四、企业家与艺术家

文化企业经营上最大的挑战就是对人的管理，特别是对艺术家和高级创意人员的管理。我国现在多数文化企业都是艺术家华丽转身去当企业家，这就更值得研究。艺术家能不能当企业家呢？这个问题不能一概而论。艺术家可以当企业家，但是艺术家必须要转变角色。举个例子说，如果某个艺术家原来是一个著名歌舞团的团长，转企改制之后，又让他（或她）担任中国演出集团的董事长兼总经理，那么他（或她）会不会把这个企业搞破产了？如果他（或她）不想搞破产，第一件事，就要禁止自己去演出，禁止去想自己演出的事情。那他（或她）重点考虑的事情应当是：创作什么样的产品才能符合市场的需求，怎样才能通过有效的激励措施把企业的人才的积极性充分调动起来，比如让他们去做一次广告代言，企业也可以有百分之二十的收入。这是他（或她）要考虑的最重要的两件事情。而最不重要的，甚至一点儿都不需要他（或她）再考虑的，就是他（或她）再出去唱歌，某个作品有什么意思。这些事情和他（或她）一点儿关系都没有了。她转变得越彻底，这个单位经营得就越好。她转变得越不彻底，那么这个单位就可能越麻烦。有个艺术家说，咱们讨论要做一个5000万的大舞台、大制作，然后把他（或她）的热情煽动起来，又回到艺术家的本来面目了。这5000万的项目投资下去，制作出来，有没有人欣赏？只有一类人，也就是送票请领导来看。所以有时我把“五个一”工程奖叫做抽屉里的艺术精品，拍出来就是为了塞到抽屉里的。因此，需要区别各种不同的所谓“艺术”的概念和不同的艺术品。有的所谓艺术品是专门取悦领导的，有的艺术品是专门要满足艺术家自己的兴趣的，而真正好的艺术品则在产业里，一定要满足大众的需求，就是有顾客导向的观念和方法。

其实，在艺术类企业当中或者文化产业当中，艺术家不适合于做最终的决策。也就是说，艺术家的意见只能供企业家或企业管理者参考。现在有一些艺术家想干一些项目，就老去忽悠老板，忽悠到最后，老板就同意了。但是，好的企业家是不为人所动的。从领导素质角度看，人可以分为两类，一类适合做领导，一类适合做部下。适合做领导的，是外柔内刚或者内方外圆。外柔内刚或者内方外圆你可以忽悠他，但是你决忽悠不动。第二类人叫外刚内柔，表面看起来很有原则，被人家忽悠一段时间以后心就软了，因为他内柔。这种人就不适合做领导，因为他最后会没有原则。所以做领导一般都有原则，不管他的原则好坏。那么，艺术家最大的特点是什么？就是为了他（或她）的理念，可以很有韧性，会很坚持，一直忽悠，实在不行了，他（或她）会找某位领导来压，压到最后企业就会糟糕的。所以艺术家一定要在企业当中明晰自己的角色定位，要么就当一个完全不受管制的自由职业者（艺人），要么就受企业的管制，按照企业的战略来行动，否则这个企业就很糟糕。而我们现在很多企业，比如说广告公司的创意总监，其地位太高了，这就容易出现本末倒置的管理弊病。总之，艺术类企业做决策要有一个基本顺序，即艺术家提出来某种意见，请CEO来评估，CEO拿到董事会上去寻求判断，这样一级一级往上送的时候，就形成了一个有效防范风险的、好的决策方法。如果艺术家直接忽悠企业家，企业家一旦同意，把支票一开，可能这张支票就很容易打水漂。

现在有好多地方在搞某一个大型的舞台项目，其动机和着眼点基本上是违背文化产业内在规律的。有的人是为了取悦官员，搞政绩工程；有的人是艺术家，自我感觉良好，觉得我弄这样一个工程，到时候会产生轰动效应的，自己就会像张艺谋一样，名满天下。所以你给他多少钱，他都往里砸，要砸出个跟张艺谋一样的项目来。那种大型舞台，特别是歌舞类节目，在中国已经没有多大市场了，有的早就被送出历史舞台了，谁要再以此为主业来运作的话，基本就是在瞎折腾。当然，要是投资少的话，玩玩也未尝不可，要是投资几千万，不考虑市场需求，再加上本地的人基本上不看这些作品，就完全是劳民伤财了。我们认为今后比较流行的演艺类节目，应当效仿现代的二人转。因为现代的二人转已经变成了一种娱乐性的综艺节目，它里面有模仿秀，有话剧，有脱口秀，有独白，有相声，有小品，已经把很多元素糅合在一起。所以现在真正走出来的二人转，虽然还是二人，但是已经不转了，二人在那儿逗乐给观众欣赏。

总之，企业做大型演艺项目的时候，一定不能由艺术家做最终的决策。因为那是企业的战略性事项，是要拿到董事会来讨论的。所以现在好多艺术类企业，大都是事业单位改制，没有董事会设置。没有董事会，所有的压力就都在负责业务的剧团团长身上，那必然会不断出现上述的问题。企业董事会是承担压力的最重要的一个组织，艺术家假如对某种东西有意见，可以到董事会来说服大家。而董事会，一定要聘请一些外部的董事来帮助做决策，董事会不同意，不是剧团团长不同意，这就能有效地规避许多不必要的投资风险的发生。