教育培训促进文化生根

最近在和一位企业领导交流的时候，听到现在有些员工参加培训是“报到时激动、听课时感动、回去后不动”。

于是我就开始发问了：“为什么回去后不动？”回答说：“回去以后习惯势力太强，环境的力量太大，要想自身行为变化缺乏系统支撑。”

我问：“为什么不好的习惯势力大于好的习惯势力，为什么守成的环境大于创新的环境？”回答道：“参加培训的人数太少。”

我问：“为什么参加培训的人数太少？”回答道：“工作太忙，事情太多，培训内容的实用性不好，各级管理人员不愿意安排骨干员工去参加培训。”

我问：“如果培训内容有助于提高工作效率和员工积极性，有助于各级管理者提高管理能力，这样的培训会愿意参加吗？”回答道：“当然就愿意了。”

我问：“现在培训工作的安排有什么问题吗？”回答道：“有问题。没有计划性，缺乏系统性。今天请一个A公司的老师，明天请一个B公司的老师，讲的内容和实际差别大，讲的观点彼此有矛盾，参加后思想混乱，还不如不参加。”

我问：“现在不是年年在做培训计划吗？怎么还会没有计划性呢？”这位领导回答道：“他们做的培训计划只是拼凑罗列了各个部门上报的培训需求，没有系统听取领导意图，没有对企业整个组织的需求进行系统诊断。”

我问：“为什么会这样呢？根本原因是什么呢？”回答道：“他们只是将培训看作是提高个人绩效和团队绩效的战术工具，而没有将培训看作是提升组织绩效和转变企业文化的战略工具。”

一连串的问答，终于得出和印证了我在参加南网教育培训目标考核工作、听取基层供电局领导汇报后的感受：“一流的领导抓管理、重文化建设，防患于未然，二流的领导忙救火、做具体工作；一流的领导抓培训、重过程控制，二流的领导忙开会、等结果发生。”

如何让教育培训成为企业组织绩效提升和企业文化转变的战略性工具呢？我们服务电力企业多年的经验表明，企业自身的培训管理体系和内部师资建设固然是非常重要的，但是一定要有一个稳定的、愿意长期致力于研究电力行业和电力企业的、高水平的外部合作伙伴，而且这个合作伙伴自身的管理理论和管理实践必须足以成为电力企业的标杆和样板，而不只是会搬运老师和中介课程。

那么，有了完善的培训管理体系、合格的内部师资队伍和稳定的外部合作伙伴之后，又需要如何做呢？

首先，需要对企业进行系统的组织健康状况诊断，就像是人体的全面体检，从生理到心理，从器官到精神，全面诊断，找出不健康或亚健康的症状表象，并分析出来原因所在。

根据我们服务电力企业的实践，诊断出来的常见病有以下这些：企业战略不清晰，目标不明确；员工职业化素质不够高，对工作不能尽心尽责；部门内部团队协同作战的氛围差，没有有效的沟通机制，协作不足；部门之间，尤其是有不同分管领导的部门之间壁垒森严，严重缺乏沟通和配合；业务流程要么没有，有的话不顺畅；有些管理需求有开头没结尾、有部署没考核，没有形成闭环；在追求高精尖显性业绩的过程中，最基础的工作没人愿意做，导致先进的东西用不起来；有些管理者脑袋里只有指挥命令这根儿弦，没有服务配合这根儿弦等症状，不再逐一罗列。

其次，要根据企业的战略目标和当年工作重点，制订出合理可行的组织健康改进计划。在制订改进计划时要注意：既要关注局部最优，又要关注系统最优；既要关注当前最优，又要关注长远最优。组织健康改进计划大致分为三类：重点提升组织绩效的、重点提升团队绩效的、重点提升个人绩效的。

最后，组织健康改进计划要在企业领导班子中间达成共识，要在企业中层管理人员层面进行宣传贯彻，得到他们的理解和认同。一定要安排各单位的骨干人员率先参加培训，他们的思维观念和工作行为发生了改变，就会对其他员工产生有力的影响，就会营造出一个有利于战略落地和文化生根的氛围和环境。

至于培训项目的具体实施，则可以完全按照我们编制的《培训项目全生命周期质量管理体系》中的要求去逐项落实，综合采用体验式培训方法、建构主义教学方法、VISA培训理论、FAST培训理论、PDCA闭环管理、项目管理理论等，使得培训方案的课程设置有针对性、每门课程的内容之间有连贯性、每位老师的观点之间有一致性。

我们在南方电网系统的广州供电局、昆明供电局、贵阳供电局、海口供电局、贵港供电局以及国网系统的国网新源、国网能源（现为神华国能）、大连供电局等企业中系统而深入的培训与咨询服务实践正好印证了我们的以下结论：

教育培训工作本身做到位了，企业的绩效管理系统配合到位了，各级领导和管理者表率作用做到位了，何愁工作环境不能改善，何愁工作任务不能完成，何愁管理意图不能实现，何愁良好习惯不能形成，何愁企业战略不能落地，何愁企业文化不能生根？

2010年3月1日