的支持；

（2）越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，在群体决策时，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高；

（3）越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。

（四）决策主体的因素

1.个人对待风险的态度

人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。

2.个人能力

决策者个人能力对决策的影响主要体现在以下方面：

（1）决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策；

（2）决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；

（3）决策者的沟通能力越强，其提出的方案越容易获得通过；

（4）决策者的组织能力越强，方案越容易实施，越容易取得预期的效果。

3.个人价值观

组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。对客观事物的描述属于决策中的事实成分，如对组织外部环境的描述、对组织自身问题的描述等都属于事实成分。事实成分是决策的起点，能不能做出正确决策很大程度上取决于事实成分的准确性。对所描述的事物所做的价值判断属于决策中的价值成分。显然，这种判断受个人价值观的影响，决策者有什么样的价值观，就会做出什么样的判断。也就是说，个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。

4.决策群体的关系融洽程度

如果决策是由群体做出的，那么群体的特征也会对决策产生影响。我们此处仅考察决策群体的关系融洽程度对决策的影响：

（1）影响较好行动方案被通过的可能性。在关系融洽的情况下，大家心往一处想，劲往一处使，话往一处说，事往一处做，较好的方案容易获得通过。而在关系紧张的情况下，最后被通过的方案可能是一种折中方案，未必是较好的方案。

（2）影响决策的成本。在关系紧张的情况下，方案可能长时间议而不决，决策方案的实施所遇到的障碍通常也较多。