在领导班子中，副职领导既是领导者又是被领导者，既是决策者又是执行者，既唱主角又唱配角，既做指挥又当参谋，而要处理好这主与次的关系，则不是件易事。
副职领导要清楚自己所处的地位，明确自己在一级班子中所扮演的角色，做到工作到位不越位，用权不越权，千方百计“种好自己的田”。
一、副职领导的角色与地位
（一）找准副职领导的位置
一般说来，凡是有“一把手”的地方，就有副职领导。俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。再有能力的人，也需要副手的辅佐与帮助，才能做好工作更好地发挥领导作用。
从唯物辩证法的角度看，事物内部的矛盾，既有主要矛盾，又有次要矛盾；既有矛盾的主要方面，又有矛盾的次要方面。没有次要矛盾，也就无所谓主要矛盾；没有矛盾的次要方面，也就无所谓矛盾的主要方面。
在我国目前的各级领导班子中，“一把手”和副职领导，理论上说是同一目标下的两种不同角色。
所以，怎样认识和对待“一把手”和副职领导的关系，相互之间如何配合，是一个值得关注和重视的问题，同时也需要深入研究的政治学课题。
领导行为是人类作为集体开展活动的一种重要形式。它对人类社会各项事业的发展起着极为重要的作用。
早在远古代时代，先民们同自然作斗争的过程中，就开始有领导和被领导的行为。
随着人类社会的发展，人类组织形式的日益繁杂，领导的方式和行为也呈现出越来复杂的局面。
在日常的生活中，人们不难看到，不少地方和单位的领导活动存在着职责不清甚或权力冲突的现象。更有不少副手慨叹：人难做、事难管。管事多了，怕引起“一把手”猜疑，有“越位”之嫌；管事少了，又不可避免地出现“空位”现象，遭“无能”、“尸位素餐”、“占着茅坑不拉屎”之讥。
笔者一次在某领导的宴席上，听人们谈到一则笑话，道出了副手的难处：
事干多了，上级责问你是什么意思？
不干事情，上级责问：你真没有意思！
因此，只好多多少少干一点，意思意思！
出现这些现象的原因是什么呢？
仔细分析，不外乎两个因素。一是“一把手”的民主作风欠缺，心胸狭隘，不善于调动副手的工作积极性；二是副手没有把握好自己的角色，不能找准位置，深入角色，充分发挥副手作用。
社会学原理告诉人们：角色是和一定社会位置相联系的一种行为模式，是占有某一社会位置的个人、团体应有的行为表现。而不同的社会和不同的角色有着不同的行为规范和表现要求。
所以，研究并准确把握副手的地位及作用，对于副手准确把握自己的方位和角色，协调好领导之间的关系，促进领导工作的开展，无疑具有十分重要的现实意义。
在一个领导班子中，副职领导是一个重要角色，同时也是一个比较特殊的角色。
因为副手在领导群体中发挥着承上启下和分工负责的关键作用。但是，由于很多副手不能把握自己的角色特征，所以在实际领导工作中经常陷入角色误区，扮演不好这个角色，难以发挥应有的作用。
鉴于此，有必要对副职领导的角色特征及副职领导所处的方位考察一番，并在实际工作中加以把握。
（二）副职领导地位的重要性
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”这说明，无论多么能干的人，都需要副手和助手。
副职领导的作用，是显而易见的。
副职领导显示自己重要性的途径之一，就是提出合理的要求和建议。
我们知道，提出要求作为下级向上级的一种信息交流，实际上是下级向上级表达期望和寻求满足，而这种期望是否合理并获得满足，在很大程度上决定于能否对自己进行正确认知和评价。一个人如果能够正确认知和评价自己，提出的条件就容易为上级所接受。反之，如果说对自己认知和评价太高，超越了上级的接受能力，使要求陷入危险和僵局。如果过低评价自己，应该大胆交涉的问题没交涉，应该提出的要求没提出，应该争取到的合理合法利益没争取到，这也会造成不应有的损失。
过高或过低认知和评价自己，都难以维护和发展良好的上下级关系。因此，正确进行自我认识和评价，这是副手向“一把手”提出要求并可能取得成效的前提条件。
副职领导显示自己重要性的另一个途径是参与决策和解决重大问题。
在领导决策的制定方面，副职领导有着重大的影响力，有时成为关键因素。
在集体领导分工负责的委员会制下，副手以“一人一票”的表决方式，在重大决策中拥有与“一把手”同等的一票表决权。
在负责制下，副手职务本身就包含着某种相应的权力。副手一般都是由“一把手”任命或群众选举的，与“一把手”没有权力上的依附关系；授予副手更多的权力以调动其工作积极性，发挥其参谋助手作用，本身就是“一把手”开展领导工作所必需的。
所以，在这种体制下，副手的权力有可能因“一把手”的放权而得到扩张，从而具有更多的决策建议权，在更大程度上参与决策。
此外，在决策的贯彻执行方面，副手一般都承担着某一方面工作的直接指挥和协调责任。决策能否最终落到实处，往往取决于副手的责任心和领导水平。
如果副手的责任心和能力强、领导水平高，善于指挥和协调，就能保证领导班子的正确决策得以落实。否则，多么高明正确的决策也是纸上谈兵。
最后，从领导人才自身的成长过程来看，一般地说，副手是一个重要的台阶。只有经过同级副手岗位的锻炼，才能逐步熟悉情况，积累从事同级领导工作的必要经验，为做好“一把手”工作打下良好的基础。
因此，可以说，当不好副手，也就难以成为合格的“一把手”；反过来说，善于做副手的，更有希望成为优秀的“一把手”。
（三）副职领导的实际权力和地位
副职领导的实际权力和地位，是指其在“一把手”、同僚和下属心目中所树立起来的地位。它是由副手在领导实践中所发挥的实际作用体现的。而这种实际地位是副手的思想、品质、知识、智慧、才能、行为、资历、作风等多种因素的结合性反映，但又受着其他诸多因素的制约和影响。
副职领导的实际地位，就副职领导的个体而言，实在是一个因人而异的十分复杂的事情。一般说来，一个副手在一个地区或单位中的实际地位与其自身的情况密切相关。当副手自身综合素质较好，或资历颇深、德高望重，或虽初出茅庐却能力超群，其实际地位就会比较高。否则，其实际地位就有可能较低。
同时，由于副手的权力构成包括法定权和被授权，所以，被授权对于副手的实际地位也有着重要意义。
在集体领导分工负责的领导体制下，副手的被授权大多来自领导班子的内部分工。所以，副手能在多大范围、多大程度上获得多大的权力，不能不取决于整个班子成员的构成状况、团结状况、民主程度等等。
而在“一把手”负责制下，副手的分管工作及其分管权力都是由正职分配和授予的。所以，“一把手”的领导能力、作风、健康状态以及对副手本人的信任程度如何，对副手能否获得较多分管权，获得较多的实际地位无疑有着重大影响。
再从分管工作的性质看，当副手分管的工作远离中心工作或该项工作的业务性较强时，由于班子中其他成员（包括“一把手”在内）感到无需插手或插不上手的时候，这个副手在自己分管工作方面的实际地位就强些，权力就大一些。
否则，当副手分管的工作是本地区本单位的中心工作或重要工作时，由于这些工作本身就是领导班子全体成员特别是“一把手”十分关注的方面，那么，这个副手在分管工作方面的实际地位和权力就会受到来自各方面的不同程度的限制。
二、副手的分类
所谓副手，一般是指在一个团体、组织或单位和机构内需要施行权力的地方，才有副手。
从当前我国的情况看，副手可分为四类：
第一类：党政机关的副手
1.党的机关：省委、市（地）委、县委、乡党委，都设有党委的副书记；
2.权力机关：各级人民代表大会，包括政协在内的常设机构，都设有副手，如全国人大常委会副委员长，全国政协副主席等。
3.政府机关：国务院、省政府、行署、县政府、乡政府等都设有副职。
第二类：工、青、妇等群众团体的副手
各级工会、共青团和妇联的副手。
第三类：事业单位的副手
所谓事业单位，指在受行政机关领导的，为国家创造或改善生产条件，促进社会福利，满足人民文化、卫生等需要为其主要任务，而不以创造利润为直接目的的独立单位。如文化艺术、各类学校、新闻出版、科学研究机构，医疗、保健等卫生机构，体育机构，社会福利机构，水利、气象机构等单位的副手。
第四类：企业单位的副手
企业单位，是指在直接从事物质生产、交通运输、商品流通和旅游服务等项业务的经济组织，如公司、工厂、矿山、铁路、航空、航海、商店、旅馆等。经过现代企业制度的改革，我国现在大多数的企业都取消了行政级别。这些单位的副手，与党政机关的副手在职权和地位方面有很大的不同。
三、副手能力和素质的基本要求
由于各个行业对领导的要求不同，因此，副手的素质要求不能一概而论，存在着千差万别。不过，也有些共性的要求：
1.业务能力
既然是副手，那么就要求能替“一把手”分管机构、人员和业务。因此，副手必须是本行业的业务能力的强手。一个不熟悉本部门业务的人，绝对不可能被“一把手”提拔当上副手。
2.领导组织能力
副手虽然不是“一把手”，不需要全面管理一个单位，但也要分管一部门的几个方面或几个机构。要完成“一把手”所交办的工作，必须有组织和领导才能。否则，就难以胜任工作，承担不了副手的职责。
3.协调能力
既然副手是一个单位或部门的领导者，那么他就面对着几个同级副手和其下属。要完成“一把手”所分配的任务，需要多方面的配合和协调，调动多方面的积极性才能成功。因此，协调能力对于一个副手来说，是十分重要的。
4.参谋能力
副手能对如何做好本单位的工作提出中肯的意见和建议，能当好“一把手”的智囊。
副手的素质要求，显然各类副手是不同的，差异很大。党政机关不同于事业单位，事业单位又不同于企业单位。不过，也有一些共同的要求：
1.能认清自己的角色，配合好“一把手”的工作
如果副手不能和“一把手”配合好，那是十分尴尬的。既不利于整个单位的工作，也不利于副手本人的发展。
2.对本单位和本行业有感情，并有服务贡献的精神
如果一个副手不热爱本职工作，不喜欢本单位，显然是当不好副手的。
3.有知识水平，特别是业务知识水平
4.有参谋决策的水平
5.道德素质较高，在下属中有较好的口碑，能得到下属的认可和支持
四、把握好副手所处的方位
（一）处理好与“一把手”的关系
一个单位的副手要搞好自己的工作，应当把握好自己所处的方位，处理好与“一把手”、同级和下属三个方面的关系。
在和“一把手”的交往中，作为一个有责任感、事业心的副职领导，要敢于反映群众对“一把手”领导的意见、要求和呼声，有时甚至要仗义执言。切忌投上级所好，歪曲事实，一味讨好。
在副职领导和“一把手”发生一般意见分歧时，副职领导要做到既坚持原则，敢于提意见，又要善于避开感情冲突，做到能让步的一定让步。对“一把手”的某些不当的处事方式，副职领导的气量要大些，甚至甘愿吃点亏，受点委屈。
总之，大事上讲原则，小事上讲风格，副职领导应从不同方面修正与“一把手”的关系，使其保持在一个符合原则、大体合理、上下级都基本上能接受的范围之内，力争与“一把手”有一个良好的、和谐的关系。
职责地位是实际地位的外化和表壳，实际地位是职责地位的内化和核心。没有实际地位，职责地位就不会得到巩固。而副职领导实际地位的实现程度通常与副手的影响力有关。
副职领导的影响力表现在两个方面：一是权力影响力。它不容抗拒地约束部属去执行自己的指示，带有鲜明的强制性。副手运用组织和人民赋予的权力，坚决而审慎地进行决策，发布命令和指示，用权力的影响力去约束部属的行为，无条件地实施党和政府既定的目标，这是职位效应的具体体现。二是非权力影响力。这种影响力属于情感效应。古人曾用“恩威并用”一说，其中的“威”当指权力影响力，而“恩”即指非权力影响力。非权力影响力靠的是副职良好的形象作用，它使部属完全自觉而不带任何强制因素去领会、执行领导的意图和指示。
所以，一个英明的副职领导在行使权力影响力的同时，还必须更多地考虑到非权力影响力的作用及它的持久效应，不断提高自己各方面的素养，以增强自己的实际地位。
领导是一门艺术。而副职领导如何处理与“一把手”的关系，更是一门艺术。
按照分工负责的原则，“一把手”主持全面工作，副职领导主管某一方面的工作。
一般来说，副职领导在自己的职权范围内大胆负责，创造性地进行工作，是值得倡导的，也是为“一把手”所欢迎的。
但是，在实际工作中，特别是分工不明确或副职领导只有一个的情况下，副职领导往往有些担心：一是担心怕问题拿不准，一旦错了承担不起责任，落个“吃不了兜着走”的下场；二是担心怕出力不讨好，担心别人说自己“越位”、“越权”，因此，事事小心，处处谨慎，不敢越雷池一步，不敢有所作为。
曾发生过这样一件事情：某市副职领导接到上级通知，要来该市检查国庆节前的卫生工作。这时“一把手”正下乡检查工作去了。这位副职领导本该出面接待，可他却拨动长途电话，通知“一把手”火速“班师”。当“一把手”从几百里外赶回来后，才知是上级来检查卫生，弄得他哭笑不得。
可见，这种事无巨细都请示汇报的做法，不但耽误了“一把手”的时间，妨碍了他的工作，使其忙于应付，疲于奔命。同时，也等于副职领导自我削弱领导权，把自己降为一个普通的办事人员。
这样下去的结果，“一把手”和下级以及群众就会觉得你这个副职领导没有主见，没有能力，是“聋子的耳朵——摆设”。“一把手”还会觉得你办事不力，顶不了用，从而对你有意见，甚至弃之不用。
所以，副职领导一定要正确地学会用权，做到该请示汇报的必须请示汇报，而对自己分管的工作、职权范围内的事，一定要果断处理，充分发挥自己的主观能动性和创造性，决不要等待、依赖。特别是对一些难度大或得罪人的事，更不能故意往“一把手”头上推，而要主动揽过来，大胆处理。这样做，即使处理错了，还可由“一把手”出面调解，主动权就大多了，“一把手”也会因副职领导主动为自己解围、承担责任而产生感激之情，从而有利于密切关系。
副职领导尽管主持某方面或某几项工作，但这并不是说副职领导不能过问全局性的工作。恰恰相反，在“一把手”对事情考虑不周到、不全面或“一把手”不在家的情况下，副职领导不但要发挥替补作用，积极主动地处理和解决问题，而且要敢于拍板，善于提出自己的补充、修正意见，帮助“一把手”做出正确决策。
那种唯唯诺诺、不能帮助解决问题的副职领导，绝不是一个好的副职领导。
所以，在处理与“一把手”的关系问题上，一定要克服以下几种错误观念：一是“一把手”说啥是啥，叫咋办就咋办，好坏没有自己的责任；二是明知正职决策有疏漏却闭口不言，只等事后当“诸葛亮”，看笑话；三是自视高明，对“一把手”的工作思路不研究、不完善、不落实，甚至另搞一套，背后拆台。
我们知道，“一把手”并非圣贤，决策免不了有疏漏之处，这就要求副职领导站在全局高度，以对党和人民的事业负责、对“一把手”负责的精神，对“一把手”提出的工作思路进行补充和完善，发挥拾遗补缺的作用。这一点对副职领导来说，是最重要的职责。
另一方面，副职领导的积极主动、大胆负责是有条件的，即要有利于维护“一把手”的权威，维护班子的整体团结，而不是出风头、抢镜头，争个人的职权，那样就会适得其反。
副职领导作为“一把手”的助手，犹如“一把手”的左右臂。在工作中，副职领导无疑要服从领导，按“一把手”的意图办事。
但是，服从并不等于盲从，按正职的意见办事也只能执行其正确的意见。对于一些歪点子、违法乱纪或以权谋私的行为，不仅不能照办，而且还要坚决抵制和反对。
在这一过程中，要注意三个方面的问题：
一是“一把手”的意见必须是原则错误，属大是大非问题。对于非原则的小是小非，可这可那的一些事情，副手要敢于自以为非，服从和尊重“一把手”的意见。这叫做“大事讲原则，小事讲风格”。
二是对原则问题，一定要坚持，不能妥协。但要讲究方式方法，注意场合，考虑到效果。要尽量做到“忠言”顺耳，“良药”可口。
三是要胸怀坦荡，气量恢弘。要求大同存小异，如果不是紧急情况，一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。自己一时受了委屈，要相信组织上会弄清事实，做出公正结论。
毫无疑义，“一把手”是领导班子的核心，副职领导发挥的是辅佐作用。所以，副职领导应尊重正职，在各方面维护正职的权威，支持正职的工作，这也是副职领导的本分。
尊重“一把手”，首先是对“一把手”在工作上要支持、尊重和配合，共同搞好工作。
同时，在生活上要关心。有些“一把手”生活上存在特殊困难，因本人严于自律或其他原因未能主动提出，作为副职领导就要主动关心，并在政策和条件许可的范围内帮助解决困难。
还有，在难题面前主动解围。有时“一把手”处于矛盾焦点上，一时难以解脱，作为副职领导要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，为“一把手”排忧解难。
副职领导只有摆正与“一把手”的位置，设身处地为“一把手”着想，努力做到在工作上当“一把手”的参谋，在困难时勇于为“一把手”“挡驾”，才能搞好与“一把手”的团结。
（二）恰当处理同级关系
副职领导之间是同级关系，同级关系有广义和狭义之分。
广义的同级关系，是指在领导活动中发生的无行政隶属关系而处在同一行政级别的领导者之间的相互关系。
狭义的同级关系，是指同一组织内的同一层次上的不同部门的领导人之间的关系。
所谓副手与其他副手的关系是指副手与副手之间的关系，如副书记之间的关系、副厂长之间的关系、副书记与副厂长之间的关系。
如何处理好同级关系，是每一个副手都必须认真解决好的重要问题。
同级关系具有直接、经常、密切、频繁的特点，因而在一些问题上产生分歧和矛盾的机会也就比较多，如果处理不当，就容易产生隔阂，造成内耗，给工作带来一定的影响。
如果处理得当，同级之间融洽和谐，配合默契，就会增加向心力和凝聚力，形成共同的合力，推动工作的开展，保证事业的成功。
副职领导如何处理好与同级的关系，是一个必须修炼的课程。
在一个领导班子中，一般一主多副。因此，副职领导必须掌握好处理同级关系的艺术。
首先，要有宽广的胸怀和气度。
对于别人的缺点和短处，应该具有包容和谅解的态度，并想办法用自己的长处去弥补其短处。
在同级关系中，副职领导的宽容水平越高，就越能与成员搞好关系。反之，一个心胸狭窄的副职领导，处处容不得人，就不会有更多的朋友，工作局面也难以打开。
宽容别人偶尔的过失，是一个领导者必备的品质。
当然，容忍和谅解并非无原则的迁就，而是要在共同的目标中的容忍和体谅。
为了共同把工作干好，为了领导班子的团结和谐，对工作，要大事清楚，小事糊涂，千万不能从个人恩怨出发、借机整人，即使是在误解很深和对立情绪相对严重的情况下，也要以大局为重，合作共事，容人之短，取人之长。
副职领导的思想和言行都要从整体出发，顾全大局。
如果集体决策失误，成员应该积极负责地加以弥补，切勿对别人进行指责；如果在哪一方面或环节上出现了空挡，成员要主动关心和补充，千万不能坐视不管；如果集体有了意见分歧，要主动协调，帮助解决，切不可在一边看热闹。
有时候，为了整个集体的荣誉和利益，甚至要抑制和放弃自己的某些习性，使自己的兴趣、爱好、作风、方式等个性融合在集体乐意接受的环境中，真正做到和大家情投意合。
领导集体中各成员之间的相互支持和帮助，往往体现在思想、工作和生活上。比如，当某一成员在工作中缺乏信心，难以决策的时候，其他副职领导就应从思想上给以鼓励，以增强其做好工作的信心，这就是支持。
当大家对某一问题发表意见、看法，而真理又在少数人一方的时候，如果有一位副职领导能顶住多数人的压力，站在少数人一方，这是一种支持。
当某成员同其他成员有矛盾的时候，不是袖手旁观，置之不理，而是主动地帮助调和、解决矛盾，这是一种支持。
当别的副职领导在工作中遇到困难、阻力的时候，如果你主动地帮助他排忧解难，在人、财、物等方面给予帮助，这也是一种支持。
支持和帮助表现和反映在思想、学习、工作和生活中的每个环节。支持可以通过各种形式表现出来，对有成绩的成员表示赞扬，对正确的看法、意见表示赞同，对不正确的观点或做法提出诚恳的、善意的批评等等。领导工作是大家共同的任务，单枪匹马、孤军作战很难取得成功。相互间有了这种支持和帮助，不但任何困难和障碍都能排除，而且会形成相互信赖的关系，各成员之间的关系就会越来越密切。
处理好同级关系具有以下几个因素：
一是具有共同的使命责任感。一般地说，每个单位和部门都有一个领导集团，这个领导集团的成员为着完成共同的合作而结成一个有机的整体。作为集团的一个重要成员的副手，必须认识到自己所担负的工作是为了完成整个领导集团共同目标所不可缺少的组成部分，忠于职守、完成本职工作是自己义不容辞的责任。明乎此理，才会自觉处理好与其他副手之间的关系，以大局为重，为完成共同目标而努力工作。
二是具有集体的荣誉感。所谓集体荣誉感，反映着集团成员的道德与情操。有了集体荣誉感，才能放弃个人的某些与集团整体目标相悖的观念和行为，自觉地置身于集体的制约和影响之下，将自己看成是集体的一分子，把自己的一切与这个团体紧密地联系起来，进一步增强对集体的责任感和义务感，同其他领导成员精诚团结，共同合作，为整个领导集体增添光彩。
三是相互之间的认同感。所谓认同感是主体内在感情的一种外在表现形态。它要求在实施集团领导活动的过程中，必须尊重其他成员的感情，在对一些重大的事件与原则的问题上，保持共同的认识或评价。这种认同感，是相互间以诚相待、心理相容的结果。因为受到尊重和信任是人的精神需要。
另一方面，一个领导班子中的副手，从走上副手领导岗位的那天起，就同时展开了相互竞争，而且一直伴随着他们间共事合作的全过程。只是这种竞争具有一定的隐蔽性，不易被人发现，或发现了不愿捅破而已。
每一位副职领导都要正确处理“合作”与“竞争”的辩证关系，热诚合作，积极竞争，以崭新的风貌赢得其他副职领导的钦佩和尊重。
副职领导之间既是天然的“合作者”，又是潜在的“竞争者”。这种微妙的复杂关系，是自然形成、客观存在的。
既然如此，副职领导为了协调与其他副手的关系，就不应一味地提倡“合作”而回避“竞争”。因为这种看法不仅在理论上是错误的，而且在实践中也是十分有害的。
（三）处理好与下属的关系
副职领导根据领导班子成员的分工，通常分管若干单位和战线的工作，说是分管工作，实质还是与人打交道。
副职对其所属工作的有效领导，主要是通过所属部门单位的领导干部来实现的。所以，副职领导要围绕大局做好分管工作，还须善于做人的工作，以最大限度调动分管口领导干部的积极性。
副职领导要掌握当代人际关系的特点，适应当代人际关系发展的趋势。这是搞好与下级关系协调的首要条件。
随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善，人们的民主意识不断增强，人际交往观念发生了新的变化。在交往中，人们更加渴求平等与互助，信任与理解，真诚与和谐。交往方式也在逐渐地从封闭型向开放型转化，从被动型向主动型转化，从单一型向多样型转化。
那种自我尝试、自我暴露、自我推销的观念被越来越多的人接受。
副职领导对待自己的下属要真诚。现代管理学有一条新原则，即“爱你的职工吧，他会百倍地爱你的企业的”。副职的工作对象既然是人，那么，对人特别是对人的心理，就有必要认真地去研究。
现代副职领导已经日益懂得，没有什么比关心与热爱自己的部属更能调动他们的积极性，并从而提高工作效率。
副职领导应当明确认识到，左右人际关系的固然有多种因素，但都有一个感情因素在其中起作用。有无感情，感情深浅，对人的理解都有明显的影响。而且在许多时候，感情又可以为理性开辟道路，引导某种理性出现。
作为领导人，副职无论话讲得多么在理，若不是发自内心，不是凭着感情讲出来的，就打动不了人心。
副职没有满腔热情，就难以调动下属的积极性，这一点同过去光强调行政关系、工作关系是大不一样的。
其次是应当重视沟通信息。
沟通信息，指人们之间传达和交流思想、观念以及情报、信息的过程。
它包括四种基本要素：信息传播者、信息接受者、信息内容、信息传播媒介和方式。
对于副职领导来说，沟通信息既是实施领导的基本条件，又是统一下属意志不可缺少的领导艺术。
大量实践证明，掌握和提高沟通信息的艺术，对于保持良好的上下级关系，充分行使权力，促成巨大的组织合力，具有十分重要的意义。
信息沟通一般有以下做法：
一是建立信息沟通网络：在信息沟通过程中，常常存在信息“盲点”，即有些很重要的信息不能及时反映到副职领导手里，以至影响副职领导对环境做出正确判断。如果建立全方位信息网络，则可有效地消除这种现象。全方位信息沟通网络视每一位下级都为副职的信息沟通对象，视领导空间内的每一角落都为副手的信息点。这样，通过全方位信息沟通网络，副手的“神经”、“耳目”就可以伸向四面八方，及时了解和掌握领导空间内发生的各种矛盾、分歧和动态，以便副职领导做出快速反应。
二是消除沟通障碍：在信息沟通过程中，即使全方位信息沟通网络，有时也难以保证副职及时、准确地得到各种信息，其重要原因就是信息沟通障碍的影响。因此，提高信息沟通的效率和效果，必须努力消除信息沟通障碍。
信息沟通障碍有多方面，但主要有三个方面：首先是语言上的障碍。要消除语言上的障碍，首先要求副手注意语言对不同下属可能引起的不同反应，对不同的下级采用不同的语言解释。此外，副手应多采用下属易懂的语汇，站在下属的立场上发表意见。同时，在讲话时应保持情绪稳定，语调的快慢高低错落有致，讲究语言艺术，使下属乐于接受。如下属有所误解，应耐心解释，以消除语意冲突。其次是地位上的障碍。要消除地位上的障碍，副职领导要从自身做起，真正坚持公正、平等、民主原则，做到谦虚谨慎，平易近人，以实际行动向下级表明“职务无贵贱”，以消除下级的“趋上心理”和自卑心理。最后是心理障碍。心理上的障碍主要来自上下级之间的修养、情绪、态度、感情等因素。一般说来，上下级之间感情越融洽，则相互之间的沟通越顺畅，沟通频率越高，内容越广泛、真实，沟通层次也越深。如果感情不和，或互有偏见和成见，则沟通既难顺畅，也难真实。同样，上下级如果都有良好的修养、正直的态度和稳定的情绪，则相互之间的沟通效果自然会好。相反，如果上下级都自以为是，在心理上处处防范对方，则必然难以真诚相处，更谈不上及时的信息沟通了。这种心理上的沟通障碍，不论是上级还是下级都负有责任。但作为副职领导应首先检查自己，要加强心理修养，宽人严己，以自己的模范行动感染带动下属。
三是搞好与下级群众关系的协调：在当代社会中，副手的最大贡献不在于他做了多少具体的工作，而在于他能否把下级的智慧和力量整合成为一个坚强团结的整体，使这个团体中的每一个人最大限度地发挥自己的潜力，从而提高整体的工作效率。
熟悉和掌握群众的期望。副职领导与下级的人际关系和状况，是其在群众中实际影响力的指标。只有了解下级的期望，努力使自己成为群众心目中的“理想上级”，才能缩短副职领导与下级之间的心理距离，奠定与下级搞好人际关系的基础。
副职领导针对不同部属的不同需要，并利用人们渴望成功的期望心理，用可望可及，经过奋斗可以达到的目标进行激励，也能很好地激发人的潜力。
倾听群众的呼声。副职领导要保持和下级群众的沟通，了解下级的情绪，就要善于听取各方面的要求和批评，愈是逆耳之言愈要欣然听取。
要尊重下级的个性。所谓个性，是表现在个体身上的经常的、稳定的、本质的心理特征。根据有关研究结果证明，在事业成功的多种因素中，个性因素也是十分重要的条件。错误地打击人的政治、事业生命固然令人愤怒，而把人的优秀个性扼杀在摇篮里，把人已经具有的优秀个性扼杀在奋斗途中，同样令人痛惜。
日本的松下幸之助说：“公司有不可推卸的义务去帮助雇员们陶冶他们的内心世界。坚持管理要为训练和发展人的个性服务，而不只是利用人力资源，从而把公司与社会及个人联系起来，也就有可能最完善地履行这一义务。”
因此，副职领导尊重和理解下级的个性，使部下认识到自己存在的价值，是发挥下属工作积极性的一条重要途径。
五、做好分内本职工作
（一）做好“一把手”的助理和参谋
副手的一个责任和义务之一，是向“一把手”提出好的建议和忠告。
人非圣贤，孰能无过？没有毛病和缺点的领导在现实生活中是根本不存在的。领导班子中“一把手”工作出现错误或失误，有时自己未能觉察或未予改正，如果下级发现了，就该从工作和事业出发，对其提出建议、意见乃至批评和否定。这种建议、意见、批评即是忠告。
由于客观事物的复杂性和人们认识的局限性，任何人都不可避免要在工作中出现这样或那样的错误，出现这样或那样的疏漏。同样，“一把手”也是如此。
“一把手”也是人，对于外界客观事物的客观规律性和极端复杂性，不可能一下子就彻底认识和揭示无遗，只能逐步认识和探索。
所以，即使再高明的上级，也不可能什么事情都正确，只不过犯错误有多少、大小、轻重之分罢了。
因此，副职要勇于和善于向“一把手”提出忠告，要协助上级及时有效地纠正和克服错误和失误。
副职领导人数众多，分布面广，对于“一把手”的错误和失误往往看得比较准确，认识比较深刻。所以副职领导向上级提出忠告，对于“一把手”认识和改正有时发生的错误，中止和克服正在发展的错误，警惕和防止可能出现的错误，都具有重要的作用。
作为副职领导，当发现“一把手”在工作中出现决策失误时，应该从大局出发，拾遗补缺，采取恰当方式表述自己的建议，不能明知不对而不管，更不要曲意逢迎，见风使舵。
给“一把手”提出建议，能否取得成效决定于以下两个因素：
一是忠告的正确率，即给“一把手”提出的建议是否高明，意见是否正确，批评是否切中要害，否定是否合理。二是“一把手”对建议的认知程度：如果“一把手”能够接受下级建议，是正确的就能被接受，否则就不会接受。有时候，虽然副职领导提出的建议是正确无误的，或干系重大的，如果“一把手”不能认知下来，自然不会买账。三是取决于领导者个人和上级之间的感情状况。虽然有时建议是正确的，“一把手”也认识到了，但因为以往感情不深，或存有芥蒂，“一把手”很可能硬是予以否定。并要求副职领导根据组织原则服从，这样建议就很难奏效。
提出建议的技巧。一个出色的部属，不仅表现为对“一把手”言听计从，执行他的指示，努力完成“一把手”交办的任务，而且表现为善当助手和参谋，给“一把手”出主意、提建议、想办法。特别是在“一把手”的决策、指示不符合变化了的客观实际而出现错误时，能够通过部属巧妙地进谏和忠告，使“一把手”改变初衷，重新做出符合实际的正确决策。
“一把手”作出的各项决定，一方面反映了他的才能和智慧，另一方面又体现了他的权威和尊严，一旦下级当面直接顶撞和反驳，就会挫伤领导尊严和权威，往往引起其内心不满和行为反感，把工作上的分歧上升为冲突。这类事情在生活中并不鲜见。所以，建议和忠告要讲究合适的方式方法。
1.要选择适当的时机
“一把手”往往是临近决策或遇到复杂问题难以做出决断时才需要建议和意见，因此向“一把手”提问题和建议要善于审时度势，特别是当认为“一把手”的决策、指示不正确时，一般不要直接反对，更不要在大庭广众下批评“一把手”的决策、指示。
可以采取领导寻计问策的时机，诚恳地提出自己的见解，达到点拨“一把手”思维灵感的目的；也可以选择在“一把手”情绪稳定或较好时将意见变通成问题向“一把手”提出来，而且要一并将可能产生的后果阐述清楚；特别对“一把手”事先没有掌握的情况和考虑不周之处，要“借题发挥”，“渲染”效果，以动摇“一把手”先前的决心，最终改变主意。
2.提建议时，言语要有分寸，不能伤及“一把手”的威信及尊严
要注意进谏的语言艺术，掌握分寸。进言时，语言要简练、得当、适可而止，语气要诚恳、和善、含蓄、婉转，特别是在公开场合和众人面前，要顾及“一把手”的自尊心，处处维护“一把手”的威信。不要语无节制，滔滔不绝，使“一把手”认为下属目中无人，逞强好胜，在众人面前感到难堪。
3.所提的建议适用性和可操作性强
向“一把手”提建议的目的是为了让领导采纳，解决实际问题，推进工作。因此提建议时，一定要考虑建议的实用性，即建议的内容必须客观可靠，符合实情，行之有效。
4.提的建议具有几个方案可供选择
即提出多种方案，间接地提出意见和主张，使“一把手”权衡利弊，尽量将新情况、新问题提出来，讲求平实的风格，从实际出发，不追求华丽词藻，言明是非曲直，将每种方案的优缺点陈列出来以供领导选择。
（二）维护“一把手”的尊严和威信
副职领导向“一把手”提出建议和批评，并不能担保内容百分之百正确。若是在非正式场合谈，是以非工作角色身份谈，即使后来发现内容有出入，甚至有严重错误，也具有较大回旋余地，容易消除可能带来的不良影响，不至于使自己陷入被动和难堪。相反，若是在正式场合是以工作角色身份谈，或是在大庭广众之下谈，一旦出现失误，则往往回旋余地较小，会损害自己在人们心目中的形象，难以消除不良影响。
在非正式场合，以非工作角色在私下谈问题，由于比较随便，因而上级的回旋余地也较大，对于一些意见或建议可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合，以工作角色谈问题，却会因为某些不一致产生相反结果。在这种情况下，即使自己与上级不发生直接冲撞，对日后保持和发展与上级的融洽关系也有害而无益。
维护“一把手”的个人尊严，在某种意义上可以说是任何“一把手”的一种本能。这既和一般人所具有的自尊心相关联，又和上级的威信、领导工作有关系，是上级提高威信、实施领导工作的必要条件。
副职领导必须承认上级维护自己尊严的必然性和必要性，不要伤害上级的尊严。
因此，向“一把手”提出建议最好采用非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，这样一般不会损伤正职的尊严，正职也不会有丢面子的顾虑。
相反，则很容易触动正职维护尊严的本能，或引起抵触情绪，产生戒备心理和反感心理，甚至还可能误会副手的行为具有权力斗争目的，这样往往对领导关系的沟通和“一把手”工作的开展带来非常不利的影响。
（三）把握工作尺度，不要“越位”、“空位”
副职领导在与“一把手”配合工作的过程中，把握好工作尺度，十分重要。
一是维护团结，做好本职工作。在领导班子中，副职领导既是领导者又是被领导者，既是决策者又是执行者，既唱主角又唱配角，既做指挥又当参谋，而要处理好这主与次的关系，则不是件易事。
副职领导要清楚自己所处的地位，明确自己在一级班子中所扮演的角色，做到工作到位不越位，用权不越权，千方百计“种好自己的田”。
克林顿当选总统初期，并未十分重用戈尔，而且副总统的职位也没有什么具体工作，因此戈尔开始并没有显山露水。克林顿身边的亲信谋士也瞧不起戈尔，处处排挤他、冷落他。但是戈尔并不着急。他在耐心地等待机会。
果然，随着克林顿初期政绩不佳，先是白宫办公厅主任帕内塔被一脚踢走，后来克林顿身边的高级政治顾问莫里斯因为嫖妓东窗事发被迫辞职，戈尔的地位慢慢上升，终于成了克林顿身边的头号人物。
戈尔紧紧追随总统，和克林顿总统的关系极为融洽。戈尔从不敲定自己的活动日程，他要事先了解克林顿的安排，以便随时能跟总统共商大事。戈尔与克林顿相互学习，往来不断，戈尔从克林顿那里学习从政注重人情的优点，而克林顿则向戈尔请教互联网络的使用方法，以便能及时跟远在斯坦福读书的女儿取得联系。另外，戈尔一家与克林顿一家的私交也很不错，戈尔的女儿出嫁时，克林顿亲自参加婚礼以示祝贺。
戈尔的忠心耿耿同样使得克林顿深受感动，他不止一次在公开场合提到：此事还须和副总统戈尔商议，才能最后做出决定。
从戈尔和克林顿的关系可以看出，副职领导有一个被“一把手”认识的过程。
由于副职领导在数量上总是多数，作用发挥得好坏，对于维护领导班子的团结统一，增强班子战斗力，促进事业的发展，具有重要意义。每一个副职领导都应三思而行。
具体工作中，副手领导要处理好与正职的关系。择要而言，应做到以下几点：
副手要尊重“一把手”，但尊重不是奉承。一般来说，“一把手”，在思想、能力、知识水平及综合素质等方面要比副手高一筹。为了班子团结，同心协力干事业，副手要尊重正职，当然，这种尊重是发自内心的，而不是一味迎合，更不是谄媚。尊重不等于奉承，不等于吹吹拍拍，从某种意义上讲，尊重就是信赖、就是支持、就是维护。表现在实际中，副职领导对“一把手”要在工作上配合，生活上关心，难题面前帮助解困，不同意见当面交换；正职交办的事情不打折扣，听到对正职的议论要多做解释和引导等等，在这方面，周恩来同志是副手学习的榜样。
二是自我监督，切莫“越位”、“空位”。作为副职领导，一定要对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己“越权”，是避免“越权”现象的根本。对这个问题，副手自身应该提高认识，采取措施。
在这里，必须解决几个认识问题：
一是疑人不用与用人不疑。副职领导对下属“越权”，和对下属不信任、不放心、不放手有关。这种不信任，主要是对其工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过。这个问题必须解决。
首先要做到疑人不用，用人不疑。对没有考察了解清楚的干部，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的干部，不能草率使用。一旦使用的干部，只要没发生原则性变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励其大胆干，在做的过程中不断增长才干。
如果通过实践发现下属工作主动性、积极性较差，能力较弱，副手就要督促检查、帮助指导，促使下属去努力工作，在实践中锻炼提高。宁肯“鞭打慢牛”，也不能余套不用，自己去干。
二是自恃高明与尊重他人。副职对下或对上“越权”，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处、别人的短处。
一个副职领导必须正确对待自己，正确对待别人。要以宽容的心理待人，不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符，就在心理上产生反感，对别人的弱点指责和苛求。
要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的。如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求，尤其受到领导的嫌弃，那么，在这个单位工作就会是令人难以忍受的。
一个好的副职领导能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。毛泽东同志说过：“至于个人缺点，如果不是与政治的和组织的错误有联系，则不必多所指摘，使同志们无所措手足。”基于这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度、越权干预事务。其实，自恃高明，并不一定高明，“越权”本身就是一种不高明的做法。
三是关系密切与照章理政。有的副职领导对上或对下“越权”，是自以为和下属或正职领导的关系密切，甚至友谊深厚。关系密切，友谊深厚，是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是，绝不能因此发生角色变异，相互“越权”，正职当副手的家，副手主正职事。这样“一个锅里搅马勺”，既无副手的威严，也无正职的效应，工作不会有高效率。
再说，你也只能与个别领导关系密切，因此而“越权”，更会引起其他领导人和群众的逆反心理，把事情办糟。
因此，关系密切，也要各负其责，照章理政，不要去“割别人的庄稼，种别人的地”。
所谓“越权”，主要是指领导者不该说的说，不该管的管，不该做的做，实际权力超越职位权力。现实中这个问题的存在影响了团结，形成矛盾，影响了正常工作。
“越权”的表现是多种多样的。如不该决定的问题，擅自决定；不该管的事情，插手管理。什么事都想管，好心的越权者，往往是事务性的领导人；不该执行的任务，越俎代庖。包揽下面的工作，事必躬亲，事无巨细。
此外，还有下属越权有以下几种情况：先斩后奏。把本不该他定的事定了，然后汇报，迫上司就范；设好圈了，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任往上推。这是一种巧妙的越权术，当然也是心术不正的越权术；斩也不奏，封锁消息，自己说了算；向上级的上司请示，或向多个上司请示，即多头请示。取得上司的支持以后，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。
“越权”具有很大的危害性。对于擅长“越权”的副职领导来讲，他们总欣赏自己的才干，并为“越权”的结果备感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快，办得好，不耽误事。然而，他没有认识到“越权”的危害。“越权”的危害集中表现在以下几个方面：
首先，不利于工作的正常秩序。生产和工作都按照一定的规律运转，呈现一定的程序，是系统工程。分级分层领导，各负其责，各司其职，就是为了维持其正常秩序，以取得良好效果。如果副手以下级“越权”，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了上级的正常工作秩序，使下属无所适从，甚为难办。
其次，不利于调动下属的积极性。如果“越权”行事，包办一切，下属就习惯于“听喝”服从，而不主动去想、去干。他知道，自己想也白想，因为你已经按照自己的意愿替他想好了；学也没有用，因为学不学都要按照你的逻辑办；主动干也不成，因为不一定合你的路数。这样，下属还有什么积极性、主动性、创造性可言？而没有职工群众和各级领导这“三性”，任你有三头六臂，也不会把事情办好。影响下属积极性，同时也就影响了人才的锻炼和成长。
再次是不利于团结。副手的“越权”，实际上也是一种“侵权”现象。对下“越权”，实际上也是一种“侵权”现象。对下“越权”，使下属有职无权，下级会产生“上级领导对自己不信任，不重用”的疑虑；群众也会对这样有职无权、说了不算的领导产生抱怨情绪，从而使领导者加深了与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级“越权”，也会有目无领导、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。
防止和纠正“越权”，不妨采用以下的技巧：
（1）明确职责范围
（2）进行一级抓一级的教育
（3）为下属排忧解难
如果发生下属“越权”，视情况采取不同的方法加以纠正。
一是先表扬后批评。要具体分析，不要简单指责，有的“越权”动机是好的，但行为不当，要指出问题和危害。
二是维持现状，下不为例。有的下属越权决定和处理问题可能和主管领导的思路、决策相吻合，是正确的，有的地方干的更漂亮，成绩更突出。这样就要自然维持下去，但也要下不为例。有的不太注意，但影响不大，这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化。
三是因势利导，纠正错误。“越权”处理的问题有错误的，就要予以纠正，还要批评，使下属吸取教训，认清“越权”危害。
每个副职领导包括一般干部都要对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己“越权”。
副职领导防止和克服自己“越权”，唯一的实际方法是靠自尊、自爱、自慎、自控。权力本身就是有效的控制。行使权力的人要提高权力的自控能力：
一是控制对权力的占有欲。封建权力欲意识，在一些副手那里时有表现。他们认为权力到手，便可主宰一切，有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断、个人说了算，建立自己的小天下。这种封建思想残余必须打掉。认清权力是人民给的，是公仆手中的工具，只能为人民掌握权力，为人民用好手中有限的权力。
二是增强自我角色意识，时时检查自己应干什么。每个人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家长，在家长面前是晚辈；上讲台是先生，台下听是学生；看电视是观众.买东西是顾客；在上级面前是下级，在下级面前是领导。任何领导者，“上朝理政”是领导，权限以外是普通工作人员，在党支部是普通党员，在国家是普通公民。
这样按客观实际认识自己，才有自知之明，才能把自己放到适当的位置，在不同场合，对不同事情扮演不同的角色。领导任何时候都要以普通劳动者身份出现，这才是高明的、有觉悟的、受人尊敬的领导人。凡是当权时盛气凌人，高高在上，滥用权力，不可一世，把权力当成私有专利的领导，下台后都没有好结果，尤其在人际关系方面。
三是保持在职权范围内开展工作。任何领导的权力，都是上下有限，左右有度，有个范围。副职领导要明确自己的权力极限，不要越过，在权力范围内行事。
有的副职领导为了防止和克服自己“越权”，对自己提出克服“四过”（对人对事要求过严、过高、过细、过急）；坚持“四少”（对微观工作少听、少问、少说、少做）；做到“四不”（对人对事不急、不躁、不气、不恼）；运用“四法”（座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法）。
如果能做到这些，就会较好防止“越权”现象的发生，能高屋建瓴地做好本职工作。
除此之外，副职领导还要安排好自己的工作日程，订好自己的工作计划，按部就班地工作。这也有助于预防工作的随意性，避免“越权”现象的发生。