第二节 选择加工生产线

加工生产线是完成品牌产品的重要环节，设计师设计的产品再好，使用的原料再好，板房的样品再好，而生产线做不到要求的做工，理想的蓝图最终也变不成理想的产品。

一、生产线分级

生产线的水平有上、中、下之分，做高档品牌要选高档生产线，做中档品牌要选中档生产线，低档产品使用低档生产线。这样不仅可以保证质量，明确生产成本，也有利于对生产进行有针对性的管理。

（一）高档产品生产线

如Marie Meili这个高档品牌，它不仅设计华丽、选料昂贵，而且对做工要求也非常严格。为了达到这个目的，企业专门从高档车间抽出两条生产线，配备最好的技术指导，并且让技术指导参与设计师和板房的作板工作，使其能真正理解品牌的设计要求，从而把这些要求贯彻进指导加工的过程中。

另外，还要注意高档生产线的管理问题：第一，由于高档生产线的工人都是优秀的技术工人，是市场上的稀缺资源，所以要注意管理的民主化，杜绝简单粗暴；第二，要培养研究精神，由于高档品牌常常出现一些难度较大的加工，需要工人们边生产边研究，许多难以实现的做工，工人们都是在实践和研究中找到了好的解决办法；第三，要建立同高档品牌相适应的薪酬体系，一般加工生产线采取的是计件工资制，但是，由于高档品牌的生产难度大、数量小，如果不将难度、数量、技术含量这三个因素综合考虑进去，工人们的收入就会受到影响，这将影响工人们的劳动积极性。例如，Marie Meili品牌生产线，它的管理和研究氛围相当好，工人们对自己能从事高档产品的加工也充满着荣誉感。但是，由于加工难度大、数量少，工人们每个月的收入反而不如原来多，他们的积极性明显受到影响。

（二）中档产品生产线

对于中档品牌，虽然不用成立专门生产线，但也要找相应水平的生产线，品牌的管理人员在这方面要下工夫。高档生产线需要环境优美、设备精良、员工技术高超，而对于中档产品来说，不要每一样都同高档产品的生产条件比较。有的企业环境一般，设备也不是很新，但是它的管理、技术水平不错，就可以生产中档产品。判断一个生产线水平的高低，不能只看工厂的设备新旧和档次，更主要的要看工人的熟练程度、技术人员的指导水平以及管理人员的管理水平和意识。所以，跟单人员在选择工厂时要亲自到加工工厂中去，与工厂的技术管理人员具体讨论产品，观察其水平和意识。同时，也要到生产线上去看工人们操作和他们生产的产品质量，通过观察最终确定是否选择该生产厂。

这样的工厂的订单一定很饱和，所以要提前预订生产能力，可以在接单之前预定一部分生产能力，与加工厂提前签订生产线预订合同，让工厂放心。如果预订的生产能力没有充分利用，品牌企业会给予工厂一定的赔偿。

（三）低档产品生产线

所谓低档产品，是那些加工难度较低、价格也很低的产品，这样的产品只能从加工费比较低的工厂中选择。但要注意，这就种产品的加工风险是很大的，由于可供选择的工厂水平相对较低，所以质量、数量都很难保证，这要求跟单员要认真了解客户的质量、数量、交期的要求，不能接的订单就一定不要接，不要片面地认为客户给的价格低，要求也一定不会高，实际上包括很多国际知名企业给的价格极低，但要求却是相当高。

二、生产线价格

另外，要根据款式的技术难度和订单量给工厂加工费。从表2-3可见，三个品牌的各款胸围的每件加工分钟数从60.67分钟到174.09分钟，相差非常大。目前市场胸围的加工价是每件3元到每件3.6元之间。我们以表中最简单的O-BEACH品牌三角棉围（款号OB00095）为例，如果制造单数量（单款单色）为500件时，每分钟的劳动价值被定为0.08元/分，每件的加工费应该是60.67分钟乘以0.08元/分为4.9元/件。当制单量为1000件以上时，规模效益会使加工成本降低25%以上，单件加工费降为3.6元/件。到了2000件，加工费可以降到3.3元/件。所以，对于表2-3中的款式，如果订单数量不足1000件，没有一款可以市场平均价签下订单；如果订单数量在1000件到2000件，只有头四个分钟数为60.67分钟的款可以以市场价操作；如果订单数量在2000件以上前五个款可以以市场平均价下订单。其他的款都超过了市场价格水平，这说明这些款的加工难度要远高于市场平均水平。对于品牌的管理者来说，由于自己比加工工厂更了解品牌的难度和数量，所以在与工厂谈价钱的时候不要一味地压低价格。加工工厂在谈判时可能没有正确分析难度和成本，但是他们最终还是会知道自己是不是赔了，到时候加工厂会要求涨价，或者会以种种方式拖延，甚至退单，这样就会给品牌企业造成损失。

三、安排生产数量

选择加工工厂和合适的生产线后，要确定给该工厂或生产线多少制造单。由于工厂和生产线在接单阶段总是怕以后的订单不饱和，所以会想方设法多接订单，结果到时做不完或者推延交货期，甚至退单。还会出现的情况是，工厂或车间的管理者不精通生产，对自己的工厂或车间生产不同难度产品的能力不够了解，接了过多的制造单，结果没有能力按时完工。

为了尽量避免上述情况发生，跟单人员要参与安排生产单位的生产量。大多数加工厂习惯于大单生产的生产计划，如一张40000件的制造单，他们的月生产量是这样计划的：生产流水线生产，每开始一个款，从裁片进入流水线到有成品出来，需要3天，例如，第3天有120件，第4天有380件，第5天有800件，第6天有1200件，第7天以后每天1500件，这样每个月的产量是37000件到40000件。但是有些品牌产品由于每款的接单量比较少，每张制造单的平均数量是500件，那么一条生产线一个月可以排多少？如前面所说，第3天才有大约120件产品，第4天约有380件产品，所以该制造单500件从上线到完工大约只要4天时间，到第5天就要更换另一个款上生产线，这样一个月该生产线只能排约4000件的生产量。

可见，由于制造单数量不同，一条生产线的生产量完全不同，相差有10倍之多。另外，还要考虑款式的难度，加工难度对生产的影响也是非常大的，如Marie Meili品牌，即使是比较大的生产制造单，但是由于做工太难，平均一条生产线每天只有100件左右的产量。

所以，跟单人员要参与生产量的安排，因为加工厂加工车间的管理者可能估计不到品牌制造的难度，从而错误估计自己的生产能力，最终造成延误交期或者退单。而买卖双方的跟单人员由于对订单的数量、难度等细节知道的比较早、也比较清楚，所以一定要仔细审核生产部门的生产计划，及时提醒生产部门的相关人员。